北京工商大学商学院《802管理学》历年考研真题汇编（含部分答案）

目录

2016年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版）

2015年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版）

2013年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版，不完整）

2012年北京工商大学商学院802管理学考研真题

2012年北京工商大学商学院802管理学考研真题（含部分答案）

2011年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版）

2011年北京工商大学商学院802管理学考研真题（回忆版，含部分答

案）

2010年北京工商大学商学院802管理学考研真题

2010年北京工商大学商学院802管理学考研真题及详解

2009年北京工商大学商学院802管理学考研真题

2009年北京工商大学商学院802管理学考研真题及详解

2008年北京工商大学商学院802管理学考研真题

2008年北京工商大学商学院802管理学考研真题及详解

2007年北京工商大学商学院402管理学考研真题

2007年北京工商大学商学院402管理学考研真题及详解

2005年北京工商大学商学院407企业管理考研真题

2005年北京工商大学商学院407企业管理考研真题及详解

2004年北京工商大学商学院407企业管理考研真题

2004年北京工商大学商学院407企业管理考研真题及详解

2016年北京工商大学商学院802管理学考研

真题（回忆版）

一、简答题

1．决策理论学派对管理学的贡献。

2．管理者怎样在动态环境中有效地计划。

3．影响集权与分权的因素。

4．怎样成为有效地领导者。

5．简述纠正偏差的有效措施。

6．员工感到不公平的原因。

二、论述题

7．结合实例或自己的经历谈谈管理者的职能、角色和技能。

8．怎样识别和甄选合格的员工。

三、辨析题

9．择优观点是最优的标准，选择最优的方案。

四、案例分析题

10．①组织结构，非正式组织，动态网络组织结构，绩效评估，组

织制度，集权与分权等。

②分析管理中存在的问题，提出建议并说明理由。

2015年北京工商大学商学院802管理学考研

真题（回忆版）

一、简答题

1．管理的科学性与艺术性的关系。

2．绩效评估过程中容易出现的错误。

3．影响管理幅度与管理层次的因素。

4．计划和控制之间的关系。

5．常见的决策模式。

6．目标管理的观点。

二、论述题

7．泰罗科学管理思想的内容，对于当今管理的启示。

8．结合实际谈谈如何进行中国企业的创新发展。

三、辨析题

9．实行统一指挥就要集权。

四、分析题

10．①两个领导者的领导风格和对个人假设的差异。

②结合相关理论分析此组织中出现的问题并提出相应的决策。

2013年北京工商大学商学院802管理学考研

真题（回忆版，不完整）

一、简答题

1．管理者的基本技能以及这些技能随着管理层次是怎么变化的？

你觉得这些技能在今天的管理中还有用吗？

2．影响分权的因素。

3．有效领导者的共同特征。

4．无

5．无

6．如何做到适时控制。

二、论述题

7．如何培养全球化管理的关键能力？

8．为什么管理者比较注重创新职能？并说说创新的基本技能。

三、辨析题

9．管理就是决策，决策就是管理。

四、分析题

10．关于一个企业的老总，过的比较的累，文中给出了他面临的问

题，主要有分权问题，决策问题，控制问题。

2012年北京工商大学商学院802管理学考研

真题

考试科目：802管理学

（适用于管理类、管理科学与工程专业）

一、简答题（6×10分=60分）

1．在现代企业里科学管理对于企业越来越重要，请你谈谈科学管

理的内涵。

2．承担社会责任对于一个企业的发展来说十分重要，请说明一个

企业应如何履行其社会责任。

3．一个组织在管理中无法避免内部冲突，请说说典型的对于内部

冲突的看法。并且你认为管理人员应该如何对待内部冲突。

4．在企业管理中有一句格言“大材小用，不如不用；小材大用，可

以一试”，得到了许多管理人员的认可，请你分析下这句格言的合理

性。

5．请说明决策理论的发展历程。

6．请谈谈组织中员工抵制创新的原因。

二、论述题（2×20分=40分）

7．常见的代表性领导情景理论的主要观点，及其它们各自给予管

理人员的启示。

8．控制对于一个组织来说十分重要，是管理的一项基本职能。请

你结合实例谈谈控制的过程。

三、辨析题（20分）

9．组织是管理的载体，也是管理的一项重要职能，所以有人说组

织对于管理十分重要，甚至就是管理本身。请谈谈你的看法。

四、案例分析题（30分）

一个行业领先的企业，其财务部门有两位非常优秀的经理。虽然他

们的薪酬比同行业高薪的平均水平已高，但他们认为与其能力相比，仍

旧不满意。财务部的主管提出给俩人加薪的要求，但人事部的主管不同

意，他认为企业对于薪资有明文规定，并且俩人的薪水已经比同行业的

平均高薪还高。随后，这两位经理辞职，并被竞争对手高薪挖走。

1．请说明这两位员工辞职的原因，并结合管理学知识进行分析。

2．公司的总经理知道后，想改革企业的薪资制度。对于公司总经

理的薪资改革，你会对他提出什么建议。

2012年北京工商大学商学院802管理学考研

真题（含部分答案）

考试科目：802管理学

（适用于管理类、管理科学与工程专业）

一、简答题（6×10分=60分）

1．在现代企业里科学管理对于企业越来越重要，请你谈谈科学管

理的内涵。

答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。科学管理

主要表现为讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科

学方法等，其内涵可以通过该学派主要代表人物的理论贡献表现出来。

其代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特，其中泰罗被称

为“科学管理之父”。

①泰罗科学管理理论的主要内容

a．工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，必

须进行时间和动作研究。

b．标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工

具、机器和材料，并使作业环境标准化。

c．能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第

一流的工人。第一流的工人是指：能力最适合做这种工作而且也愿意去

做这种工作的人。

d．差别计件工资制。差别计件工资制是指计件工资率随完成定额

的程度而上下浮动。其内容包括：通过时间和动作研究来制定有科学依

据的工作定额；实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定

额；工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而

不是根据工作类别来支付工资。

e．计划职能与执行职能相分离。由专门的计划部门承担计划职

能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。

②其他人的贡献

a．美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯及其夫人莉莲·吉尔布雷斯在动作

研究和工作简化方面做出了突出贡献。

b．美国管理学家、机械工程师甘特所创造的“甘特图”，是一种用

线条表示的计划图，现在常被用来编制进度计划。其另一贡献是提出

