某公司年度运营计划课件

第三篇第二篇第四篇第一篇运营系统的运行运营管理原理Operations

Management

Principle2002年7月1年度运营计划第一节 运营计划体系第二节 备货型（MTS）生产计划

第三节 定货型（MTO）生产计划2一、 运营计划层次运营计划体第一节系产品/服务发展方向与规模、运营发展规划、技术发展水平、新运营场所的建造、设备设施选择与布局运营活动应达到的目标与策略（产量、品种、产值、利润，员工、存货、转包合同）日常运营活动安排战略层策略层作业层3不同层次计划的特点战略层计划策略层计划作业层计划计划期长（≥5年）中（一年）短（月、旬、周）计划的时间单位粗（年）中（月、季）细（工作日、班次、小时、分）空间范围企业、公司工厂车间、工段、班组详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次企业高层领导中层、部门领导低层、车间领导特点涉及资源获取资源利用日常活动处理运营计划体第一节系一、 运营计划层次4市场需求预测用户订货企业长远发展规划经营计划科学研究计划销售计划生产计划新产品开发计划技术发展计划职工福利计划职工培训计划生产技术准备计划基本建设计划设备更新改造计划设备维修计划技术组织措施计划劳工工资计划物资供应计划品种质量计划成本计划财务计划二、 运营计划体系51、企业各种计划之间的关系公司战略运营战略科研技术成果市场与需求生产综合计划主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)车间作业计划(FS)生产监控（进度、成本、质量）生产统计成本核算生产报表财

务运营规划劳动力Workforce外部能力现有库存可用原材料公司规划工艺计划与能力决策需求预测订单产品决策产品设计物料清单期量标准采购数据2、制造性运营计划体系6三、 运营计划的指标体系71、品种指标：是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。2、产量指标：是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”的决策，关系到企业能获得多少利润。3、质量指标：是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。5、出产期：是为了保证按期交货确定的产品出产期限。四、 制定生产计划的主要步骤确定目标评

估当前条件预测未来环境与条件确

定计划方案实施计划评价结果8五、 滚动式计划91、滚动计划把计划期分为若干时间间隔（年、季、月），即滚动间隔期，最近的时间间隔中的计划为实施计划（或执行计划），内容定得比较具体，以后各间隔期内的计划为预计计划，定得逐渐简略。每经过一个间隔期，根据企业内外部条件，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间短的计划为执行计划，同时预计计划向后顺延一个时间段。1232343452、优点计划的稳定性和应变性得到保证：执行其稳定，同时，又允许预计计划修改；提高计划的连续性。六、 生产能力1、生产能力：指企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。企业的设施：构成企业生产能力的因素有设备、劳力、厂房、原材料等， 但其中设备等固定资产的能力比较稳定，所以一般用企业的 固定资产所能达到的生产能力代表生产系统的能力。一定时期：指的是一定时间内的生产能力。技术组织条件包括：产品、工艺设备、劳动组织等方面。※产品：产品的结构、技术条件及产品组合等。※生产工艺和设备方面：设备的类型和性能、工艺装备、原材料与毛坯的质量等。※劳动组织方面：工人的技术业务水平和熟练程度，所采用的生产组织和劳动组织等形式。技术组织条件不同或有变化，生产系统所能达到的最大产量也不同，应联系这些条件来分析和确定生产能力。10六、 生产能力111、生产能力：指企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。（4）企业生产能力是企业内部各个生产环节、各种生产设备的综合生产能力。企业生产系统是按照产品生产工艺要求，在各个生产环节配备一定比例的各种不同设备所构成的。企业生产能力就是这些相互联系的生产环节生产能力综合平衡的结果。2、生产能力的表示流程式生产：是一个准确而清晰的概念，有设备能力和实际运行时间 决定的，比如说年产多少吨。大量生产：品种单一，可用具体产品数表示生产能力。大批生产：品种数少，可用代表产品表示生产能力。多品种小批量生产：以假定产品的产量表示的生产能力。六、 生产能力3、生产能力的分类设计能力：建厂或扩建后应该达到的最大年产量。查定能力：原设计能力已经不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。现实能力：计划年度内实际可以达到的生产能力，如有些设备大修。固定能力：固定资产所表示的生产能力，是生产能力的上限可调整能力：指劳动力数量和每天工作时间和班次所能表示的能力。12六、 生产能力4、代表产品与假定产品（1）代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品例题：A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，以C为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。产品计划年产量单位产品台时定额换算成C产品产量换算成假定产品产量A50202527B100307582C12540125136D25805055合计300275300解：以C的产品定额为准，其他产品与其比较A：

B：D：13六、 生产能力4、代表产品与假定产品（2）假定产品：按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。例题：A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，以C为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。产品计划年产量单位产品台时定额换算成C产品产量换算成假定产品产量A50202527B100307582C12540125136D25805055合计300275300假定产品台时定额则各产品台时定额为：A：B：C：D：14六、 生产能力4、代表产品与假定产品产品计划年产量单位产品台时定额换算成C产品产量换算成假定产品产量A50202527B100307582C12540125136D25805055合计300275300假定产品台时定额则各产品台时定额为：A：B：总产量为：27＋82＋136＋55＝30015C：

