01管理与管理者

管理学MANAGEMENT商学院：张中旺Tel:137092029282013-2014学年第一学期Management_xisu@126.com123456关于这门课（1）这是一门什么课？这是一门

我为什么要学？专业学习的基础课思维方式的提升与训练：思维-思路-出路职业生涯的需要：管理者/被管理者生活智慧的需要（见下页）我该怎么学？态度要认真思维要活跃理论联系实际要有团队合作精神易学、难“懂”、有用入门易，提高难，灵活应用难上难关于这门课（1）

学习者的困境来自学习对象的困境交叉、边缘学科应用学科来自于实践管理丛林状态孔茨《管理理论丛林》《再论管理理论丛林》科学与艺术的双重特征来自学习者的困境不掌握相关知识无法识别应用需求没有组织管理实践习惯于清晰的逻辑习惯于死记硬背关于这门课（2）这门课选用的教材与参考资料（下页）这门课的内容框架（下下页）这门课的教学方式理论讲授为主团队互动（1/3～1/2）：问题回答、案例讨论、情景模拟这门课的考核方式平时成绩40%期末成绩60%关于本课程＼教材＼参考书[美]罗宾斯等著，孙健敏等译丛书名：工商管理经典译丛出版社：人民大学出版社ISBN：9787300157955计划（做什么）组织（谁来做）领导如何激励影响他人控制如何监控纠偏管理与管理者的定义管理模式与实践管理的环境约束管理的历史现状未来本课程的内容框架第一章管理与组织导论首先思考几个问题：1、你认为什么是管理(Management)？2、你认为什么是管理者(Manager)？3、你认为一个管理者扮演哪些角色(Role)？具备哪些素质要求（skill）?故事一故事二学完本章后，你应当能够：1、理解管理2、区分管理者和操作者3、区分效果和效率4、确定管理者扮演的角色5、管理者应该具备的能力素质本章学习目标一、对管理的认识管理是怎样产生的管理如何定义管理具有哪些特性（一）管理的产生1、三个和尚没水吃的故事（为什么没有水吃？如何才能吃水效率更高、效果更好？）2、管理产生的客观基础集体劳动与分工3、组织与管理组织是管理存在的基础与载体什么是组织？P7组织目标/愿景与管理（二）管理的定义1、管理的字面理解管:竹+官=文官,通过文化来管治－软管理管:管制－硬管理理:条理－管理的目标管理:通过文化、制度等使组织达到条理化。有年纪、有经验的人才可以做官Management:Man+age+ment(h1h2)（二）管理的定义2、对管理的定义为什么要对管理进行定义泰勒：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。科学管理学派的代表法约尔：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。（1916年出版的《工业管理和一般管理》）管理过程学派孔茨：管理就是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。管理过程学派西蒙：管理就是决策(1978年）决策理论学派彼得.德魯克：管理是一种以绩效责任为基础的专业职能经验主义学派我们教材的定义P83、点评定义多角度、多样化、不统一，让初学者无所适从；但可以为管理者解决企业经营管理问题提供更多的思路。（三）管理的特性1、目的性2、有效性3、他人性4、多样性5、有界性6、系统性7、权变性（三）管理的特性1、目的性管理是有目的的行为（看教材对管理的定义）没有目的就没有组织;没有目的就没有方向;没有方向就不可能有效率

一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业目标管理法（手表定律）（三）管理的特性2、有效性管理应该讲求效率和效果（资源是有限的;若资源无限则不需要管理;没有效率压力就不需要管理;）效率与效果（P9）（苛希纳定律）效果与效率的关系