了“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工

资以外，超额部分以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工

厂只支付他日工资。

2．承担社会责任对于一个企业的发展来说十分重要，请说明一个

企业应如何履行其社会责任。

答：企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为

规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之

内。大体上可以体现在以下五个方面：

（1）办好企业，把企业做强、做大、做久

努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多

的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更

多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。

（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范

企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、

质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道

德规范。

（3）社区福利投资

对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、

学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有

关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因

为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。

（4）社会慈善事业

对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的

天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，

及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。

（5）自觉保护自然环境

企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少

企业活动对生态的破坏。

3．一个组织在管理中无法避免内部冲突，请说说典型的对于内部

冲突的看法。并且你认为管理人员应该如何对待内部冲突。

答：（1）一个组织在管理中无法避免内部冲突，对于内部冲突的

典型看法有以下两种：

①所有内部冲突对组织都是有害的。

②对于某些内部冲突，如果适当进行管理，会促进组织的发展。

（2）对于企业的内部冲突，管理人员可以采取以下一些策略：

①回避。在冲突发生后，管理人员可能选择一种消极的处理办法，

如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消

除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严

重到损害组织的效能，管理人员是可以采取这一办法的。管理人员通过

回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太

严重的冲突，回避方法是合适的，管理人员在处理群体间的冲突时，往

往还得采取较主动的态度。

②建立联络小组。当组织内的群体交往不很频繁，而组织目标又要

求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况

下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处

理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。管理

人员所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人

选。

③树立超级目标。对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种

策略有助于管理人员处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在

于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自

己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体

通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和做出牺

牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标

统一起来，有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目

标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的管理人员处理

群体间冲突的有效办法。

④采取强制办法。管理人员利用组织赋予的权力有效地处理并最终

从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两

种办法来促进强制程序：①两个群体之一直接到管理人员那里寻求对其

立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；②其中的一个群体

可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，

这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受

某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或

是利用管理地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。

⑤解决问题。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的

沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合

适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些

具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧讲

出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出问题，以及最终选择一个双方

都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相

互理解。

4．在企业管理中有一句格言“大材小用，不如不用；小材大用，可

以一试”，得到了许多管理人员的认可，请你分析下这句格言的合理

性。

答：（1）大材小用，不如不用

大才者，按照马斯洛的需求层次理论，他们的需求层次也比较高。

他们已经到了受尊重和自我实现的高需求层次，如果仅仅给与较低的位

置，就不能满足他们受尊重的需求和自我实现的需求。这样肯定不能激

励他们的热情和激情，无法人尽其用。反而会用消极的行为和态度影响

