农村商业银行模式流程再造与战略选择

农村商业银行模式流程再造与战略选择

一、明确了三种基本模式农村信用社是我国金融领域的重要组成部分和特殊群体，为农业、农民和农村经济的发展提供金融服务，是联系广大农民的金融纽带。随着中央提出建设社会主义新农村的发展战略和国家对农村政策的变化,农业产业化、农村城市化、新金融时代都进一步推动农村信用社经营哲学和生产方式的转变,深化农村信用社改革的过程,实际上就是在农村金融制度变迁中不断推陈出新的过程。为促进农村信用社的可持续发展,提高其市场竞争力,国家出台了一系列政策对农村信用社改制转型给予支持、引导。国务院分别于2003年和2004年颁布了《深化农村信用社改革试点方案》(国发15号)、《关于进一步深化农村信用社改革试点的意见》(国办发66号)等政策文件,在全国除西藏和海南外的29个省市全面推开新一轮的农村信用社改革,并提出了因地制宜进行多种产权形式试点的思路,明确了农村信用社产权制度改革的三种基本模式,即股份制模式、股份合作制模式和完善合作制模式,将部分具备条件的农村信用社改制为农村合作银行、农村商业银行。无论采取哪一种产权模式,都必须与各地经济发展、管理水平相适应。从改革实践来看,2003年农信社改革试点启动以来,农村信用社的产权模式发生了重大变化,截至2007年末,全国农村信用社改制组建了17家农村商业银行,除北京、上海、深圳农村商业银行外,主要集中在江苏和安徽地区;组建了101家农村合作银行,主要分布浙江、江苏、山东和贵州等地区;组建了以县(市)为单位的统一法人机构1715个。农村商业银行模式作为我国农村信用社改革的重要产权形式之一,其成立具有深远的意义。过去的农村信用社以社员互助合作、民主管理和服务社区社员为特点,而改制成立的农村商业银行是由农民、农村工商户、农村信用社员工和各类企业共同入股,为“三农”、中小企业和市民百姓服务的股份制地方性金融机构。在经济比较发达、城乡一体化程度较高的地区,“三农”的概念已经发生很大变化,农业比重很低,有些只占5%以下,作为农村信用社服务对象的农民,虽然身份没有变化,但大都已不再从事以传统种养、耕作为主的农业生产和劳动,对支农服务的要求较少,农村信用社实际上已经实行商业化经营。因此,对这些地区的农村信用社,可实行股份制改造,组建农村商业银行。在农村信用社改制转型的多种产权形式中,农村商业银行模式与我国其他商业银行相比,除了承接了“支农”责任外,本质上并没有区别,其经营理念、股权结构、经营模式、监管标准、金融产品等都应与其他商业银行看齐。由于业务的相似性,使业务流程差别成为商业银行的核心竞争力,处于银行再造核心的业务流程再造也就成为提高我国农村商业银行核心竞争力的有效途径之一。当前,从农村信用社改制而成的农村商业银行面临着产业、信息技术、客户需求、成本定价系统改变等动态新环境,传统的农村信用社流程、经营模式已经难以适应新环境的要求,农村商业银行应利用改革的契机,依托新技术,打破常规,积极进行流程再造,不仅是名称、股权结构上的变更,更重要的是管理模式和业务流程的变更,在客户选择、项目服务、金融产品设计等方面按照现代商业银行的标准进行改革,平衡好自身发展与服务“三农”的关系,实现双赢。鉴于国内对农村信用社改制转型中的流程再造研究较少,本文旨在以农村商业银行模式为例,试图为农村信用社改制转型中的流程再造探索一条符合中国农村金融特色的路径,构建农村商业银行流程再造的战略执行体系,并对流程再造的战略扩展以及渗透于银行战略性整体再造之中的流程再造进行初步的探讨。二、流程再造设计的统一有序进行需要明确的战略路径流程再造是农村商业银行战略性整体再造的核心、长期战略发展的生命线。