【A酒店员工敬业度提升对策研究11000字（论文）】

A酒店员工敬业度提升对策研究TOC\o"1-3"\h\u1.绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3国内外研究现状 11.4研究方法 22.相关概念及理论基础 32.1相关概念基础 32.2理论基础 33.A酒店人力资源管理的现状 53.1酒店概况 53.2酒店组织结构与人员概况 53.3A酒店员工敬业度分析 94.A酒店员工敬业度影响因素的原因分析 94.1激励机制不完善 94.2员工发展及培训管理体系有待完善 104.3绩效管理有待改进 104.4员工工作生活不平衡 105.A酒店员工敬业度的提升对策 115.1完善激励机制 115.2完善人才发展与培训管理体系 115.3建立科学的绩效管理体系 125.4加强员工的职业生涯管理 12总结 12参考文献 14A酒店员工敬业度提升对策研究摘要：随着中国经济的快速发展，各类型酒店在国内迅速扩张，酒店之间的竞争愈演愈烈。这不仅反映在酒店对生意的争夺上，同时也反映了酒店人才供不应求的现状。酒店员工的敬业度，是酒店人力资源管理中十分重要的问题，一直都被理论界和企业界所重视，因为它直接影响到酒店产品的质量和顾客的满意度，进而影响到酒店经营的成败。因此，本文以A酒店为例，研究A酒店人力资源管理的现状，并针对酒店员工敬业度的影响因素进行分析，深入剖析了解后提出相对应的解决对策，完善A酒店人力资源管理成效，提升员工对酒店的敬业度，进而增强A酒店的竞争力。关键词：人力资源管理；员工敬业度；提升对策一、绪论（一）研究背景任何一家酒店要立足于社会并有所发展，必须有维持酒店经营活动的资源：人力资源、物力资源、财力资源、信息资源以及作为服务性行业特有的无形信誉资源。酒店使用的各种资源中，人力资源是最主要的。正因为员工的敬业度对企业来说如此重要，所以关于员工敬业度的研究也越来越受到理论界的重视。A酒店是中国最早的一批五星级酒店之一，由于早年全国的高档酒店数量有限，加之酒店工作环境好，从业人员收入高，因此A酒店经历了非常辉煌的发展阶段。但是近几年来由于受酒店行业外部环境的影响，日益剧增的各类型酒店及民宿的崛起，酒店之间的竞争越演愈烈，导致A酒店收入及利润连年下滑，另外一方面是A酒店内部的原因,A酒店工资结构跟不上时代的进步，老员工比例占员工总数越来越多，但却没有新的上升空间，新员工加入后又受到老员工的消极情绪影响，整体工作效率不够高，慢慢有混大锅饭的趋势。近年来A酒店基层员工流失较严重，中高层人才招聘困难，员工敬业度整体下降。因此，如何对企业员工采取有效的措施，系统提升A酒店的人力资源管理水平,提高员工的敬业度和工作积极性,成为迫切需要解决的问题。本文以A酒店为研究对象，希望针对上述问题提出A酒店员工敬业度提升对策,帮助A酒店更好地进行人力资源管理。（二）研究意义具体来说﹐首先酒店企业员工所具备的敬业程度能够有助于酒店的高级管理者对当前情况下酒店的业务经营情况以及发展情况做出较为准确的分析与判断，从而实施更加有针对性的发展策略以及管理方案。其次酒店企业员工所具备的敬业程度能够帮助企业的高层管理者加深对革命员工的工作状态掌握情况,提升管理者的效率与水平。除此之外酒店企业员工的敬业程度有助于酒店员工加深对酒店企业内部的了解和认识，提升酒店员工对酒店企业的归属感。最后酒店企业员工所具备的敬业程度还能够切实的提升员工的服务态度与服务水平,从而有助于整个酒店企业的服务能力与服务质量得到相应的提升,帮助酒店企业完成其所既定的发展目标与发展方案。（三）国内外研究现状1.国内研究现状国内相关学者对于员工敬业度的研究较广，叶银丹和刘零（2020）在现有制造业企业员工敬业度研究的基础上，对国内某大型制造业企业管理者与人力资源部门相关人员进行访谈以及对全体员工进行敬业度抽样调查，提出了制造业员工敬业度驱动因素理论框架。