其他员工，影响公司的凝聚力。

（2）小才大用，可以一用

尽管有时，效果并不是很理想，但从另外的角度分析，小才大用是

对人的最大的激励。被大用者，必有知遇之恩，拼死效命。而且小才本

身也是需要锻炼的，在学习中锻炼可以，但在岗位上锻炼更富效果。就

如绩效管理中的目标设定方法，最好给与员工设定一个高于一般能力范

围，但努力争取会实现的目标。用人也是这样。

“大材小用，不如不用；小材大用，可以一用”这句话道出了人力资

源管理中用人的本质要求，那就是将合适的人放到合适的岗位上去，发

挥他们最大的效用。

5．请说明决策理论的发展历程。

答：决策理论经历了古典决策理论、行为决策理论和新发展的决策

理论三个阶段。

（1）古典决策理论

古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年

代以前。这一理论认为应从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的

在于为组织获取最大的经济利益。

古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境

的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况；③决策者应

建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；④决策者进行决策

的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。

古典决策理论假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关

信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。古典

决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导

实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。

（2）行为决策理论

行为决策理论始于20世纪50年代。赫伯特·A·西蒙在《管理行为》

一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，

进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。行为决策理论抨击了把决策

视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。

行为决策理论的主要内容有：

①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是

因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和

计算力是有限的。

②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对

未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所

谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息

当作认知对象。

③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌

握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情

况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。

④在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的

态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风

险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。

⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方

案。导致这一现象的原因包括：A．决策者不注意发挥自己和别人继续

进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；B．决策

者本身缺乏有关能力，在一些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑

做出自己的选择；C．评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费

大量的时间和金钱，这可能得不偿失。

（3）新发展的决策理论

新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是

整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。整个决策

过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、设计

可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择

（即做出择优决策），最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以

确保预定目标的实现。最新的决策理论对决策的过程、决策的原则、程

序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等都作了

精辟的论述。

当今的决策者应在决策过程中广泛运用现代化的手段和规范化的程

序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的

有关理论。最新决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起

来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方

法和手段的应用，又重视人的积极作用。

6．请谈谈组织中员工抵制创新的原因。

答：组织中对于创新的抵触力来自于复杂的系统因素：组织的文

化、既定的发展战略、组织的结构、技术水平、领导的风格、成员的因

素都可能使创新受到阻碍。人的因素是创新抵触力中最活跃的因素。组

织中员工抵触创新的基本原因包括以下几方面：

（1）个人利益

创新意味着原有的组织结构被打破，工作流程将被重新设计，利益

将重新分配。人们害怕失去原有的利益，担心丢掉工作、薪水减少或者

丧失现在的权力和地位。

（2）缺乏了解

不少组织进行创新的方式上存在问题，缺乏与组织成员进行事前的

有效沟通，创新领导小组闭门造车。组织成员需要知道如何进行创新，

如果出现信息真空，就难免谣言四起，让人们焦躁不安。即使创新的方

案能使每个人受益，人们也可能会因为缺乏了解而误解它，进而反对

它。

（3）评价差异

组织成员间私有信息的差异会导致人们对创新活动有着不同的评价

和看法，信息的不对称使得组织员工并不像管理者那样看待企业制定的

新的战略目标；组织成员怀念“过去的好时光”也会导致创新目标认知的

差异。这种不同的评价结果产生的抵制力不一定是消极的，因为持有不

同意见的双方都可能是正确的。

（4）惰性

人们习惯于原来的工作方式，并不希望打破现状，这使得人们不自

觉地产生对于创新的抵制情绪。

（5）团体心理压力

有些团队不能承受变革的心理压力。如果一个团队凝聚力强，来自

同事的压力就能让其成员反对哪怕是合理的创新。因为创新可能导致变