农村商业银行通过改变、提升现有的业务流程,以客户价值为中心,打破传统的职能部门界限,形成以流程为主导的业务垂直化和结构扁平化模式,进而提高整个组织的绩效,达到适应动态竞争环境的目的。保持流程再造工作统一有序进行的必要前提是明确战略路径,按照既定的路径审核现有的流程,制定和实施流程再造方案,从而确保各项流程再造设计保持一致的方向,各流程设计之间不出现冲突。具体有以下几方面:(一)再造后的业务流程运行农村商业银行在流程再造过程中要坚持整体设计、分步推进的方法,通过不断的连续性改进,优化各项业务流程,改善与客户的关系,提高运营绩效,塑造农村商业银行的竞争优势。在再造初期,由银行自上而下建立再造的整体架构,实现银行业务流程的根本性改变;在再造后的业务流程运行中,内部流程之间的衔接、具体流程的运作则根据经营环境不断改善。通过突破性和连续性的再造方式相结合,最终使银行流程打破原有农村信用社传统僵化的管理体制,焕发内在的创新动力,并通过不断创新为银行提供新的利润增长点,紧跟信息化的发展步伐。(二)促进提升农村商业银行流程再造信息技术的发展扩大了银行再造的需求,为银行再造的实施提供了许多先进的工具和技术。银行再造的成功常常体现为信息技术的创新应用,它是促进提升农村商业银行流程再造的基石,其核心内容是使农村商业银行能进一步满足客户差异化的需要,从而在市场竞争中取得竞争优势,有效地帮助农村商业银行实现产品差异化和提高企业管理水平。例如,银行可以实行综合柜员制,将柜面多种业务原有的流程合并、压缩,由一个专门人员来负责综合业务处理。在这种情况下,如果脱离先进的信息技术的应用,将是非常困难或不可能的,而借助信息技术,则可达到理想的效果。(三)再造农村商业银行内部流程,调整组织结构从原来以业务为导向改变为建立以客户为中心的业务流程,强调为客户提供一条龙或一站式服务。农村商业银行要运用价值链分析方法,以对客户价值的贡献度为标准重新分析成本投入价值,并再造农村商业银行内部的业务流程,调整组织结构。从产品、客户和地理的角度综合考虑,寻求客户价值和农村商业银行自身价值的平衡,即在对本地客户信息的充分获取、科学分析的基础上,结合自身获利能力的实际,做到细分客户,向不同层次客户提供精心设计的不同产品和业务流程,从而在来自客户的价值和给予客户的价值之间找到平衡点。为此,农村商业银行的流程系统应体现出必要的柔性,例如,在流程的设计上,对于不同风险类别的客户有不同的风险管理流程相对应,对于不同贡献度的客户有不同价格的业务流程以供选择,等等。(四)客户为导向的流程再造传统的农村信用社经营范式强调由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定的任务,进而形成各职能部门自上而下、递阶控制的金字塔科层式组织结构,该组织结构存在阶层过多、沟通困难和运作时间长的弊端。以客户为导向的流程再造应打破职能部门的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤,调整组织结构,削减中间管理层,使组织结构扁平化,将银行组织内部的非增值活动压缩到最少,组织的各种基础体系、结构、绩效评价、薪酬、信息系统和员工培训以及企业文化建设,均应以提高顾客满意度和加强团队合作为目标,流程的管理和设计以信息化为技术基础不断改善,使中后台保障部门保持最优水准满足前台客户的需要。这样做,需要大量的资金和技术投入,并重新适应一个较为陌生的流程,将要经历一个痛苦的过程,而且存在失败的可能,但农村商业银行必须通过这种先“由外而内”再“由内而外”的过程才能实现自身的脱胎换骨。(五)业务流程再造集约化经营是以经济效益为核心,走质量—效益型内涵式发展道路的企业经营管理思想。