随后，利用敬业度抽样调查获得的微观数据，应用因子分析和Logistic模型研究各驱动因素对敬业度影响的大小。结果表明：员工敬业度的影响因素按其影响力大小依次为满足与成就感,上级与管理，信息与沟通，政策与流程，工作目标与任务，全面薪酬，培养与发展，人际关系与氛围，年龄和职位。最后，结合访谈和调查数据的实证结果，提出了提高员工敬业度的管理建议[1]。郭森（2021）综合了部分国内外的文献资料，阐述了员工敬业度的概念，指出了影响员工敬业度的因素，提出了解决民营企业员工敬业度问题的方法[2]。韩泽瑜（2020）在中车四方车辆有限公司青年员工敬业度问卷调查的基础上，采用实证研究的方法，分析和验证了员工敬业度的影响因素，并根据实证研究的结果提出了国有企业青年员工敬业度提升的建议和策略[3]。刘瑞（2020）研究兰州农商银行员工敬业度现状。通过对以往研究的整理参考以及对兰州农商银行企业发展现状、组织文化、发展沿革等要素分析，设定个体因素及组织因素两个方面作为研究员工敬业度的落脚点。并通过设计调查问卷和访谈，设定测量依据与标准，定量及定性研究兰州农商银行员工敬业度整体水平以及影响因素，得出员工敬业度测量结果为3.24，处于中等水平。最后，通过原因分析，从个体与组织两个方面提出兰州农商银行员工敬业度的提升策略[4]。2.国外研究现状自从社会中开始出现了敬业度这个概念之后，国外相关研究学者就展开了对员工敬业度的研究，MSAbdullahi和KRaman（2021）探讨马来西亚私立大学(MPU)继任计划实践(SPP)对员工敬业度(EE)和员工绩效(EP)的影响。研究的重点受访者(10473人)的样本选取中，采用分层简单随机抽样的方法，研究样本由314名MPU学术人员组成。结果表明，SPP对EP有显著的影响，SPP与EP的关系部分是通过EE介导的[5]。RDhiman（2021）分析了，教育企业家中预测员工敬业度和学生满意度的决定因素。评估了可能有助于理解员工敬业度和满意度不同方面的发现的知识和信息。综述的结果证实，以往关于建立员工敬业度与学生满意度关系的研究很少。员工敬业度的主要驱动力是工作环境、领导力、团队和同事、培训和职业发展、薪酬、组织政策和工作场所幸福感。我们还提出了未来的研究议程，鼓励研究人员在员工敬业度和学生满意度领域开展全面的研究[6]。MAAhmad和AHashmi（2021）调查了人力资源实践的影响，如招聘和选择，培训和发展，奖励和补偿，以及绩效管理在巴基斯坦中小企业的业绩。采用问卷调查的方式收集数据，并运用smart-PLS对数据进行分析。结果表明，招聘与选拔、培训与发展、薪酬与绩效管理与中小企业绩效之间存在正相关关系[7]。（四）研究方法1.文献分析法本文主要通过整体国内外关于人力资源管理及知识型企业的相关理论，这些理论文献主要来自于中国知网、书本和各类期刊，通过对理论的梳理为本文的研究提供理论支撑。2.案例研究法本文以A酒店为案例研究对象，分析A酒店员工敬业度的现状，并提出了员工敬业度提升的策略。二、相关概念及理论基础（一）相关概念基础1.员工敬业度所谓酒店员工敬业度就是指对所在的酒店及所从事工作的一种忠诚和热爱。表现在对所从事的酒店工作认真负责、尽心竭力，尽自己最大的努力为客人提供最优质的服务，努力为酒店创造出良好的经济效益和价值，并将自己的一生与酒店事业联系起来，在事业的成功中实现个人的人生价值。2.员工敬业度的影响因素（1）企业针对内部员工所制定的发展前景与发展规划对于企业内部员工来说，企业的所有者或者企业高层管理者能否针对其员工制定出详细的发展规划，设计出符合员工自身实际需求的发展方案与发展战略，会导致企业内部员工的敬业程度受到相应的影响。倘若企业所制定的发展规划与发展战略与员工自身的发展需要以及心理诉求保持一致,那么员工就能够在工作期间保持较高的敬业程度。