花旗银行研究报告

花旗银行研究报告摘要：作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及本地的公司客户服务。除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。花旗银行已成为金融服务的世界品牌。花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更加好。本文重要从花旗银行的发展历史、组织架构、公司文化、职业晋升阶梯及人才管理等方面进行研究和分析，全方面理解花旗银行，并在此基础上提出银行能力培养的合理化建议。核心词：花旗银行金融机构服务花旗银行介绍花旗银行（Citibank,N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，其重要前身是186月16日成立的“纽约都市银行”，通过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及本地的公司客户服务。除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。花旗银行已成为金融服务的世界品牌。花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更加好。重要的业务范畴涉及：电子银行业务。通过花旗银行的计算机，自动柜员机或花旗电话银行，在一年365天每天24小时内都可得到安全而便捷的服务。历史背景及发展历程花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。花旗银行的历史能够追溯到18，是一家服务于纽约商人的金融机构。186月16日，纽约州特许设立花旗银行，其英文名称为“City

Bank

of

New

York.9月14日，花旗银行在华尔街52号开业，为纽约的某些商户提供服务。银行总裁是塞缪尔.奥斯古德上校，他曾在独立战争中与乔治.华盛顿作战。

18农业火险及贷款公司成立，

这是美国每一家股份制信托公司。1835年，该公司改名为农业贷款及信托公司，1929

年与花旗银行合并。其后，花旗银行的英文名称为：National

City

Bank。

1865年，花旗银行加入新组建的美国国民银行系统，英文名称改为：The

National

City

Bank

of

New

York。作为国民银行，

其经营必须符合联邦政府对偿付能力及流动资金能力所规定的高原则。在纽约市，国民银行的法定储藏金被视为存款。

19，花旗银行推出旅行支票。

19，根据在阿根廷设有分支机构的美国公司的建议，花旗银行于11月10日在布宜诺斯艾利斯设立分行，成为美国国民银行在该国的第一家分行。

1929年，花旗银行成为全世界最大的商业银行。兼并进一步加紧了银行的扩展：农业贷款及信托公司成为花旗银行农业信托公司。1981年--1982年，进入80年代，花旗银行重视发展消费者银行业务。银行在而达科他州及特拉华州开设了分行，以增进信用卡业务的发展，并收购了大来信用证。花旗集团在收购了旧金山忠实联邦储蓄及信贷银行后，成为美国最大的银行控股公司。

1993年，花旗银行成为世界上最大的信用卡及消费卡的发卡行和服务行。同年，花旗银行兼并了80年代成立的数家储蓄银行，贯以统一的名称CitiBank,FSB。现在，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、公司、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，涉及消费者银行和信贷、公司和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。