动，从而活动中关系的改变，使员工失去原有的同事网络，打乱原有的

工作节奏。所以大家不愿打破现状而去尝试新路。此外，创新的时机和

其出现的突然性也会造成抵触的情绪。不少组织的创新的阻力就是来自

于缺乏对创新时机的合理把握，缺乏赋予人们足够的心理准备时间。

二、论述题（2×20分=40分）

7．常见的代表性领导情景理论的主要观点，及其它们各自给予管

理人员的启示。

答：领导情景理论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导

行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行

为和领导方式，他具体包括三种理论观点：菲德勒权变理论、路径—目

标理论和领导生命周期理论。以下分别介绍这三种理论观点以及它们各

自对管理人员的启示。

（1）菲德勒权变理论：

①基本内容：

a．权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，

领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和

领导方式是某种既定环境的产物，即。式中，S代表领导方

式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征。E代表环境。即领导方式

是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随

者的特征主要是指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。环境主要

指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。

b．菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。该理

论认为各领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内

部因素的综合作用体。

c．菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构

和上下级关系。其中，职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权

力的大小；任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程

度；上下级关系是指下属乐于追随的程度。

②研究方法。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该

问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评

价。如11-2所示。

图11-2领导目标与环境关系示意图

③研究结论（见表11-2）

表11-2菲德勒模型

启示：权变理论告诉管理者，在日常的管理活动中，领导方式或领

导风格要随着所处的客观环境灵活改变。领导者的行为方式应与环境类

型相适应才能获得满意的效果。

（2）路径—目标理论是罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。

①路径—目标理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目

标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体

目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作

目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。

②根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于

下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手

段。

③四种领导行为：a．指导型领导。让下属指导他对他们的期望是

什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指

导；b．支持型领导。支持型领导十分友善，表现出对下属的关怀；c．

参与型领导。参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们

的建议；d．成就导向型领导。成就导向型领导设定富有挑战性的目

标，并期望下属发挥自己的最佳水平。

④路径—目标理论的两个情景变量：a．环境因素：任务结构、正

式权力系统和工作群体。b．下属的个人特点：控制点、经验和直觉能

力。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认知程度，包括内向控

制点和外向控制点。

路径—目标理论对管理者的启示：领导行为类型应结合环境因素和

下属个人特点进行选择，具体表现为：

①相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压

力过大时，宜采用指导型领导方式；

②当下属执行结构化任务时，采用支持型领导方式，可提高员工绩

效和满意度；

③若下属知觉能力强或经验丰富，则不宜采用指导型领导；

④组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支

持性行为，降低指导性行为；

⑤对于内向性控制点的下属，采用指导型风格可使其比较满意；

⑥当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，

从而达到高绩效的预期。

（3）领导生命周期理论是美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查

德提出的。

①基本内容

领导生命周期理论补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务

绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素——成熟度。成熟度是指

个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理

成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水

平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。这一理论把下属的成熟度作

为关键的情景因素，认为依据下属的成熟水平选择正确的领导方式，决

定着领导者的成功。

②四种领导方式（见图11-3）

图11-3领导方式生命周期理论

生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种

维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：a．指导型领导

（高任务—低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做

以及何时何地做。b．推销型领导者（高任务—高关系）。领导者同时

提供指导行为和支持行为。c．参与型领导（低任务—高关系）。领导

者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。d．授

权型领导（低任务—低关系）。领导者提供不同的指导或支持。

③评价

a．领导生命周期理论把领导方式和员工的行为通过成熟度联系起