而倘若企业所有者或者企业高层领导者所制定的企业发展规划、发展目标或者发展方案与企业员工自身的心理诉求背道而驰，那么企业员工往往会在工作一段时间之后萌生退意,对自身所从事的工作内容产生较大的怀疑与否定，进而导致这些员工会产生想要离开企业的打算[8]。（2）企业所具备的宏观环境另外，员工的敬业程度还会因为社会发展环境、宏观条件的变化而出现相应的变化，具体来说涉及到企业员工所在地区的法律法规政策，如果这些政策措施对于企业员工自身的生活、工作以及发展是积极的，那么企业员工在工作中也会拿出更为出色的状态，企业员工的敬业程度也会相应的提升，而倘若这些政策措施对于员工自身的发展具有一定的阻碍，企业员工在生活期间就会感到较大的压抑，随后员工就会将这种消极负面情绪带到实际的工作当中，进而导致员工的敬业程度逐渐下降，甚至导致员工有可能离开企业。（二）理论基础1.激励理论（1）需求层次理论美国心理学家马斯洛提出的需求层次理论。该理论将人们的需求划分为五个层次，由低级到高级排序分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，揭示了人类心理发展的一般规律，他能够让管理者懂得，当员工的某一层级的需求满足后在该方面对员工不再有激励作用,并由此可以针对员工不同的需求层级及满足的不同情况而实施激励政策。该理论没有考虑人们的主观能动性，简单机械地把人们的需求划分为固定的螺旋上升的运动。（2）公平理论公平理论由美国心理学家J.A.亚当斯（J.A.AdamA）提出。该理论侧重于研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响，是研究个人所付出的贡献与所获得的报酬之间如何平衡的一种理论。这里的报酬既包含绝对报酬又包含相对比报酬。在口常工作生活中，每个人都会自觉不自觉地有意识无意识地拿自己获得的报酬和投入的比率与他人或者自己过去的报酬和投入的比率进行相互的比较。当自身投入/报酬比等于其他员工投入/报酬比时，员工就会感到公平，员工就会保持原有的工作投入；反之不然。而且人们试图通过不同的方式和途径来消除这种不公平不平衡，努力寻找到自己所认为的那种公平感和合理性[9]。（3）双因素理论美国行为科学家赫兹伯格提出的“双因素理论”即“激励―—保健因素”理论。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：①保健因素，②激励因素。激励因素，是使员工感到满意的那些因素。保健因素，是使员工感到不满意的那些因素。该理论的核心概念即满意度中的“满意”和“不满意”是不对称的，也就是说“满意”的对立面不是“不满意”而是“没有满意”。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但是不能带来满意感。（4）期望理论美国著名的心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）提出的期望理论认为，人之所以愿意且能完成某一项工作并达到工作要求和目标，是因为从事的这方面的工作和企业、单位等组织会在他们实现自己人生某些目标的过程中提供帮助和支持，进而达到满足自己各层次需要的目的。也可以这样说，员工个人行为具有一定的倾向性，而这种所谓的倾向性其强度取决于从事工作对人的吸引力，这种吸引力来自于个人行为带来的可能的期望强度。即激励力=效力价值+期望值或M=V*E，激励力指敦促某人采取某种特定行为的内在的驱动力,效价是个人对自我某一行动可能产生的行为结果的价值的判断,期望值是指个人会预先判断自己所从事的某一种行为可能产生的结果，并且对这种预先判断的结果预估出一个发生概率。2.心理契约理论美国著名管理心理学家施恩提出了“心理契约”这一概念。心理契约是指员工对公司所付出的努力与组织给予的多少之间的一种关系，即劳动与收获之间的一种关系。