效益=效果×效率=正确决策×强力执行管理可以提高效率和效益.管理也是生产力。高效率低效果高效率高效果低效率高效果低效率低效果效率取向效果取向关于管理中效率、效果的一个案例1961年，日本松下公司的山田电器厂遇到了一个开关质量难题。实际上，这个开关的装配操作很简单：从装有许多弹簧的盒内每次取出两个装入开关，再装上按钮。让山田厂长困惑的是，无论采取什么质量管理方法，都不能使工人避免偶尔忘记装入弹簧。日本管理专家新江滋生建议稍稍改变一下操作程序：每次从弹簧盒里取出两个弹簧放进一个小盘内，再从小盘中取出弹簧装入开关，若装配后盘内留有弹簧，工人便能立即意识到发生漏装，予以纠正。质量保证了，效率却下降了，你认为值得吗？（三）管理的特性3、他人性管理需要他人的努力（见教材中的定义）只会管理自己不叫管理管理的原理也可以用来管理自己有效地管理他人是管理的一大挑战4、多样性管理对象包括人、财、物管理过程包括计划，组织，控制等活动管理部门包括生产，财务，销售，人事等

任何组织都有管理问题（三）管理的特性5、有界性管理是组织内资源的配置对组织外的资源无调动权管理是一个等级链（三）管理的特性6、系统性什么是系统“木桶原理”与管理7、权变性什么是权变观管理原则的普适性与应用的特殊性“权变”与“权衡”二、对管理者的认识现代社会的C级官员CEO（ChiefExecutiveOfficer)首席执行官COO(ChiefOperatingOfficer)首席运营官CFO(ChiefFinanceOfficer)首席财务官CBO(ChiefBusinessOfficer)首席商务官

CTO(ChiefTechnologyOfficer)首席技术官

CIO(ChiefInformationOfficer)首席信息官CCO(ChiefCommunicationOfficer)首席沟通官二、对管理者的认识管理者与作业者管理者的层次类型管理者做什么（职能与角色）管理者所需要的技能

（一）管理者与操作者组织的成员分为两类：作业者与管理者作业者：不负有监管他人工作的责任，直接在一岗位上和一任务中制造产品或提供服务的人员。例如：装配工，出纳员，售货员。管理者：教材上定义P6。（传统的定义强调管理者必须拥有下属）Peter.F.德鲁克:在一个现代组织里，一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织富有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成目标，即为管理者。（二）管理者的层次类型

非管理雇员高层管理者中层管理者基层管理者组织中的管理者为什么要分层次？专业化分工的需要（既需要董事长，也需要班组长）管理规模扩大与管理幅度有限人员素质能力的匹配（“将才”与“帅才”）倒金字塔管理法（PyramidUpsideDown）由瑞典北欧航空公司SAS总裁卡尔松提出

“海尔”张瑞敏（帕金森定律）（三）管理者的职能与角色1、管理的职能与过程P8-9计划职能（包括决策）组织职能领导职能控制职能企业中的管理和领导是一回事吗？Word讲义（三）管理者的职能与角色2、管理的角色亨利·明茨伯格认为：管理者扮演着10种不同的、但却高度相关的角色。

这些角色可进一步组合成三个方面：人际关系角色：挂名首脑领导者联络者信息传递角色：监听者传播者发言人决策制定角色：企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。职能方式和角色方式都描述了管理者的工作，但是职能方式仍能代表着管理者职责概念化的最有效方式。两者的关系是什么？（四）管理者的技能美国管理协会发起的对实业经理的调查发现了其他重要的管理技能。P13管理技能和管理职能的关系。管理者工作是如何发生变化的组织15页顾客创新可持续性环境再变，组织再变，但是管理者的重要性永远不会变化。杰克·韦尔奇（JackWelch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，１９３５年１１月１９日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，１９６０年，加入通用电气塑胶事业部；１９８１年４月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。从入主通用电气起，在短短２０年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电器的市值由他上任时的１３０亿美元上升到了４８００亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。２００１年９月退休。他被誉为＂最受尊敬的ＣＥＯ＂，＂全球第一ＣＥＯ＂，＂美国当代最成功最伟大的企业家＂．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。案例讨论：贾厂长的无奈【案例正文】江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型

企业。厂长贾明虽然年过半百，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天

都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，

到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他

那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信

很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他却说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢？”贾厂长是这么说也这么做的。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。贾厂长出院后，