第五章人员招聘与培训

第五章人员招聘与培训企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。

——松下幸之助本章主要内容第一节人力资源与管理第二节人员招聘第三节人员培训第四节员工职业生涯规划与发展第一节人力资源与管理人力资源是指一定时间、一定空间地域内的具有正常智力、能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。人力资源的重要作用人力资源的质量人力资源管理的基本原理人力资源管理的內容人力资源的确保、开发、薪酬、维持

1.确保：人力规划、工作研究、任用管理

2.开发：教育训练、绩效考核、人力异动、

前程管理

3.薪酬：薪资管理、福利措施、劳动条件

4.维持：人际关系、劳资关系、纪律管理、

离职管理

人力资源管理的內容

组织设计

工作分析与工作设计

人力资源规划

招募

甄选

训练与发展

绩效评估生涯发展管理领导与激励薪资管理奖金与福利员工安全与卫生劳资关系纪律管理人力资源部门的角色组织定位作业性角色→功能性角色→策略性角色直线与幕僚专业幕僚：支援组织内其它部门(內部顾客)人力资源管理活动需要直线主管的配合人力资源管理的整合人力资源管理各项活动之间的整合和其它功能部门整合人力资源主管的挑战劳动力的多样化法规的改变组织的结构性改变精简/缩编：外包：企业再造：指重新思索公司的根本，以激进的方式重新规划，由根本改善成本、品质、服务及效率等层面。技术及管理方法的改变自我管理团队：团队成员地位相等，皆須负责特定范围的工作。人力资源管理者应具备的条件企业管理的专业知识人力资源管理知识与技能变革管理沟通协调国际观第一节人力资源与管理人力资源的重要作用人力资源的质量人力资源的基本原理一、人力资源的重要作用鲁国国君鲁哀公问孔子的弟子有若：“现在年年饥荒，国家的用度不足，怎么办？”有若回答：“何不只征收十分之一的田赋呢？”鲁哀公说：“十分取二，我都不够用了，叫我如何取十分之一呢？”有若回答：“百姓富足，自然会供君王之用，如此，则君王哪里会不足呢？若百姓穷苦，无财以供君王，君王哪里会足呢？”二、人力资源的质量人力资源的质量是指人力资源主体的劳动能力强弱。思想素质文化素质生理心理素质经验三、人力资源管理的基本原理要素有用原理能为相宜原理互补增值原理激励强化原理动态适应原理文化凝聚原理（1）要素有用原理人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。

企业为什么用不好人？一是没有找到他的可用之处，没有正确的识别人；二是没有创造人员可用的条件，只有条件和环境适当，人员才可能有用。因此，识才、育才、用才是管理者的主要职责。（2）能位对应原理一个组织的工作，可分为四个层级：决策层：能级最高，全局性工作（三不原则）管理层：较高级的能级

执行层：将管理层拟定方针、计划、措施变成具体工作标准、定额、方法，以及督促、检查手段的工作，比管理层能级低。

操作层：通过实际操作业完成执行层制定的工作标准、定额、接受监督检查。员工有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求1＋1＞2。（3）互补增值原理（4）激励强化原理在人力资源管理过程中，要不断创造条件，尽量满足员工的各种合理需要，以调动员工的积极性，创造更高的劳动生产率。

指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。（5）动态适应原理（6）文化凝聚原理组织文化是在一定历史条件下，某一组织在其长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。组织文化对成员有巨大的凝聚作用，良好的组织文化能够使组织成员紧密团结在组织内，从而形成一种对外的强大力量。第二节人员招聘人员招聘的定义人员招聘的目的招聘要素人员招聘的基本原则人员招聘的主要形式人员招聘的一般程序人员甄选的常用方法招聘的新趋势四、人员招聘的基本原则⑴公开、公平、公正的原则。⑵计划性原则：根据门店营运需求和业务发展计划在编制范围内进行人员招聘。⑶回避原则：门店管理人员亲属不能应聘本门店岗位，如拟录用人员为公司内部员工（除本门店管理人员）亲属，须报上级批准。⑷任人唯贤、择优录取的原则。六、人员招聘的一般程序确定招聘需求制定招聘计划实施招聘录用报到（一）确定招聘需求