来，形成一种周期性的领导方式；b．与菲德勒的权变理论相比，领导

生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对下属的特征，而没有包括

领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完

善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。

领导生命周期理论对管理者的启示：

根据领导生命周期理论，对不同的被领导个体要采用不同的领导方

式。如对低成熟度的下属而言，适宜采用指导型领导方式，对下属进行

明确而具体的指导；采用推销型领导时，即高任务—高关系行为，高任

务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领

悟领导者的意图；而对高成熟度的下属而言，采用授权型领导方式，既

可提高下属满意度，又有利于其完成工作任务。

8．控制对于一个组织来说十分重要，是管理的一项基本职能。请

你结合实例谈谈控制的过程。

答：控制的过程包括四个步骤：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。

（1）确立标准

①确定控制对象

经营活动的成果是需要控制的重点对象。确定了企业活动需要的结

果类型后、要对它们加以明确的、尽可能定量的描述，即要规定需要的

结果在正常情况下希望达到的状况和水平。

影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：a.关于环境特点及其

发展趋势的假设；b.资源投入；c.组织的活动。

②选择控制的重点

企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，而必须在影

响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。通用电

器公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了对

企业经营成败起决定作用的八个方面：获利能力、市场地位、生产率、

产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任以及短期目标与长期目

标的平衡。

③制定标准的方法

企业可以使用的建立标准的方法有三种：利用统计方法来确定预期

结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量分析的基础上建

立工程（工作）标准。

a.统计性标准。又称历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各

个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准；

b.根据评估建立标准。对于新从事的工作，或统计资料缺乏的工

作，可以根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准；

c.工程标准。工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，它是

通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。

(2)衡量绩效

管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下三个问题：

①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

衡量工作成效是以预定的标准为依据的。检验标准的客观性和有效

性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信

息。

②确定适宜的衡量频度

控制过多或不足都会影响控制的有效性。以什么样的频度，在什么

时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。需要控

制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑

的主要因素。

③建立信息反馈系统

负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作

绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。应该建立有效的

信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人

员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。

（3）纠正偏差

①找出偏差产生的主要原因

在采取任何纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和

分析。首先，要判断偏差的严重程度；其次，要探寻导致偏差产生的主

要原因。不同的原因要求采取不同的纠正措施。要通过评估反映偏差的

信息和对影响因素的分析，透过表面现象找出造成偏差的深层原因；最

后，在众多的深层原因中找出最主要者，为纠偏措施的制定指导方向。

②确定纠偏措施的实施对象

需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的

计划或衡量这些活动的标准。预定计划或标准的调整是由两种原因决定

的：一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是

原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适

应新形势的需要。

③选择恰当的纠偏措施

针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准

的纠正方案。纠偏措施的选择和实施过程中要注意：a.使纠偏方案双重

优化；b.充分考虑原先计划实施的影响；c.注意消除人们对纠偏措施的

疑虑。

结合实例略。

三、辨析题（20分）

9．组织是管理的载体，也是管理的一项重要职能，所以有人说组

织对于管理十分重要，甚至就是管理本身。请谈谈你的看法。

答：略。

四、案例分析题（30分）

一个行业领先的企业，其财务部门有两位非常优秀的经理。虽然他

们的薪酬比同行业高薪的平均水平已高，但他们认为与其能力相比，仍

旧不满意。财务部的主管提出给俩人加薪的要求，但人事部的主管不同

意，他认为企业对于薪资有明文规定，并且俩人的薪水已经比同行业的

平均高薪还高。随后，这两位经理辞职，并被竞争对手高薪挖走。

1．请说明这两位员工辞职的原因，并结合管理学知识进行分析。

2．公司的总经理知道后，想改革企业的薪资制度。对于公司总经

理的薪资改革，你会对他提出什么建议。

答：略。

2011年北京工商大学商学院802管理学考研

真题（回忆版）

考试科目：802管理学

一、简答题（每题5分，共30分）

1．明茨伯格的十个角色分成哪三类？

2．简述波特五力模型。

3．简述领导生命周期理论的四种具体领导方式。

4．简述绩效评估的五个步骤。

5．简述影响有效沟通的因素。

6．有效控制的四个特征是什么？

二、辨析题（每题15分，共30分）

1．不确定型决策方法、风险型决策方法、确定型决策方法的异同

点是什么？

2．辨析“管理”与“领导”的异同。

三、论述题（每题20分，共40分）

1．梅奥人际关系学说的主要内容是什么？

2．根据个人经验，评述麦格雷戈的人性假说。

四、材料分析题（每题25分，共50分）