农村商业银行流程再造是其运作的生命线和效率的源泉,业务流程系统的集约化也必然成为农村商业银行业务流程再造的核心内容。这需要农村商业银行将资源集中投入到那些对实现客户价值有贡献的流程或环节之中。在对资源进行集约化运用的同时,需要通过战略联盟的形式逐渐实现农村商业银行功能的虚拟化,从而提升农村商业银行的整体能力。农村商业银行战略联盟策略的运用不单是出于一时节约成本的权宜之计,而旨在集中农村商业银行的资源,培育核心竞争力,力求通过与“三农”及合作企业之间资源的共享,为改进农村商业银行价值链的每个环节提供更多机会,并通过合作过程中的组织学习,从根本上改变农村商业银行思考和运用技术的方式。三、清心认识不足从改革实践来看,农村商业银行在建立完善法人治理结构、落实有关各方监督管理责任、切实转换经营机制、加强信贷风险管理、提高“三农”服务效能等方面已取得了明显的进展。然而,也要清醒认识到农村商业银行面临国内外商业银行日益激烈的竞争和挑战,以及改制转型中存在的问题。例如,部分农村商业银行“小总行、大支行”的管理模式仍未改变,对分支机构实行松散管理、“储侯”大于“皇帝”的状况在一定程度上仍然存在;各部门和分支机构“各自为政”、“权责不明”,导致针对客户需求的服务、创新和风险防范受到人为限制,出了问题部门间相互推卸责任,难以查处。因此,农村商业银行的战略选择是按照现代商业银行管理要求进行流程再造,使其在竞争中谋生存、求发展,提升其市场竞争力。(一)业务业务流程设计流程再造战略执行的成功与否,与其战略执行体系有关。银行流程再造的战略执行体系没有固定模式,农村商业银行可根据自身特点、所处的外部环境和服务对象设计业务流程。总体上,农村商业银行应以“三农”及合作企业等客户为中心,先流程后部门、贯彻条线型管控、实施矩阵式管理、执行团队式营销、引入资本约束机制,塑造出“以纵向管理为主,横向管理为辅”的专业化、扁平化和流程化的经营管理现实执行体系。在流程再造的战略执行体系中,农村商业银行按照与客户的接触情况和利润贡献关系,分前台流程、中台流程和后台流程三阶段进行再造,在此过程中,以价值链为核心是再造的关键。1、网点功能的优化改造前台运作系统包括信贷业务、零售业务、表外业务、咨询业务、代理业务等。流程再造目的是以直接创造价值的客户为中心,实现“一站式”或“一条龙式”服务,对同一业务系统的前台环节尽可能进行纵向压缩,对不同业务系统的前台环节尽可能进行横向压缩。一是使网点功能由结算型向服务型转变。通过建立综合柜员制和排队叫号服务流程,减少客户等待时间和排队现象。二是建立客户工作团队的市场营销方式。由客户经理、产品经理和风险经理等组成的工作团队,根据市场情况和客户的需要,开发多元化、个性化的产品,为客户尤其是大客户提供全面服务。三是建立多渠道的前台分销系统。为了使客户及时便利地享受农村商业银行的各式服务,降低营运成本,农村商业银行可根据当地条件,逐渐建立电话银行、网上银行、手机银行等虚拟金融服务工具,给“三农”及合作企业等客户提供“一站式”服务,将分支机构办成一个金融超市,客户在此可买到各种金融产品和服务,无须为不同金融需求去不同机构、不同地点寻求帮助,构成丰富的客户与农村商业银行直接接触层面。2、中台运作系统中台业务系统包括综合管理、计划财务、风险管理等,其业务介于前后台之间,主要是为前台业务运行提供管理和服务上的支持与保障。农村商业银行可按“必要的职能分离,横向与纵向相互监督制约”的路径建立中台运作系统。如对授信业务的流程再造,为强化整个农村商业银行的风险控制,可将风险管理与授信审批相分离。