⑴组织根据编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；⑵总部人事部门根据分部编制审核招聘需求；⑶主管领导审批招聘需求。（二）制定招聘计划⑴招聘岗位和人数：在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。⑵时间安排：根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑两式时间、报批时间等因素。⑶招聘渠道：利用门店公示栏按照统一格式发布招聘信息；或者前往人事部门统一指定的正规劳动职业介绍机构进行公开现场或委托招聘。（三）实施招聘⑴发布招聘信息⑵收集／筛选资料⑶测试

⑴发布招聘信息组织零星招聘原则上不在媒体发布招聘信息，可选择在门店公示栏或由区域人力资源部统一指定的劳动职业介绍机构按照统一格式发布招聘信息。⑵收集／筛选资料①在门店公示栏发布招聘信息时，应聘者先将应聘资料交服务台，由服务台转交门店人事专员或营运支持人事专员（指标准超市），然后由人事专员进行资料筛选，筛选资料应严格以各岗位任职资格为标准。②在劳动职业介绍机构进行现场招聘时，由人事专员直接收集／筛选应聘资料。③委托劳动职业介绍机构进行招聘时，由应聘者持劳动职业介绍机构的介绍信前往人事专员处递交材料。

⑶测试①通知测试：资料初选后，对预约测试的人员需先记人面试登记表，并用电话进行通知，需至少提前一天通知应聘者。通知的内容包括：需携带的各种资料（照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书等）；②验证：检验资料的准确性、真实性；③填表：填写职位申请表；④面试⑤笔试：笔试主要测试应聘者的文化素质，试题和及格标准由人事部门统一确定。（四）录用报到⑴报批：报批流程必须在三个工作日完成。⑵录用报到：报批流程完成后2个工作日内完成。七、人员甄选的常用方法1求职申请表的设计2面试3背景调查4心理测验5评价中心技术1求职申请表的设计应聘职位第一职位期望薪酬第二职位期望薪酬姓名性别年龄出生日期身高婚否民族血型政治面貌是否参加过社保到岗时间籍贯户口所在地现住址Email联系电话身份证号码1求职申请表的设计计算机技能英语能力受教育情况年

月～年

月毕业学校专

业学历最高学历、学校、学生处联系人及电话工作履历（自最近的工作写起）公司1名称工作时长合计工作内容（详述）1求职申请表的设计入职日期入职职位入职薪酬离职日期离职职位离职薪酬离职原因人力资源部负责人联系电话公司2名称工作时长合计个月工作内容（详述）入职日期入职职位入职薪酬离职日期离职职位离职薪酬离职原因人力资源部负责人联系电话1求职申请表的设计公司名称工作时长合计个月工作内容（详述）入职日期入职职位入职薪酬离职日期离职职位离职薪酬离职原因人力资源部负责人联系电话若还有其他工作经历请简单介绍如您没有工作的时间超过2个月请简单说明1求职申请表的设计主要受培训情况受训时间受训内容受训地点所获证书

家庭情况姓名关系工作单位职位联系电话2面试2.1常用的面试技术2.2提高面试质量的方法2.1常用的面试技术⑴充分做好面试前的准备工作⑵提问的技巧⑶听的技巧⑷观察的技巧⑸评的技巧

2.2提高面试质量的方法⑴精选面试官；⑵对面考试官进行培训；⑶给每个考官提供一份好的职位说明书；⑷告诉每个考官观察什么；⑸告诉每个考官注意听什么；⑹告诉每个考官如何有效地利用所“看”到与“听”到的信息，正确、客观地解释被试为反应；⑺采取评判表的形式使评判方式一致；⑻对整个面试操作提出统一的原则性要求。3背景调查背景调查最好安排在面试结束与上岗前的间隙，此时，大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有进行调查的意义。剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，对他们介绍的资料已经熟悉掌握。此时调查内容应以简明、实用为原则，内容简明是为了控制背景调查的工作量。3背景调查再者，优秀人才往往几家公司互相争夺；内容实用指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关。调查的内容分为：一是通用项目如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性；二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩.。背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。

