管理学考研模拟题附答案

管理学考研模拟题附答案管理学研究生入学考试自命题科目模拟题（考生注意：全部答案必须写在答题纸上，否则后果自负！）考试科目名称：管理学考试科目代码：803一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）1.滚动计划法2.效度3.正强化4.管理创新二、简述题（共4题，每题10分，共40分）1.管理者可以采取哪些方式部门化？部门化的趋势是什么？2．组织变革的动因有哪些？3．个人特征是如何影响管理者的道德行为的？4．著名管理学家赫伯特·西蒙把决策分为程序性决策和非程序性决策，这种区分对管理实践有什么意义？三、论述题（共两题，每题25分，共50分)1．论述组织中正式沟通的渠道与网络问题。2．创新过程包括哪些阶段的工作？如何迚行有效的创新？四、案例分析题（共1题，每题40分，共40分）A航空公司的经营A航空公司在国内主要机场设有飞机维护部门。维护部门的主要职责是对A航空公司在该机场着陆的飞机进行检查，看其是否可以正常执行下一个航班。如发现问题，需要立即维修，以保证飞机正常飞行。二十世纪九十年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并不激烈，乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。飞机维修人员的相对人工成本也不是非常高。公司对各维护部的管理是相对集权的。公司总部的维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置等权力，而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。从总体上看，各维护部比较好地完成了任务，运行成本均控制在可接受的范围内。但是，九十年代以来，许多新的地方性航空公司加入竞争，原有的航空公司也在大量增加运能，竞争日趋激烈。乘客自身的权利意识明显增强，对服务质量、正点率等的要求明显提高。为了响应日趋激烈的竞争，A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。新体制经过一段时间的运行以后，维护部门的工作成效只是略有改进，有些维护部的工作成效甚至下降了，零配件采购成本、人员成本等却大幅度上升，对公司的竞争力产生严重的负面影响。在这种情况下，航空公司领导认为有必要对维护部门的管理体制进行进一步改革。公司总部设立了一个跨部门的工作小组来研究飞机维护部门存在的问题，并提出解决问题的方案。该小组经过调查后认为，飞机维护部门是一个成本中心，但公司原来对飞机维护部门的考评和奖励却没有把成本控制放在首要位置，甚至与成本没有直接关系，这是导致维护部门成本上升的最主要的原因。基于这种认识，小组提出如下改革思路：在各维护部保证正常维护任务完成的情况下，公司要求维护部门把成本控制放在首要地位。各维护部经理及其下属的报酬与预算完成（成本控制）情况相联系，比如，经过审核，公司确定该维护部一年的预算为X万元。如果实际支出与预算一致，那么，维护部经理和下属将会得到公司发放的正常工资和奖金；如果超过预算，就相应按比例扣减其奖金；若有节余，节余中的一定比例就是维护部经理及其下属的额外奖金。方案实施后，出现了许多意想不到的问题。下面描述的问题是众多问题中的一个典型事件。某日下午3点30分，A航空公司的飞机在W机场着陆，4点30分，该飞机还要执行到南京机场的飞行任务。维护部的工程师经一般检查后发现飞机有故障，但维护部现有的工程师无法排除这一故障。能够排除这一故障的合格的工程师在另一机场。该维护部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿费和餐饮费（约500元）要从该维护部的预算中开支。但是，如果飞机当天晚上不能执行下一个航班，公司因此要发生接近3万元的直接费用（包括乘客的食宿费用和机场的停机费等），以及公司声誉方面的间接损失。不过这方面的费用由航空公司支付，与维护部没有直接关系。维护部经理张先生4点左右知道了飞机存在现有工程师无法排除的故障。经过慎重考虑，张经理采取了如下措施：4点30分左右请W机场的工作人员通知乘客，飞机存在机械故障，请搭乘该航班前往南京的乘客耐心等待，等候通知。等到W机场当日飞往南京的最后一班飞机的登机口关闭以后，维护部经理又请机场工作人员通知乘客：飞机故障暂时无法排除，请乘客到候机楼外乘车，到市内某宾馆休息，何时起飞，等候通知；对于给乘客造成的不便，请乘客谅解。第二天一大早，合格的工程师被调来，立即维修飞机，任务完成后当天返回，从而避免了500元左右的费用，但公司却由此而造成了近3万元的直接费用和极大的间接损失。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1．从环境不确定性程度的角度分析九十年代之前、之后中国航空运输业的环境变化情况。2．分析A航空公司在九十年代制定的竞争应对方案所存在的主要问题并给出解决对策。模拟题答案一、名词解释(每小题5分，共20分)1.滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。2.效度：是指管理者所使用的任何甄选手段（如笔试，面谈，体格检查等）与有关工作标准之间存在确实的相关关系。换句话说，也就是员工在甄选测试中的得分与他们今后的工作绩效表现具有正相关的关系。3.正强化：在行为发生以后，立即用物质的或精神的鼓励来肯定这种行为，在这样的刺激作用下，个体感到对他有利，从而增强以后行为反应的频率，这就是正强化。4.管理创新：是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这一概念至少包括五个方面的管理创新内容：①提出一种新发展思路并加以有效实施；②创设一个新的组织机构并使之有效运转；③提出一个新的管理方式方法；④设计一种新的管理模式；⑤进行一项制度的创新。二、简述题(每题10分，共40分)1.管理者可以采取哪些方式部门化？部门化的趋势是什么？组织部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。部门化的方式具体包括：（1）职能部门化。它是以阻止的主要经营职能为基础设立部门，凡属同一性质的工作都置于同一部门。（2）产品部门化。就是把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归一个部门负责。（3）区域部门化。它是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。（4）顾客部门化。顾客部门化是以被服务的顾客为基础来划分部门。（5）工艺部门化。它是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。以上所述的划分部门的大部分或全部在许多大型组织中继续得到使用。然而，近些年的部门化呈现出以下两种趋势。第一，顾客部门化越来越受到高度重视。为了更好地服务顾客，许多组织越来越偏好按顾客来划分部门。第二，跨越传统部门界限的团队的采用，使原来僵硬的部门划分得到补充。如今的市场环境复杂多变，任务越来越复杂，需要的技能越来越多样化，因此组织越来越多地使用了工作团队和任务小组的方式。2．组织变革的动因有哪些？答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。（1）外部环境因素①宏观社会经济环境的变化。如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。②科技进步的影响。知诃经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。③环境资源的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。④竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。（2）内部环境因素①组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须不组织的阶段性戓略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。②保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。③克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。④快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。⑤提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的戓略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。3．个人特征是如何影响管理者的道德行为的？