它是一种虚拟形式存在的，但是它却以一种有形的形式发挥着作用。它指一个企业的成长与员工的发展，虽然没有纸质形式所约束，但是却能发挥一种其应有的效果，企业与员工之间能够找到他们所谓的决策点进行规范双方，和纸质的文件一样加以约束。它具有不确定性、动态、双向和隐蔽四个主要的特点。3.角色理论角色理论是关于人的态度与行为怎样为其在社会中的角色地位及社会角色期望所影响的社会心理学理论，是试图按照人们所处的地位或身份去解释人的行为并揭示其中规律的研究领域。近几年来，角色理论越来越受到业界管理者的欢迎，大量地在一些高等院校和知名企业中广泛运用，发挥着不可替代的作用，其中最为重要的有两个模型，一个是卡恩的重叠角色的模型，另一个是贝尔宾的团队角色理论模型[10]。三、A酒店人力资源管理的现状（一）酒店概况A酒店是L集团属下住宿餐饮服务板块的高档酒店之一,成立于上世纪九十年代初。是经国家旅游局批准在G市首家五星级酒店，主要面对的消费者是中高端商务人士。在三十多年期间，作为一家高档五星级酒店，A酒店担负了接待G市中外贵宾的重任，曾接待过许多国家的领导人，在此下榻的中外游客更是不胜枚举。A酒店的价值观是：我们一起工作，一起成长，一起发展。我们是一个彼此关爱的团队。我们以优秀的运营机制来达到员工、客人及业主的期望。A酒店的装修风格偏稳重守旧，而随着互联网时代的发展，现在的商务人士日趋年轻化，他们更多喜欢现代化的装修风格和开放式的聚会区域，年轻的商务人士并不那么青睐A酒店的装修风格和品牌定位。另外，A酒店因开店时间较长，酒店硬件设施跟不上时代的要求，A酒店面临着巨大的挑战[11]。（二）酒店组织结构与人员概况1.酒店组织结构A酒店业共设置七个职能部门，其中包括三个后线部门，分别是销售部、人力资源部及财务部；另外还包括四个运作部门，分别是餐饮部、客房部、工程部以及保安部。另外酒店还设有业主办公室，行政办公室，工会及党办办公室，但不列入酒店职能部门。具体如图3-1所示。图3-1A酒店的组织架构图酒店总经理担任酒店的主要战略业务负责人，负责运营的各个方面，包括宾客和员工的满意度，人力资源，财务绩效，销售和创收，并为A酒店业主带来投资回报。确保服务策略和计划的实施是否达到或超过客户期望，增加利润和市场份额。销售部负责预订客房并获得可观的当地餐饮收入。管理酒店的销售工作，以实现酒店销售目标，并全面负责实现预订目标和酒店收入。在销售过程的各个方面实施品牌的服务策略和适用的品牌计划，并着重于建立长期的，基于价值的客户关系，以实现酒店的销售目标。人力资源部提供人力资源专业知识，负责人才招聘，员工继任者计划，酒店员工的绩效管理和发展，有效使用技术以及指导/发展他人，以最有效的方式帮助影响和执行业务目标。制定流程以实现与更广泛地与业务目标一致的目标。财务部担任酒店的战略金融业务，负责倡导，制定和实施整个酒店范围的战略，这些战略将提供产品和服务，以达到或超过品牌目标客户和财产雇员的需求和期望。同时提供财务专业知识，可以成功实施品牌服务策略和品牌计划，同时最大程度地提高投资回报率。餐饮部负责酒店餐饮服务（包括餐厅/酒吧，客房服务和宴会/餐饮）的战略业务。同时监督餐饮部门战略的制定和实施，并确保品牌服务战略和品牌计划的实施。房务部负责酒店前厅及客房部门的战略业务。负责规划，开发，实施和评估酒店房间的质量。实施部门战略，并确保实施品牌服务战略和品牌计划。工程部提供高水平的酒店工程维护保障。负责维护酒店建筑物，尤其要注意安全性和资产保护。负责工程预算管理，资本支出项目，预防性维护和节能。保安部每天管理安全操作，范围包括酒店财产资产，员工，客人和财产的保护和安全，事故和火灾的预防与响应。确保酒店的所有区域都是安全的[12]。2.酒店人员情况A酒店正式员工共280人。