3背景调查如果工作量较小，也可以由人力资源部操作，建议根据调查内容把目标部门分为3类，分头进行调查。一是学校学籍管理部门，在该部门查阅的教育情况，能够得到最真实可靠的信息，真假李逵即可分辨，持假文凭者此时就现原形。二是历任雇佣公司。从雇主那里原则上可以了解到应聘者的工作业绩和表现。有的雇主为防止优秀员工被挖走，而故意低调评价手下干将，以打消竞争对手的意图，所以应加以识别。第三是档案管理部门。3背景调查按照规定他们对档案的传递有一套严格保密手续，因此，档案的真实性比较可靠，而员工手中自带的档案参考价值大打折扣。但目前人才中心保管的档案存在资料更新不及时的普遍缺陷，员工在流动期间的资料往往得不到补充，完整性较差。相比较而言，国有单位的人事部门对自己的员工的资料补充较好，每年的考评结果都会入档。但源于国有单位知道跳槽的动机，在新单位决定录取之前不愿与原单位摊牌，怀有很多实际的顾虑。4心理测验心理测验是行为样组的客观和标准化的测量。它是一种标准化的、力求客观化的测量。根据测验的具体对象，可以将心理测验划分为认知测验与人格测验。心理测验的目的在于从人的素质方面来把握求职者的能力结构是否符合所招聘岗位的要求，并能预测到应聘者在今后的工作中的发展趋势。5评价中心技术5.1公文处理5.2小组讨论5.3管理游戏5.4角色扮演5.1公文处理⑴背景模拟⑵公文类别处理模拟⑶处理过程模拟

5.2小组讨论小组讨论中典型的形式是无领导小组讨论，主试一般是坐在讨论室隔壁的暗室中，通过玻璃洞或电视屏观察整个的讨论情形，通过扩音器倾听着组员们的讨论内容（当然若有条件也可以录音录制），看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见并说服他人，达到一致决议。在这种形式，主试评分的依据标准是：发言次数多少，是否善于提出新的见解和方案，敢于发表不同意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议问题，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛。5.2小组讨论还要看语言表达能力如何，分析问题、概括或总结不同意见的能力如何，乍发言的主动性、反应的灵敏性如何等。小组讨论的形式有两种，一是角色指定形式，二是无角色自由讲座形式。前者的代表是有领导小组讨论，后者的代表是无领导小组讨论，。5.3