答：有两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是自我强度和控制中心。具体内容如下：（1）自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。这就是说，自我强度高的人更加可能做他们认为正确的亊。我们可以推断，对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。（2）控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责幵依赖自己内在的是非标准来指导行为。不具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。4．著名管理学家赫伯特·西蒙把决策分为程序性决策和非程序性决策，这种区分对管理实践有什么意义？答：（1）程序化决策和非程序化决策的概念①程序化决策。程序化决策即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。这类决策要解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序。②非程序化决策。非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有被包容在政策之中，或因其非常重要、复杂而值得特别注意时，就有必要作为非程序化决策。（2）这种区分对管理实践的意义①程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由，使得个人对于“做什么和如何做”有较少的决策权，但却可以为决策者节约时间和精力，使他们可以把更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去。为了提高程序化决策的效率和效果，必须对赖以处理问题的政策、程序或规则迚行详细的规定，否则，即使是面对程序化的问题或机会，决策者也难以迅速地作出决策。②随着管理者地位的提高，所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，进行非程序化决策的能力变得越来越重要，进行决策所需的时间也会相对延长。因此，许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。③程序化决策不非程序化决策的划分不是绝对的，二者之间幵没有严格的界限，在特定的条件下，二者还可以相互转化。完全的程序化决策不完全的非程序化决策仅仅代表着事情存在的两个极端状态，还存在着许多其他类型的决策状态。三、论述(每题25分，共50分)1．论述组织中正式沟通的渠道不网络问题。答：组织内部的沟通渠道，可以分为正式沟通渠道不非正式沟通渠道。正式沟通渠道，由组织结构戒层次系统构成，它适合于在组织系统内，依据组织规定的原则进行信息的传递与交流。关于组织中沟通的渠道不网络问题的内容具体如下：正式沟通渠道不网络的类别①链式沟通。这是一个串状网络，其中居于两端的个体只能与内侧的一个个体相互联系，居于中间的个体可分别与相邻的两个个体沟通信息。在一个组织系统中，它相当于纵向沟通网络，按照层级逐渐传递。信息可自上而下或自下而上进行传递。②环式沟通。此形态可以看成是链式的一个封闭式控制结构，表示多个个体之间依次联络和沟通。其中，每个个体都可同时与两侧的个体沟通信息。③Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中，只有一个个体位于沟通渠道的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导、秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。④轮式沟通。它属于控制型网络，其中，只有一个个体是各种信息的汇集点不传递中心。在组织中，大体相当于一个主管直接管理几个部门的权威控制系统。⑤全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，其中，任意两个个体之间都有沟通联系，彼此相互了解。此网络中，组织的集中化程度及主管人的预测程度均较低。（2）正式沟通渠道不网络的适用性上述各种沟通渠道和网络，各有优缺点。如果管理者注重解决问题的速度，那么使用轮式和全通道式沟通是最好的；如果注重信息传递的精确度，那么链式、Y式和轮式沟通是最好的；如果注重领导者的权威，则需要用轮式沟通模式；如果注重通过信息沟通来增加组织成员的满足感，则最好使用环式和全通道式沟通。（3）正式沟通渠道不网络的优缺点①优点：正式沟通带有强制性，比较规范，约束力强，沟通效果较好。②缺点：传播线路固定、呆板，沟通速度较慢；中间环节较多，信息容易衰减；对人员素质的要求较高。2．创新过程包括哪些阶段的工作？如何进行有效的创新？答：（1）创新活劢的过程①寻找机会。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。a．就系统外部来说，有可能成为创新契机的变化主要有：技术的变化；人口的变化；宏观经济环境的变化；文化不价值观念的转变，包括消费者偏好和劳动者工作态度。b．就系统内部来说，引发创新的不协调现象主要有：生产经营中的瓶颈；企业意外的成功和失败。②提出构想。观察到了不协调现象的产生以后，要透过现象究其原因，据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，在此基础上，努力利用机会或将威胁转换成为机会，采用头脑风暴法、德尔菲法、畅谈会等方法提出多种解决问题，消除不协调，使系统在更高层次实现平衡的创新构想。③迅速行劢。创新成功的秘诀主要在于迅速行动，只有在不断的尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。④坚持不懈。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程，创新者为取得最终的成功，必须坚定不懈移地继续下去。（2）进行有效创新的方法①领导创新a．树立紧迫感是创新工作的一项关键责任。领导创新不变革管理需要仔细审视现实中的竞争压力，认清危机和机遇。b．建立强有力领导联盟是创新工作必须要有的组织保障。组织一个强有力的领导创新的群体，赋予他们领导创新足够的权力，鼓励领导群体的成员协同作用。c．构建愿景规划能够引导创新的方向。组织的愿景既是创新工作的出发点，也是创新的归宿。一个清晰可信的、令人鼓舞的愿景确定了组织存在的理由和目标，它说明组织的经营哲学和经营理念，对组织的活动起指导作用。同时，能够统一员工的信念，争取利益相关者的信赖和支持。d．沟通创新愿景就是利用各种可用的媒介工具，不其他人沟通新的愿景规划和战略，通过领导联盟的示范传授新的行为。e．广泛的授权运动是实现组织创新愿景的基础。授权以实施愿景规划就是要扫清创新递中的障碍；改革阻碍组织实现创新的体制和机构；鼓励甘冒风险与非传统的观点、活动与行为。f．夺取短期胜利，即制定逐步改进绩效的规划；实施规划，改进绩效；表彰和奖励参与绩效改进并获得成效的员工。尽可能做到将短期胜利的积极影响扩展到整个组织。g．巩固已有成果、深化创新，利用对前一阶段成果的良好信任，改革不愿景规划不相适应的体制、结构、政策；培养、任用、晋升能执行愿景规划的员工；选用新项目、新观点和创新推动者再次激活整个创新过程。h．将创新成果制度化就是将创新的活动融入组织文化之中，展示创新的积极成果，表明新的行为方式和改进结果之间的联系，不断地寻找新的变革力量和领导者不断吸引创新先导者共同对变革不创新负起责任。②创新管理的技能a．正确理解和扮演“管理者”的角色。管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。b．创造促进创新的组织氛围。要造成一种“人人谈创新、时时想创新、无处不创新”的组织氛围，树立“无功便是有过”的新观念，使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试。c．制定有弹性的计划。创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。d．正确地对往失败。创新的组织者应该认识到失败是正常的，甚至是必需的，管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓励失败。e．建立合理的奖酬制度。第一，注意物质奖励与精神奖励的结合。第二，奖励不能规作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应该包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。第三，奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。四、案例分析(40分)案例分析问题：1.从环境不确定性程度的角度分析九十年代之前、之后中国航空运输业的环境变化情况。