1．材料是：关于杜邦公司高层的战略规划，针对四大潮流提出四

个规划。

要求：分析战略类型，用相关管理理论进行评价。

2．材料是：一个人面试一个大学生，这个大学生能力可以，但是

工作态度有问题。

要求：分析材料，并给管理者提出具体建议。

2011年北京工商大学商学院802管理学考研

真题（回忆版，含部分答案）

考试科目：802管理学

一、简答题（每题5分）

1．明茨伯格的十个角色分成哪三类？

答：根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种

角色可归入三类：人际角色、信息角色和决策角色。如图1所示。

图1管理者的角色

（1）人际角色

人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色

是：

①代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼

仪性质的职责。如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴

请重要客户等。

②领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须

在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的

努力来确保目标的实现。

③联络者角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法

与外界建立联系。

（2）信息角色

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的

信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，

也是别的单位的信息传递渠道。

①监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获

取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。

②传播者角色。管理者把从监督中获取的大量信息分配出去，传递

给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。

③发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。

（3）决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决

策，并分配资源以保证决策方案的实施。

①企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。

②冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题，管理

者必须善于处理冲突和解决问题。

③资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项

目。组织资源包括财务资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资

源。

④谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员

工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确

保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

2．简述波特的五力模型。

答：根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五

种基本竞争作用力，如图2所示。这些作用力汇集起来决定着该行业的

最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本

性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定

位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向

变化。

图2五力分析模型

（1）现有企业间的竞争研究。现有企业问的竞争状态取决于如下因

素。①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成

本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手

类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。

（2）入侵者研究。某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的

进入障碍。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差

别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。

（3）替代品生产商研究。主要包括两个内容：第一，判断哪些产品

是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。

（4）买方的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：①买方是否大

批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品

或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大

小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投

入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买

方对产品是否具有充分信息。

（5）供应商的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：①要素供应

方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否

是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要

素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向

一体化”的威胁。

3．领导生命周期理论的四种具体领导方式？

答：领导生命周期理论是美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查

德提出的。

（1）基本内容

领导生命周期理论补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务

绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素——成熟度。成熟度是指

个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理

成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水

平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。这一理论把下属的成熟度作

为关键的情景因素，认为依据下属的成熟水平选择正确的领导方式，决

定着领导者的成功。

（2）四种领导方式(见图3)