管理游戏管理游戏也是评价中心常用的方法之一。在这种活动中，小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地解决它。比如购买、供应、装配或搬运。有时引入一些竞争因素，如三四个小组同时进行销售或进行市场占领，以分出优劣。5.4角色扮演角色扮演主要是用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中主试设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试扮演某一角色的情景，去处理各种问题和矛盾，主试通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，确定应聘者的素质潜能。管理升级1招聘时应注意的问题2招聘效果的评估1招聘时应注意的问题⑴节约成本，提高效率⑵符合国家的法律法规⑶为企业找到合适的人⑴节约成本，提高效率招聘是有成本的，招聘费用包括广告费用、场地费用、交通费用、电话费用、宣传材料费用等等。如果因招聘不慎重而使招聘来的新员工难以胜任工作岗位或马上流失，使机会成本增加，必须再重新招聘，增加了重置费用。所以应严格把握招聘的各个关口，充分了解应聘者的求职心理，把握应聘者的求职动机，运用先进科学的方法。⑵符合国家的法律法规招聘中应遵守劳动法的有关规定，坚持平等就业，双向选择，公平竞争，择优录取的原则，树立企业的诚信，取信于求职者。同时，在与应聘者签订劳动合同时，应对求职者与原用人单位所签订的劳动合同的情况进行核实，以防订立无效的劳动合同。⑶为企业找到合适的人在众多的求职者中，求职者的素质是不一样的，尤其是应聘同一职位的人，其工作经验、教育水平、个性品德、技术能力、工作效率及人际关系等方面更是参差不齐，有高有低。这就要求招聘者能够把握本企业的发展方向和目前人员的总体水平，找到真正适合于企业的人。因为，如果招聘到过于优秀的员工，远远高于本企业职务说明书中对人员的要求，有可能不仅会加大企业的开支，而且也不能充分发挥其能力而造成人才流失，反而增加招聘成本；如果招聘到素质较差的员工，则其难以胜任工作，不仅会增加培训成本，而且有可能影响劳动生产率，甚至贻误工作。。2招聘效果的评估⑴成本效益评估⑵数量与质量评估⑶效度与信度评估⑴成本效益评估成本效益评估是对招聘效率的评价，通过对招聘中的各项费用进行审核，与招聘计划中的预算进行对比分析，来评判招聘的效果。计算方法如下：总成本效用＝录用人数/招聘总成本招募成本效用＝应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用＝正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比＝所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本⑵数量与质量评估数量与质量评估是对招聘过程的控制管理评价，这不仅可以体现招聘的工作质量，而且可以检验人力资源规划的准确性。计算公式如下：录用比＝录用人数/应聘人数×100%招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数×100%应聘比＝应聘人数/计划招聘人数×100%⑶效度与信度评估效度与信度评估是对招聘中所用的各种招聘方法的正确性和有效性的检验。效度是指测评结果的有效性程度。即想要测评的应聘者的特征对其实际特征反映的真实程度。效度有三种：内容效度、结构效度与关联效度。第三节人员培训一、员工培训概述二、科学的培训流程三、员工培训的方法一、员工培训概述（一）员工培训的概念：员工培训是指组织在将组织发展目标和员工个人目标相结合的基础上，有计划组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。培训与开发的区别培训时间较短，开发时间较长；培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；培训的内涵较小，开发的内涵较大。一般情况下，两个概念混用。对企业而言：①有利于企业人力资源整体素质的提高，是调整人与事之间的矛盾、实现人事和谐的重要手段②有利于企业加强自身对外部环境的适应性③能够提高企业自身改革和创新的能力（具体而言，表现在：可提高开发与研制新产品的能力；可改善工作质量；可降低损耗；可减少事故的发生；可减少矿工和迟到现象；可改善管理内容）对员工而言：④可增强就业能力⑤可增加获得较高收入的机会⑥可获得除收入以外的其他报酬⑦可增强职业的稳定性（二）员工培训的作用和意义（三）员工培训的原则

1、激励原则（将培训作为有效的激励）

2、个体差异原则

(要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同的要求以及其他差异，区别对待。即因人施教）

3、实践原则（注重实践机会的创造）

4、效果反馈和结果强化原则（反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差；强化是结合反馈对接受培训人员的奖励和惩罚。）

5、设置明确的培训目标（目标的设置要合理、适度，同时对每个人的具体工作相联系，是接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续）

6、培训效果的延续性原则（四）员工培训的分类国外学者将企业员工的培训归纳为三类，即工作态度的培训，工作技能的培训和相关知识的培训。工作态度培训包括，树立员工的正确观念、价值判断、责任感、事业心等等方面的培训；工作技能培训，即与员工岗位相关所需要的技术和能力的培训；相关知识培训，即开拓员工知识面、开发员工素质与潜力的培训。1.员工职业生涯发展的培训新员工入门培训和上岗前培训员工上岗后的适应性培训员工转岗的培训专业技术人员培训管理人员的培训员工退休前的培训2.员工的专门项目培训转变观念的培训专项技术培训专项管理培训3.网络培训（1）传统培训模式的局限性被动性滞后性信息交流的局限性高成本性