D：与具体产品得出的年产量之和相等。编制计划时可以先用假定产品优化，然后再将优化结果转换成具体产品。六、 生产能力165、生产能力与生产任务（负荷）的平衡内容※生产能力与生产任务进行比较；※按比较的结果采取措施；※计算能力利用指标。比较生产任务与生产能力的两种方法※用产品数（设备可以生产的）设备生产能力＝设备有效工作小时数／单位产品台时定额＝全年工作日数×每天工作小时数×（1－设备停修率）／单位产品台式定额如果对每台设备计算其生产能力，则取最小的产品数作为企业的生产能力。六、 生产能力5、生产能力与生产任务（负荷）的平衡比较生产任务与生产能力的两种方法※用台时数（对于多品种生产，往往用台式数）j设备生产任务＝∑nitij(1+ri)ri为产品补废台时损失数tij为低i件产品在第j设备上的台时定额说明：用以上方法计算出的能力，是对全年生产任务的平衡，我们 知道市场是不断变化的，因此，某段时间内负荷可能超过能 力，因此任务量达到能力的90％就算平衡了。能力平衡时可以采取的措施长期因素：扩建厂房，购买大型设备，技术改造（需资金）（一年以上）。中期因素：采用新工具，添加通用设备，或对设备进小规模改造或革新，利用库存来调节。短期因素：加班加点，增加工人，降低废品率，改善设备维修制度，完善工资奖励的制度。17第二节

MTS企业年度生产计划的制定18备货型生产计划的核心是品种和产量一、品种与产量的确定1、品种的确定大量大批不需确定，多品种批量生产需要确定。收入利润确定法产品周期四分图法／波士顿矩阵法2、产量的确定线性规划方法盈亏平衡图法。1、品种的确定产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润231658748765432119ABC1

2

3

4

5

6

7

8DEFGH收入大小顺序利润大小顺序（1）收入利润确定法收入利润确定法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上。举例如下：产品代号ABCDEFGH市场占有率%706540353528107销售额变化速度01.5322.5321（2）产品周期四分图法／波士顿矩阵法市场占有率706050403020151051

2

3

2

1

0

1

2

3销售额变化速度产品周期四分图法是根据各品种的市场占有率推出其处在的寿命周期，标在四分图中，分析确定生产品种。举例如下：20通过改变库存水平来吸收需求波动库存增加时间生产率需求0二、产品出产计划的编制1、处理非均匀需求的策略确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划，处理非均匀需求有三种纯策略为改变库存水平、生产率和改变工人数量。（1）改变库存水平就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。需求率库存减少优点：（1）不必按最高生产负荷配备生产能力，节约固定资产投资（2）可以防止缺货（库存）缺点：（1）产生库存维持费用（2）破坏了生产的准时性；（3）纯劳务性生产不能采用。21二、产品出产计划的编制1、处理非均匀需求的策略（2）改变生产率，使生产率与需求率匹配。需要多少就生产多少，这是准时生产制（Just-in-time）所采用的策略，它可以消除库存。忙时加班，闲时把工人调到其他生产单元；任务超出太多时，可以转包或变制造为购买。优点：（1）准时生产；（2）消除库存。缺点：（1）忙时加班，需要加班费；造成生产不均衡。改变工人的数量，在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。工人队伍不稳定，会引起产品质量下降，且技术工人不是随时可以雇用到的。以上三种策略可以混合使用。222、反复试验法

（The

trial-and-error

method）反复试验法是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法用于实践，取得经验，发现问题，对方法作出改进，再用于实践………如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可得到可行的且令人满意的结果。例题：某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表1所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费和培训费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元/（件·月）。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数，相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同策略下的费用。23（1）月份（2）预计月生产需求量（件）（3）累计需求量（件）（4）每月正常工作日数（天）（5）累计正常工作日数（天）41