具体概况如下：按学历分，本科员工人数为59人，占比21%；大专学历为55名，占比19.6%；高职学历为66人，占比为23.6%；中专及其他学历为100人，占比为35.7%。本科和大专学历主要分布在后线部门及前厅部，后线部门主要有人力资源部，销售部，财务部等。其他学历主要分布在运作部门，如餐饮部，客房部，保安部，工程部等。如表3.2所示。表3.2A酒店员工学历情况学历本科大专高职中专及其他学历人数595566100比重21%19.6%23.6%35.7%按年龄分，20-25岁共39人，占比13.9%；26-30岁共26名，占比9.3%；31-35岁共33名，占比11.8%；36-40共29人，占比10.4%；41-45岁共39人，占比13.9%；46-50岁共54人，占比19.3%；51岁以上共61名，占比21.8%。如图3-3所示。表3.3A酒店员工年龄情况年龄20-25岁26-30岁31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁51岁以上人数39263329395461比重13.9%9.3%11.8%10.4%13.9%19.3%21.8%按职位分，员工123人，占比43.9%；主管级73人，占比26.1%；副经理级46人，占比16.4%；经理级26人，占比9.3%；总监及以上12人，占比4.3%。酒店行业员工入门工资普遍较低，入门门槛不高。但是经理级及总监级工资在市场上还是有一定的人才吸引力。如表3.4所示。表3.4A酒店员工职位情况职位员工主管副经理经理总监及以上人数12373462612比重43.9%26.1%16.4%9.3%4.3%按入职时间分，入职0-5年为108人，占比38.6%；入职6-10年36人，占比12.9%；入职11-15年为17人，占比6%；入职16-20年为15人，占比5.4%；入职21-25年为17人，占比6.1%；入职26年及以上为86人，占比30.7%。员工的主要分布是在入职0-5年的新员工以及入职20年以上的资深老员工。新员工主要分布在前厅部、餐饮部、销售部和人力资源部。老员工主要分布在客房部，保安部，工程部和财务部。如表3.5所示。表3.5A酒店员工入职时间情况入职时间0-5年6-10年11-15年16-20年21-25年26年及以上人数1083617151786比重38.6%12.9%6%5.4%6.1%30.7%（三）A酒店员工敬业度分析笔者在调查A酒店员工敬业度方面，设置了问卷调查，主要结果如下表所示：表3.6A酒店各部门员工总体敬业度状况部门分数人员数量平均数标准差最低分最高分行政办23.950.073.904.00财务部134.270.413.705.00人力资源部64.360.603.705.00销售部64.580.494.005.00餐饮部564.200.572.505.00前厅部284.530.861.205.00客房部364.110.622.405.00保安部123.620.632.504.80工程部154.700.314.005.00总平均分1744.260.651.205.00从表3.6可见，一线运作部门包括餐饮部、保安部及客房部的敬业度得分较低，二线部门行政办的敬业度得分较低，均在3.62-4.20这个区间，且均在平均数4.26以下，说明这几个部门员工敬业度相对较差。后线部门包括人力资源部、财务部及销售部以及运作部门前厅部及工程部的敬业度分数相对较高，均在4.27-4.7分这个区间，这几个部门的敬业度是相对比较高的。四、A酒店员工敬业度影响因素的原因分析（一）激励机制不完善酒店薪酬架构与市场薪酬趋势渐行渐远。薪酬架构没有定期调整，薪酬定位目前在市场上属于50-70分值。导致外部招聘困难，难以吸引好的员工；而对于内部员工，薪酬属于保健因素，保健因素是基础因素，没有满足保健因素，员工就会产生抱怨和不敬业。酒店的薪酬管理体系属于职位薪酬体系，即根据岗位来确定薪酬标准的薪酬制度。