风险管理主要职责是制定宏观信贷政策、设定风险标准,对有关风险进行独立审核及客观评估;授信审批部主要对各分支机构或营销部上报的大额授信初审。两个部门对大额授信业务从不同的角度提出各自的观点,供风险资产管理委员会和信贷审查委员会进行集中决策,这既实现了前中后台有效分离,也提高了工作效率。3、后台监督相对落后后台业务系统包括信息科技及新产品研发、教育培训、后勤服务等,为全行业务运作提供人财物各类保障。从农村商业银行目前情况看,后台业务处理分散在各分支机构,没有统一的事后监督,没有设立放款中心、账务处理中心等。但从发展前景看,后台运作系统将是一个典型的资源集中型产业,以大型计算机延伸的方式,将各分支机构的后台业务集中处理。其目的是提高一线部门工作效率,降低后台运转成本和管理成本,保证对外提供统一品质的服务。(二)平衡计分卡的实施效果农村商业银行的流程再造,需配以合理的绩效管理系统再造,引入激励约束机制,并进行定价策略调整。银行再造的目标是提升银行的经营绩效,如果缺乏合理化的绩效管理系统,核心业务系统再造的成效将大打折扣,往往使银行在创造了价值的同时,却不能收获利润。因此,再造不仅限于核心业务系统的变革,而且已扩大到了绩效管理系统的合理化。目前,农村商业银行流程再造的战略定位、流程再造的效果评价以及如何对流程再造的过程进行控制,这些悬而未决的问题影响了流程再造的实际效果,并容易导致流程再造目标异化,需进行合理的绩效管理系统再造,而平衡计分卡这种全过程、全方位的绩效考评体系,可以使这些问题得到很好的解决。首先,平衡计分卡要求实施的前提是有战略远景;其次,平衡计分卡将流程再造的效果考核融入到整个组织的绩效考评中去,可以明显地看到由于流程再造的原因企业的经营绩效有了多大的改观;最后,平衡计分卡将组织的战略目标分解成每一个部门、每一个员工的具体目标,这样就便于从细微之处对组织战略实施的过程进行监督,有助于银行更加理性地开展流程再造,并可对其进行过程控制和事后评估,有利于流程再造的循环提升,也有利于银行实施激励机制,调动员工的积极性和主动性,保持、获得持续的动态竞争优势。改制转型中的农村金融机构主要以存贷款增长率、利润增长率等指标来考核分支机构,忽略所承担的风险,故在实践中容易导致资产的盲目扩张或追逐高风险利润,忽视资本约束和对风险的管理控制,严重影响了资产的质量。因此,必须引入以经济资本为核心的考核体系,通过对经济资本的主动分配,运用风险调整后资本收益率、经济增加值、风险调整后资产收益率这三项主要指标,来衡量各利润中心的业绩。这不仅有利于农村商业银行建立长效激励约束机制,避免短期行为,同时也进一步提高了金融资源的配置效率,实现可持续发展。反思传统农村信用社经营行为过程,其定价策略等绩效管理系统设计不佳,已成为农村商业银行在新金融时代实现高效能运作的桎梏,需要进行定价策略调整。传统上实行的是成本加成的定价导向,这种以成本为基础的目标价格严重制约了高价值服务的获利性。金融自由化以来,成本定价策略正在被更具有价格弹性的需求型定价策略所取代,即按照客户所感受到的价值来定价。这是一种能反映银行自身成本和客户需求关系的定价策略,客户接受银行服务的价格,除了考虑成本因素外,还考虑非价值因素(如农村商业银行的地理位置、安全性、知名度、人员素质等),因而银行可以自身成本为价格底线,以客户所感受到的服务价值为价格上限。由于能满足客户的需求,即使所定的价格高于传统方法制定的价格,客户也乐于接受。因此,这种需求型的定价策略被称为最能赚钱的定价策略。(三)在各个领域的问题上,把自己抽离并渗透到了《全球和我国农村商业银行》之中流程再造是银行战略性整体再造的核心内容,银行长期战略发展的生命线。因而,流程再造应渗透于银行战略性整体再造之中。1、渗