6001

600212151

4003

000224361

2004

200226571

0005

200218681

5006

7002310992

0008

70021130102

50011

20021151112

50013

70020171123

00016

7002019113

00019

7002021122

50022

2001923032

00024

2002225224表1：预测的需要量1、仅改变工人的数量，采取这种纯策略需假定随时可以雇到工人，具体见表2。合计:256256128000

25（1）月份需求（2）预计月生产量（件）（3）累计需求量（件）20×（2）（4）每月正常工作日数（天）（5）

每人每月生产小时

8×(4)（6）

需工人数（3）/（5）（7）

月初增加工人数（8）

月初裁减工人数（9）变更费

300×(7)或200×(8)41

60032

00021168190677

40051

40028

00022176159316

20061

20024

00022176136234

60071

00020

00021168119173

40081

50030

000231841634413

20092

00040

000211682387522

500102

50050

000211682986018

000112

50050

00020160313154

500123

00060

000201603756218

60013

00060

00020160375022

50050

00019152329469

20032

00040

0002217622710220

400表2：仅改变工人数量的策略（1）月份（2）

累计生产天数（3）

累计产量（2）×96.4（4）累计生产需求（5）

月末库存(3)－(4)+1000（6）维持库存费6×(月初库存量+月末库存量)/24212

0241

6001

4247

2725434

1453

0002

14510

7076656

2664

2003

06615

6337868

2905

2004

09021

468810910

5086

7004

80826

694913012

5328

7004

83228

9201015114

55611

2004

35627

5641117116

48413

7003

78424

4201219118

41216

7002

71219

488121120

34019

7001

64013

056223022

17222

2009727

836325224

29324

2001

0936

19526表3：仅改变库存水平的策略合计：2092532、仅改变库存水平，这种策略需允许晚交货，具体见表3。（1）月份（2）累计生产天数（3）生产率（4）累计产量（5）累计需求（6）

月末库存

(4)－(5)（7）维持库存费（8）变更工人数费用421801

6801

60010

8006

240543803

4403

0001

4407

560665805

2004

2002

00010

320786806

8805

2002

68014

0408109808

7206

7003

02017

1009130108.410

9968

7003

29618

94871×300=21

30010151108.413

27311

2003

07319

10711171108.415

44113

7002

74117

44212191108.417

60916

7001

90913

9501211108.419

77719

7001

0778

9582230108.421

83622

2006365

1393252108.424

22124

2001

0214

97171×200=14

20027表4：一种混合策略合计：143775355003、一种混合策略，可以多种多样，此处这种策略，考虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀生产率，具体见表4。第三节

MTO企业年度生产计划的制定一、单件小批生产存在的必要性专用设备以单件小批生产方式制造；研制新产品成为企业竞争的优势，在试制阶段，其结构、性能、规格要做改进，只能是单件生产方式；其产品大部分为生产资料（如大型船舶、汽车生产线等）客户的个性化要求。其年度计划不能用前面讲的线性规划方法，但仍要编制年度计划，只是起指导作用，接受订货的决策非常重要。28第三节

MTO企业年度生产计划的制定29二、单件小批订货生产的主要特征1、订单的随机性什么时候订，订多少是随机的，不可能全面规划实现整体优化，因此，每个订单安排一次，在接到订单之初，需要通过计划试排，发现矛盾，分析完成该单项的可行性，并根据发现的问题，确定与用户进行合同谈判的内容和策略，以期在合同签订时为企业争的有利的条件，（2）产品的专用性；企业在接到订单之后，要进行产品设计和工艺设计，其时间往往占到合同交货期的一半，所以要缩短产品设计和工艺设计是单件小批订货生产缩短合同交货期的重要课题。第三节

MTO企业年度生产计划的制定30二、单件小批订货生产的主要特征3、生产的一次性（即使有重复也不知道下次需求在什么时候）在生产技术准备和组织管理工作方面由以下特点：不进行样品试制，不编制详细的工艺规程。按工艺专业化组织生产单位，为提高效益，需采用先进技术。在生产计划方面：计划编制工作量，有相当大的复杂性；工时定 额凭经验，精确度较低，品种繁多，变动频繁，要求通过计划对 众多的变动因素控制；计划本身的准确性差，对计划实施严格的 控制有一定的困难。三、接受订货决策订单处理比较价格报价系统产品优化组合Pc≥P？比较交货期cD

≥D？拒绝产品出产计划min

cmaxD

≥D

？协商交货期报期系统接受订货Y31YYNNNPmin≥Pcmax？YN订货决策过程PC：用户要求价格

DC：用户要求交货期P：企业报价

D：企业希望交货期四、品种、价格与交货期的确定1、品种的确定对于订单的处理，除了前面讲的即时选择的方法之外，有时还可以将一段时间内接到的订单积累起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。对于小批量生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0—1型整数规划来确定要接受的品种。2、价格的确定：确定价格可采用成本导向法和市场导向法。成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。价格＝成本＋利润市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。成本＝价格－利润32四、品种、价格与交货期的确定3、交货期的确定：CON（Constant）di

=ri+k式中，di为产品（工件）I的完工期；ri为产品（工件）i的到达时间或准备就绪时间；k为固定常量对所有产品都一样，由经验决定。

CON法建立在所有产品从接受订货后的生产技术准备就绪时间都是一样假设的基础上。显然，这是一种比较粗略的处理办法。RAN（Random）di

=ri

+ei式中，ei为随机数；其余符号同前。RAN法是指交货期是按顾客要求决定的，因而具有随机性。完全按顾客要求确定交货期的情况比较少。33四、品种、价格与交货期的确定3、交货期的确定：TWK（Total

work

content）di

=ri

+

kpi式中，k为系数，由经验去顶，一般取3~8为产品（工件）i

的总工作量；其余符号同前。TWK法考虑了不同产品的工作量，在实际上用得较多。SLK（Slack）di

=ri

+

pi

+

k式中，k为固定常数；其余符号同前。NOP（Number

of

operation）di

=ri

+

kni式中，ni为产品（工件）

i

的工序数；其余符号同前。NOP法实际上认为排队时间是主要的。