这种薪酬体系灵活性不够，对于及时激励员工有一定的限制作用。酒店有将近一半的员工工作已超过二十余年，他们可能看不到太多的升职机会，随之而来的是很难再得到薪资较大幅度增长的机会，这会影响他们的工作热情，甚至可能会引发怠工情绪。而新员工入职后，也会受到老员工的影响，从而也影响新员工的工作积极性及对未来薪酬变化和职位上升的期许。同时，员工对酒店产生抱怨，认为是工资低、福利不够，没有给予足够的培训等等，但是有一点很重要就是员工缺乏内在激励[13]。薪资福利的增长会存在边际效用降低的问题，因此还应当设法帮助员工解决内在激励的问题，才能发挥好诸如薪酬、福利等外在激励的作用，以此改进员工绩效。（二）员工发展及培训管理体系有待完善A酒店基层员工流动率大，老员工流动率较低，酒店内部晋升岗位较少。另外酒店员工本地人居多，考虑家庭原因，他们大多不倾向于内部调转去L集团外地酒店。因此经过几年后，大部分有潜力的员工都已经参加过职业发展规划项目，但是酒店内却没有相应的职位给他们晋升或者横向发展。同时，培训组织者的角色不明确。部门经理及主管认为培训是人力资源部的工作，他们不仅不支持员工去参加人力资源部组织的培训，甚至部门内部组织的岗位知识及技能培训也趋于应付人力资源部的检查而开展。员工普遍认为在酒店内培训没有得到上级主管的支持。培训课程设置缺乏多样性。酒店的培训课程往往是集团的一些企业文化课和部门技能培训，课程缺乏创新和多样性。部分员工对培训效果认同度不高且对培训内容兴趣不大，没有达到培训的目的。培训结果的应用效果不佳。培训缺乏反馈和跟踪考核，培训的结果与晋升关联不大，仅仅停留在政策上，但是没有真正落实。（三）绩效管理有待改进绩效管理包括个人绩效和组织绩效。组织绩效考核是针对整个酒店和部门的整体考核，与酒店总经理和部门负责人的绩效考核密切相关。而个人绩效考核是针对员工的业绩贡献和个人能力进行评估。目前A酒店的绩效管理体系还不够完善，没能真正起到改善组织和个人工作绩效的作用。非经理级的部分员工并没有在年初的时候有明确的目标，而那些有目标的员工在目标确定过程中缺乏沟通，且没有形成员工与上级主管双方面对面沟通后的由双方签字确认的目标。目前对于非经理级的员工考核，往往是由其直属上级根据直属上级的印象和感觉来定，并没有系统的成文的考核方案和考核办法。考核结果没有与员工的年终奖挂钩，与员工年度工资普调也没有关系，不作为晋升和特殊加薪的依据。同时也没有根据考核结果制订员工的绩效改进计划[14]。（四）员工工作生活不平衡A酒店员工主要分布在一线运作部门，而一线运作部门的人员预算不可能按最忙碌的季节来配置的，因此酒店会根据运作制订一个折中的人员预算，即一定数量的正式员工配置辅助临时工。因此，在忙碌的季节或时段，人手是紧缺的，必然会造成员工加班多，工作时间长。近年来，随着经济全球化的发展，五星级酒店客人的要求越来越高，客户结构也在逐渐发生改变。一线运作员工不仅要做好本职的工作，还要处理各种客人的问题甚至是一些无理的投诉，导致一线运作工作人员感觉到压力很大。在访谈调查中，部分前台接待员反馈，他们有时候觉得自己就像个垃圾桶，有些客人只要有丁点不高兴，就会到前台对着前台接待员进行指责，所以他们感到工作压力非常大，有时候充斥着负能量。五、A酒店员工敬业度的提升对策（一）完善激励机制首先，全面分析薪酬设计的因素，明确公司的薪酬策略。酒店需要识别出各类核心人才群体，采取有效激励组合和奖惩体系，吸引、激励和保留核心人才。根据员工贡献的大小以及企业经营能力，对员工工作突出表现部分支付额外的报酬，以提高员工的工作效率和创造力。整合完善酒店的福利体系，采取员工自助的方式自行选择福利项目，酒店整合目前所有的福利项目，确定不同层级的福利类型，让员工自行选择自己的福利项目，从而提供员工对福利的满意度。另一方面加大对员工家庭的福利关怀，提高员工的归属感。