（2）网络培训的优缺点优点：自主性时效性资源共享性学习互动性经济性缺点：即时交流性差使用上存在一定困难培训内容和方案有待完善二、培训工作流程（一）培训需求的分析培训需求分析，是根据组织内部的特定情况，通过调查研究，确定组织内需要接受培训的人员和需要培训的项目或培训内容。1.组织的培训需求分析调查现状预测组织未来的人力资源需求综合分析现有的人力资源供求情况作出培训费用测算和预期的培训收益测算2.员工个人的培训需求分析员工培训意向调查评估分析员工的工作行为和培训意向（二）设置培训目标在培训需求分析的基础上，需要设置培训目标，以使培训更加有效。有了培训目标，才能确定培训对象、培训内容、方法等具体工作，并可在培训之后对照此目标进行培训效果评估。培训目标一般包括三个方面的内容：一是员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完成指定的学习成果的条件。员工培训的目标1、员工培训的一般目标诱导和指引绩效的改进拓展员工的自我价值改进高层领导的管理水平

—美国人力资源教授斯塔尔2、员工培训的具体目标

①培养员工的职业精神②提高员工的专业水平③培养员工的团队精神④培养员工融入企业文化

（三）确定培训对象员工培训需要时间和费用，组织对不同人力资源的素质提高的要求也有轻重缓急。为了最大限度地提高员工培训的投资收益，必须根据组织发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法。确定培训对象的原则：组织急需原则关键性原则长远性原则（四）制定培训计划和评估结果1.编制培训计划根据ＨＲ的总体计划和调查分析与选择的结果，制定若干培训项目计划，并制定每个培训项目的主要内容和效果目标。对上述培训项目作出经费预算，师资落实途径以及培训时间和地点的安排。写出计划实施方案细节。将培训计划草案送交有关部门或人员审阅讨论，并加以修改。形成人力资源培训计划并由培训部门或培训主管负责执行。2.评估培训结果（1）确定评估标准：目的、成本、效率、资源利用（2）培训效果的层次分析：反应层次、学习层次、行为层次、结果层次（三）员工培训的方法1、授课2、案例培训法3、讨论法4、角色扮演培训法

5、网上培训6、游戏7、计划性指导8、T小组培训方法T小组授课角色扮演计划性指导T小组游戏案例研究研讨会各种培训方法的效果

1.授课

程序化教学:是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲授所要培训的知识、技能。①是一种比较经济、有效的培训方式，可以使众多学员在较短时间内学到一些基本知识；②有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激励、相互学习；③该方法操作性较强；④培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于把握培训的速度和进度⑤是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作用和反馈；⑥仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。

优点缺点

2.案例培训法：

是围绕一定的培训目的，把实际中真实的情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究或相互讨论的方式，来提高学员的分析和解决问题能力的一种培训方法。

3.讨论法：也叫研讨法

是就某个培训主题召集受训人员，大家展开广泛而深入的讨论，使受训人员在讨论中运用所学过的知识达到互相学习、分享观点的培训效果。①通过讨论和交流，可以使学员进一步理解所学过的知识；②可以训练学员的思维方式；③有助于培养学员的综合能力；④有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发现自己的缺点和不足；⑤有助于提供运用所学知识和原理的机会，引起进一步学习的驱动力

4.角色扮演培训法：又叫情景模拟法。

是根据培训主题，给受训员工提出一组情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看，表演结束后进行情况汇报和总结，扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨论。其精髓在于“以行动作为练习的内容来开发设想”。是针对问题采取某种实际行动，从而提高学员的实际处理问题的能力和水平。

5.网上培训（e-learning)：

是通过网络及有关的计算机软件进行技能和知识的培训和学习，学员通过观看网上影片和示范、阅读学习性的电子书籍、在网上练习互动式的培训内容和案例研究等等进行相关知识和技能的带有自主性的学习。

6.游戏（可分普通游戏和商业游戏)普通游戏是指一些经过精心设计，表面上与其他游戏相差无几的活动，其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活动。商业游戏需要受训者作出一系列决策，每次作出决策不同，下一个情景也将变化，可以看作是案例研究的动态化，商业游戏可以是按一个市场划分，也可以按一家企业划分，也可以按一个职能部门划分。7、计划性指导

计划性指导是指一种以书面材料或电脑屏幕提供阶段性信息的培训方法。在学习的每一个阶段的材料后，受训者必须回答这一阶段的有关问题，每一回答后，会提供正确答案作为反馈。受训者只有通过前一阶段的所用问题，才能进入下一阶段的学习。