图3领导方式生命周期理论

生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种

维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：

①指导型领导(高任务—低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该

做什么、怎样做以及何时何地做。

②推销型领导者(高任务—高关系)。领导者同时提供指导行为和支

持行为。

③参与型领导(低任务—高关系)。领导者与下属共同决策，领导者

的主要角色是提供便利条件和沟通。

④授权型领导(低任务—低关系)。领导者提供不同的指导或支持。

这样一来，赫塞和布兰查德就把领导方式和员工的行为关系通过成

熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。

4．简述绩效评估的五个步骤。

答：绩效评估可以分为以下几个步骤：

（1）确定特定的绩效评估目标在不同的管理层级和工作岗位上，每

一个员工所具备的能力和提供的贡献是不同的，而一种绩效评价制度不

可能适用于所有的评估目标。一例如，有些组织想要确定中层员工的潜

能，而另一些组织想对一般员工进行工资的调整，显然，两者的侧重点

不同，选用的评估制度也不同。所以，在考评员工时，首先要有针对性

地选择并确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设

计和选择合理的考评制度。

（2）确定考评责任者考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实

际上，人事部门的主要职责是组织、协凋和执行考评方案。要使考评

方案取得成效，还必须让那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参

与到方案实施中来，因为直线领导可以更为直观地识别员工的能力和业

绩，并负有直接的领导责任。当然，下属和同事的评价也可以作为参

考。

（3）评价业绩在确定了特定的绩效评估目标和考评责任者之后，就

应当通过绩效评价系统根据特定的评估目标内容，对员工进行正确的考

评。考评应当客观、公正，杜绝平均主义和个入偏见。在综合备考评表

得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特

别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论

的有效程度。

（4）公布考评结果，交流考评意见考评人应及时将考评结果通知被

考评者。上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价

的结果。被考评着应该把被考评看做是一次解决问题而不仅仅是发现错

误的良机。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价

以及对其所做贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之

处，从而确定今后需要改进的方向。如果认为考评有不公正或不全面之

处，也可进行充分申辩或补充，这有利于被考评者本人的事业发展，也

有利于组织对冥工作要求的重新建立。

（5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案根据最终的考评结论，

可以使组织识别那些具有较高发展潜力的员工，并根据员工成长的特

点，确定其发展方向。同时还需要将绩效评估的结果进行备案，为员工

今后的培训和人事调整提供充分的依据。

5．简述影响有效沟通的因素。

答：影响有效沟通的障碍包括下列因素：

（1）个人因素

个人因素主要包括两大类：一是有选择地接受，二是沟通技巧的差

异。

所谓有选择地接受，是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不一

致的信息。研究表明，人们往往听或看他们感情上能够接纳的东西，或

他们想听或想看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的。除

了人们接受能力有所差异外，许多人运用沟通的技巧也很不相同。有的

人擅长口头表达，有的人擅长文字描述。所有这些问题都影响进行有效

的沟通

（2）人际因素

人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送

者与接受者之间的相似程度。沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的

过程。信息传递不是单方面，而是双方面的事情，因此，沟通双方的诚

意和相互信任至关重要。上下级间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率

交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。

（3）结构因素

结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空问约束四个方

面。

研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。地位悬

殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的。事实清楚地表明，地位

悬殊是沟通中的一个重要障碍。

一般来说，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信

息失真程度则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个等级时所发生

的变化，称为信息链传递现象。

当工作团队规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得较为困难。

这可能部分地由于沟通渠道的增长大大超过人数的增长。

企业中的工作常常要求员工只能在某一特定的地点进行操作。这种

空问约束的影响往往在员工单独于某位置工作或在数台机器之间往返运

动时尤为突出。空间约束不仅不利于员工之间的交流，而且也限制了他

们的沟通。一般来说，两人之间的距离越短，他们交往的频率也越高。

（4）技术因素

技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义。同样的字词

对不同的团体来说，会导致完全不同的感情和不同的含义。信息过量不