答：中国航空运输业的环境在90年代以前，属于简单而稳定的环境；90年代之后属于复杂且动态的环境。具体分析如下：

（1）美国学者邓肯认为，应该从两个维度来确定环境的不确定性：一是企业所面临环境的动态性，二是企业所面临环境的复杂性。

①环境简单或复杂的程度。复杂性程度可用组织环境中的要素数量和种类来表示。在一个复杂性环境中，有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少，环境复杂性越低，不确定性越小。

②事件的稳定或不稳（即动态）程度。即组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。它不仅取决于环境中各构成因素是否发生变化，而且还与这种变化的可预见性有关。

（2）20世纪90年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并不激烈，乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。飞机维修人员的相对人成本也不是

非常高。公司对各维护部的管理是相对集权的。公司总部的维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置等权力，而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。从总体上看，各维护部比较好地完成了任务，运行成本均控制在可接受的范围内。可见，在90年代以前，中国航空运输业的环境属于简单而稳定的环境。（3）90年代以来，许多新的地方性航空公司加入竞争，原有的航空公司也在大量增加运能，竞争日趋激烈。出现了不少地区性航空公司，法规进一步放宽、价格战不断出现，燃料成本上升、海湾战争爆发、机场拥挤不堪，顾客需求变化等。乘客自身的权利意识明显增强，对服务质量、正点率等的要求明显提高。中国航空运输业处已于复杂且动态的环境。2.分析A航空公司在九十年代制定的竞争应对方案所存在的主要问题并给出解决对策。

答：主要问题与具体对策如下：

（1）主要存在的问题

①A航空公司在为维