组织架构花旗银行——全球追月的金融服务公司，资产14000亿美元，全球雇员27.5万名，为100多个国家的消费者、公司、政府和组织提供金融产品及服务，是全球资产规模最大、盈利最多、世家最大的银行集团。沿革花旗银行组织架构的演变过程可大致分三个阶段：初步形成阶段:花旗银行成立于18，到19前还没形成一种真正意义上的组织架构。19，总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设立地区线，负责各地区的副总裁向执行委员管理睬报告工作。这增加了负责某地区副总裁的自由度，相对弱化了总行的控制能力。这一架构安排既增强了花旗银行的市场营销能力，也增加了高层管理人员管理好各层面风险的责任，由高级管理层决定银行承受的风险。复杂化阶段:19米契尔担任花旗银行总裁，他废除了前任总裁范德尼普建立起来的执行管理委员会制度，导入从银行总裁办公室直接授权到各业务线，让各业务线直接与客户打交道、做交易的管理方法，形成了新的组织构造和经营模式，并在1929年建立了有花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大管理公司构成的业务板块，花旗银行成为一种全球性，功效化的综合性金融服务机构。建立当代化组织体系阶段:从1998年花旗银行同旅行者集团合并，花旗银行从改善内部运作和有效推动业务的角度对其业务组织进行再次重组和精简，形成了新的业务组织模式。花旗银行开始采用矩阵式构造进行重组，重组中心内容是细分市场，进一步围绕客户谋求产品、地区之间的平衡。集团业务被划分为四大块——环球消费金融业务，新兴市场和公司业务、投资银行业务及环球财务管理业务；另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和U型安泽性服务。全部业务进一步划分为到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。以其全球消费者业务集团为例，其内部组织构造如图1，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式构造由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门构成，轴心是客户群。矩阵的“横轴”职能部门为团体提供有着不同从业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相称的权利，能够充足获取不同部门的全方面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加敏捷地对市场变化做出反映。通过这样的线面结合的组织架构，既能确保在各地市场上品牌的理念得到较好的理解，从而全方面推动含有统一“花旗品质”的产品，又能充足照顾到各区域市场的差别，形成了其“国际化的本地银行”的优势。图1：花旗银行全球消费者业务集团内部组织四、公司文化1.以人为本公司文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分重视对人才的培养与使用。它的人力资源政策重要是不停发明出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化公司氛围，让员工与公司同时成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。2.客户至上公司文化的灵魂花旗银行公司文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长久方略，并充足认识到实施这一战略的核心是要有吸引客户的品牌。通过潜心探索，花旗获得了成功。现在花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务原则。3.谋求创新公司文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不停进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是公司突破性发展的核心，并且如果你能预见将来，你就拥有将来。这就是说，公司必须永无止境、永不间断地进行创新。五、职业晋升阶管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、公司经理到助理副总裁,再到副总裁，副总裁再分若干级别。六、人才管理在人才管理和评价方面花旗银行运用人才库盘点来衡量个人和集体领导方面的体现。人才库盘点的过程中，全公司整个机构运用统一原则来评定现在领导团体的工作体现和潜质，同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来、人才库盘点是一种管理过程，涉及了一年中若干个评定，在这个过程中，直线经理和人力资源部经理共同探讨需要评定的规定。1、用绩效评定能力。绩效有三个级别：优秀的绩效、完全达标、起奉献作用的绩效。2.用十字路口模型来判断潜能使用九宫图法选拔第九格：奉献者纯熟型(岗位拟定）。根据其潜能安排适宜的岗位，并通过培训和在领导和同行的协助下，达成完全达标（绩效），否则需要重新安排一种更适合的工作岗位或者协助其在其它方面寻找一种工作机会。如果培训无效，普通状况下，在将来的三到六个月内他会被迫转换一种地方工作或被裁减。第八格：奉献者成长型（体现良好）。通过潜能的发挥，可能在某些工作方面体现良好，其它方面体现不佳或很差，应当在现在的层级达成完全达标的级别。第七格：奉献者转变型（体现突出）。新员工：潜能发挥最大，某首先体现特别突出，可考虑转换工作岗位；老员工：在以前被评在第1、2格内的员工普通会被放入此格。表达在新的岗位上，还没体现出他应当体现的绩效，通过有关的技术培训，达成更优秀的绩效。第六格：完全达标纯熟型（体现突出，绩效提高）。技术纯熟，需要素质能力的提高，向完全达标转变型努力。第五格：完全达标成长型（绩效提高后，工作职责增加）。有可能在现在的层级承当更多的职责，但是应当努力达成优秀的绩效。这个类型的员工着重培训其应用技能知识。第四格：优秀纯熟型（绩效优秀，待转高职）。有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时含有掌握新技能的能力。这类员工学习能力强，有可能会被安排到别处做其它方面的工作，在考察之后安排其新部门的培训课程。第三格：完全达标转变型（增加工作职责后，绩效良好）。在将来有能力进行转变，应当在现在的岗位上做得更加杰出。作为第一格人才的后备储蓄，进行对应培训。第二格：优秀成长型（绩效优秀，职责进一步增加）。有能力在现在的层级承当更大、更广泛的工作职责。对其进行管理类和其它部门工作的培训。第一格：优秀转变型（提高高职）。已含有转变到更高层次的能力。进行管理类的培训，在六个月内被提高到高一级职位。七、美国花旗银行的员工激励机制

（一）开放式考核

1、每年年初，员工都要设定自己的年度工作目的，年终对一年的工作进行评定。对员工业绩的考核算行“四方承认”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字承认最后的考核报告，实施完全开放、透明的考核机制。首先员工对目的进行描述，并由上级进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字承认之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。

2、花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字承认确保了评定考核过程与成果的公正与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，确保了员工的利益。员工有权力查看自己的档案和理解有关考核统计，全部有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才干生效。

3、普通状况下，花旗集团员工的考核成果分为优秀、称职、不称职三种状况。对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核成果对员工采用赏罚分明的激励方法，为体现突出的优秀员工加薪、升职，予以他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称职的员工，公司也将予以必要的提示，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。（

二）花旗的激励手段

在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过多个手段与方式对员工进行激励，必定员工成绩，鞭策员工改善工作中的局限性。作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展状况进行及时调节。

1、红包

每年年终，根据员工的不同业绩体现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤奉献。

2、海外旅行

花旗银行中国区体现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并能够携带一名家眷。这种激励方式不仅对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家眷的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一种人性化的氛围中工作，也增强了家眷对员工的自豪感。

3、期权

花旗银行有着完善的员工激励机制。花旗银行除了对工作业绩杰出的员工予以奖励外，还予以他们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人利益紧密联系在一起。

4、职位晋升

激励还涉及对员工职位的晋升。在花旗，激励员工承当更大的责任，让他们稳步成长为优秀的金融专业人才。每一次职位的晋升，每一次给员工设定更大的目的，每一次对员工的挑战，都激励着花旗员工奋勇向前，为给花旗发明更优秀的业绩，为实现自己的职业梦想而努力。

5、培训

形形色色的培训机会固然也是花旗集团重要的激励手段。在花旗集团，体现突出的员工将得到更多的培训机会，将被派往马尼拉的花旗亚太区金融管理学院甚至美国总部进行培训，全方面提高多个技能，锻炼领导力，开拓国际化视野，为担当更大责任做准备。实习生感言。通过对师兄的采访，我们得知，花旗银行是一所重视业绩，强调效率的外资银行，理解渠道可通过花旗银行官方网站、微信平台去进行理解。由于花旗银行是一所外资银行，因此他对英语有特别的规定，其面试与笔试都是全英的。对于我们广金的学子来说，如果要到花旗银行进行实习，其实习的原则还是较低的，只要你有能力有信心，就可能获得这一机会。但是，总的来说，推荐也是一种有力的办法之一。结合全部的因素，我们得知，花旗银行需要勇于挑战，不对自己设限，抗压能力强，工作效率高，行动力强的人才，