8、T小组又称敏感性小组。他的主要方法是由受训者组成，人数在12人以下，每个组配一位积极观察组员行为的培训师。培训时没有固定的日程安排，讨论点问题往往涉及到小组形成中现时、现地的问题，主要集中在为何参与者的行为何如此？培训方法反馈强化实践激励转移适应个体费用案例研究研讨会授课游戏电影计划性指导角色扮演T小组中优差优差优良中中良差中差中良中良良差差差良良良中优差良差良中中中良差中差差良中差中差差差中偏良中中低中偏低低中偏高中高中偏低中偏高各种培训方法的学习效果比较

各种培训方法学习效果比较（等级）内容方法获得知识转变态度解决问题技能人际关系技能参与者接受性保持知识案例研究研讨会授课游戏电影计划性指导角色扮演T小组418563275374682114728635548367121572483642375168第四节员工职业生涯规划与发展员工职业生涯规划概述职业生涯规划的作用职业生涯发展阶段什么是职业生涯规划职业生涯规划是指个人结合自身情况、眼前的机遇和制约因素，为自己确立职业方向、职业目标，选择职业道路，确定教育计划、发展计划，为实现职业生涯目标而确定行动时间和行动方案。两大特征：个性化和开放性外职业生涯主要是指从事职业时的工作单位、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。内职业生涯主要指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。内、外职业生涯的关系内职业生涯的发展是外职业生涯发展的前提，内职业生涯带动外职业生涯的发展。它在人的职业生涯成功乃至人生成功中具有关键性作用。因而在职业生涯的各个阶段，我们都应重视内职业生涯的发展。尤其在职业生涯早期和中前期，我们一定要把对内职业各因素的追求看得比外职业生涯更重要。打开你观念的抽屉你的才能也会在社会的银行里生利息，将来能连本带息地还给你。对于年轻人来说，注重才能的积累远比注重薪水的多少更重要，因为它是每个人最厚重的生存资本。职业生涯规划的关键在职业生涯发展的道路上，重要的不是你现在所处的位置，而是你迈出下一步的方向。什么时候你的工作热情和努力程度不为你的工资、待遇以及同事、老板对你的议论、评价所减低时，从这个时候起，你就开始为自己打工了。人生发展阶段

幼年期

少年期

青年期

壮年期

老年期从20岁到60岁，从事职业的时间是40年，约14600天DanielJ.Levinson：职业生涯七阶段论年龄阶段职业生涯阶段主要任务16岁-22岁建立基础阶段建立个人独立性及自信心，学习基础知识和技能的阶段。23-29岁进入成年阶段选择自己的生活方式，建立工作目标，面对第一次事业成功或失败的阶段。29岁-32岁改变适应阶段个人的事业逐渐成熟，许多人通过更换工作来调整生活方式，确定和强化个人的价值及生活方向。32岁-39岁事业前进阶段工作是个人生活的最主要项目，工作能力达到最高峰，但常常遇到家庭的压力和重新适应社会变化的困难。39岁-42岁中年危机阶段有些人回顾以往不如意，但并非每个人都将此视为危机，有些人将目标及生活方式重新再调整，做一些新尝试。42岁-50岁开放发展阶段大部分人的事业已达到顶峰，能力和事业心已获充分展现，是重新调整工作兴趣的阶段。50岁-退休维持回忆阶段这一阶段许多人继续发展，增进自我了解，但有些人却开始衰退。管理人员的职业生涯周期年龄段职业生涯阶段主要任务22岁-30岁职业生涯早期学习、了解、锻炼30岁-40岁职业生涯中前期职务轮换、增长才干、寻找最佳贡献区40岁-55岁职业生涯中后期创新发展、辉煌贡献55岁-65岁职业生涯后期总结、教授经验找到职业锚的标志我到底要干什么我实际能干什么我为什么干这个找到职业锚的平均年龄：40岁

各种管理类型人才的特点续表人的全面发展什么是人的全面发展？----八大体系的开发

在法制化建设、民主进程不断发展的市场经济社会里，人们会普遍追求拥有健康的生理体系、健全的人格体系、丰富的知识体系、多方面的能力体系、良好的人际关系体系、丰硕的职业生涯成果体系、幸福和谐的家庭生活体系、丰富多彩的人生活动体系的全新生活方式。