完善精神奖励和优秀员工评选，每半年评选一次优秀员工，给予员工除薪酬以外的奖励，包括旅游奖、正式场合的嘉奖等。同时，制定职位薪酬体系，即根据对每个工作职位的工作分析的基础上，对各职位所要求的技能、知识、任职资格等维度进行评估，根据评估结果进行职位归类，并确定相应职位的薪酬等级和薪酬标准。（二）完善人才发展与培训管理体系企业应通过推进人才发展计划，促进员工实现个人的职业发展期待，从而实现企业的发展目标和个人职业目标的共同发展，最终达成企业和员工的双赢。通过人才发展计划，能够帮助员工学习、成长并实现职业目标，将发挥其最大潜能为企业经营目标而努力。同时，应加强高层管理者对培训体系的理解和重视程度，这是培训体系进行成功优化的核心因素。一线运作经理如餐厅经理、前台经理的认同和参与非常重要，他们是直接接触员工的群体，他们须指导员工、推动员工学习以及观察和给予员工培训反馈，是完善培训体系的关键因素[15]。人力资源部是总领培训与开发的部门，不仅要组织好企业文化和品牌建设培训，协助运作部门开展岗位技能培训，还需要在酒店组织层面上实施专门的培训与开发规划。除了常规的企业文化培训、在岗培训及集团的核心管理课程培训外，还可根据员工的综合素质的不同作一些不同课程的增设，比如人际关系技能、解决问题技能、Office软件通用培训、信息沟通等课程。（三）建立科学的绩效管理体系绩效管理是引导员工行为、提升员工和公司绩效的重要管理工具。一般而言，绩效管理体系包括组织绩效管理体系和个人绩效管理体系。组织绩效管理的优化方面包括：（1）完善组织绩效考核的指标体系，采用结合BAC的关键绩效指标考核，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。同时组织绩效考核还要考核重点工作计划任务考核：对工作职责范围内的一些关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估，部门工作计划任务包括部门月度关键计划、部门间协办工作等；（2）明确组织绩效的监督机制，半年监督组织绩效目标完成的情况；（3）组织绩效的考核管理部门为组织绩效考核委员会，人力资源部作为执行机构，负责组织委员会对分公司考核；（4）组织绩效的考核结果直接与分公司负责人的薪酬挂钩。个人绩效采用目标考核，通过员工自评和上级评价的方式。个人绩效考评是对被考评者完成岗位工作的完成岗位工作的结果进行考量与评价。（四）加强员工的职业生涯管理一个人的能力的提升是要经过千锤百炼，工作中不断实践，不断学习积累而来的，同时他又必须拥有各种的专业知识和工作技能，根据期望理论，每个人都是期望自己能够很好的发展的，因此，从员工开始准备进入酒店工作开始，就准备了与酒店一起成长。相应，酒店也应该为员工的成长提供必要的环境和平台，帮助员工在酒店中不断成长，同时提高输出，因此企业必须为员工提供一个很好的职业规划，使员工有目标可以为之奋斗，这也是提高员工敬业度很重要的一个方面。在做职业生涯规划时，酒店应该首先向员工介绍酒店中的一个晋升通道，帮助员工了解晋升机制，使员工了解自己的发展方向，同时也需要向员工介绍各种晋升的条件。在给员工制定职业规划时，应该遵循规划的可实施性，能够在一段时间能够完成，而不是设定一个要遥不可及的目标，好的职业规划是需要酒店和员工一起来完成的，而不是酒店制定之后就不管各种举措，酒店的管理者要随时对员工的工作及时反馈与建议，以免误入歧途太远造成重大损失。因此，酒店需要从机制上做起，建立健全完善的管理机制，帮助员工了解他们的发展道路，为他们做好很好的职业规划，让他们看到自己的成长空间，这样才能间接地去影响员工对酒店的好感而增加敬业度水平。总结敬业是一种职业的责任感，而不是对某个公司或者某个人的敬业，它是一种职业的敬业，是承担某一责任或者从事某一职业所表现出来的敬业精神。了解企业员工敬业度偏低更深层次的原因，为学术界深入了解员工