----职业生涯开发与管理的根本目的是为了人的全面发展职业生涯成功是人生成功的核心组成职业生涯成功方向和成功标准的多样性进取型——视成功为升入组织或职业的最高阶层。特别注重在群体中的地位，追求更好职务。安全型——追求认可、稳定；视成功为长期的稳定和相应不变的工作。自由型——视成功为经历的多样性。攀登型——视成功为螺旋式不断上升、自我完善。平衡型——家庭、事业、自我事务等均衡协调发展。职业生涯规划的主要内容1.题目2.职业方向及总体目标3.社会环境分析结果4.企业分析结果5.自身条件及潜力测评结果6.角色及其建议7.目标分解及目标组合8.成功的标准9.差距10.缩小差距的方法及实施方案十项内容的相互关系1.将美好愿望变成目标—题目

职业方向总体目标2.通过可行性研究看实现目标的可能性

环境分析职业分析行业分析

企业分析个人分析及潜能测评角色建议3.施工图

对准差距找对方法实施步骤完工日期美好愿望、职业方向与职业目标没有愿望，人生就没有动力没有方向和目标，动力就无所释放没有目标的实现，就永远体会不到成功的喜悦人生成功的步骤确定你到底想要什么?清楚知道现在的行为模式能否得到它?找出更有效的行为模式去实现它相互转化将职业生涯的美好愿望转化为坚定的职业方向和可实现的目标美好愿望职业方向人生目标目标的作用哈佛大学的调查:哈佛大学曾经对一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，进行了跟踪调查，结果显示如下：目标的作用3%的人有清晰且长期的目标10%的人有清晰的短期目标60%的人目标模糊27%的人没有目标那些占3%者，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。25年来他们都朝着同一个方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏创业者、行业领袖、社会精英。那些占10%有清晰短期目标者，大都生活在社会的中上层，他们的共同特点是：那些短期目标不断被达成，生活状态步步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士。如医生、律师等。其中占60%的模糊目标者，几乎都生活在社会的中下层，他们能安稳的生活与工作，但都没有什么特别的成绩。剩下的27%的是那些25年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨社会，抱怨世界。25年后确定职业方向职业方向是对职业的选择。如律师、教授、医生、音乐家、军人、企业管理人员，反映主观动机或者是主观愿望。故事：超着北斗星走，就能走出沙漠。思考在你的职业生涯道路上，你是否曾经绕圈子？现在仍然在绕圈子吗？你是否愿意开始新的生活？你新生活的方向是什么？应注意的问题不能同时有很多方向不能总改方向个人分析包括了解自己的目前状况和发展潜能个人分析自己目前状况发展潜能了解自己的目前状况对过去职业生涯做总结依据个人背景材料，对自己的能力、潜力进行自省和评测明确自己的发展预期目标职业趋向评测

不同职业对人有不同的人性要求，从个性特征的角度说明他适合的职业，帮助了解自己人格特征及这些特征与一些职业的关系。职业素质测试

评价自身优势能力品质，看看适合从事哪些职业活动。职业知识测试

自身所具备的知识的水平。职业心理测评职业心理健康体检、性格测试，职业心态指导。潜能评测的主要功能目标分解的方法目标组合的方法建立自己的成功标准体系目标分解是为了实现目标具有可操作性目标组合是为了处理好不同分目标之间的关系清晰的成功标准使人调整心态，获得最大收益职业目标分解是根据观念、知识、能力差距，将职业生涯长期的远大目标分解为有时间规定的长、中、短期分目标，直至将目标分解为某确定日期可以采取的具体步骤。目标分解一直分解到你知道为实现你十年后的目标今年干什么、明天干什么目标分解方法目标分解方法按性质分解按时间分解外职业生涯目标内职业生涯目标最终目标长期目标中期目标短期目标外职业生涯目标外职业生涯目标工作内容目标职务目标工作环境目标经济收入目标