仅使主管人员没有时间去处理，而且也使他们难于向同事提供有效的、

必要的信息，沟通也随之变得困难重重。

6．有效控制的四个特征是什么？

答：控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预

定目标。有效的控制应具有下述特征：

（1）适时控制

及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度

的信息。纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前，就注意到偏

差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生；或

者企业由于某种无法抗拒的原因，偏差的出现不可避免，那么这种认识

也可以指导企业预先采取措施，消除或遏制偏差产生后可能对企业造成

的不利影响。

预测偏差的产生，可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。

管理人员可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映经营状况的数据

一旦超过这条警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措

施防止偏差的产生和扩大。

质量控制图可以被认为是一个简单的预警系统，如图4所示。

图4质量控制预警系统

图3中，纵轴表示反映产品某个质量特征或某项工作质量完善程度

的数值，横轴表示取值(即进行控制)的时间，中心线CL表示反映质量特

征的标准状况，UCL和LCL分别表示上、下警戒线。反映质量特征的数

据如果始终分布在CL周围，则表示质量“在控制中”；而一旦超越UCL或

LCL，则表示出现了质量问题。在这以前，质量控制人员就应引起警

惕，注意质量变化的趋势，并制定或采取必要的纠正措施。

（2）适度控制

适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。适度控制时需

注意以下方面：

①防止控制过多或控制不足；

②处理好全面控制与重点控制的关系；

③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。

（3）客观控制

有效的控制必须是客观的，符合企业实际的客观的控制源于对企业

经营活动状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检

查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度

与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求

的相符或相背离程度，这种判断和评价的正确程度还取决于衡量工作成

效的标准是否客观和恰当。

（4）弹性控制

企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变

化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这

样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，具有灵活性或弹性。弹性

控制通常与控制的标准有关。弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性

的衡量标准。有效的控制系统还应该站在战略的高度，抓住影响整个企

业行为或绩效的关键因素。有效的控制系统往往集中精力于例外发生的

事情，即例外管理原则，凡已出现过的事情，皆可按规定的控制程序处

理，而第一次发生的事例，需投入较大的精力。

二、辨析题（每题15分）

1．不确定型决策方法，风险型决策方法，确定型决策方法的异同

点是什么？

答：（1）相同点:

不确定型决策方法、确定型决策方法、风险型决策方法都属于定量

决策方法，应用统计学中介绍的多种方法，如方差分析、线性回归、主

成分分析、时间序列分析等。

（2）差异点:

①适用的情况不同。

a.确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立

的决策模型中的各种参数是确定的；

b.不确定型决策方法适用的情况为决策问题涉及的条件中有些是未

知的，对一些随机变量连概率分布也不知道；

c.风险型决策方法适用的情况为决策问题涉及的条件中有些是随机

因素，虽然不是确定型的，但知道它们的概率分布，这类决策被称为风

险型决策。

②采用的决策方法不同。

a.求解确定型决策问题的方法有线性规划、非线性规划、动态规划

等；还可以分为普通的连续型规划和整数规划；除了通常的单目标规

划，还有多目标规划、目的规划等，合在一起称为数学规划。其他应用

较广的还有网络优化等；

b.常用的解不确定型决策问题的方法有以下三种。小中取大法决策

者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方

案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简

称小中取大法；大中取大法决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现

最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比

较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法；最小最大后悔值法,决

策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，

会为自己事前的决策而后悔。由此，产生了最小最大后悔值决策方法；

c.在面对多阶段的风险决策问题时，人们经常采用决策树方法，其

目标可以是最大期望收益，也可以是最大期望效用。

2．辨析“管理”与“领导”的异同。

答：领导是指运用各种影响力，指挥、带领、引导和鼓励部下为实

现所认知的目标而努力的过程。其工作内容主要包含五个方面：先行、

沟通、指导、浇灌和奖惩。管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的

资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的

过程。

（1）领导和管理的共同之处表现在以下几方面：

①两者都是适应社会组织活动的客观需要而产生并发展的，其功能

是为了提高社会组织活动的有效性；

②两者都是社会组织活动中一种行为、关系、职能、过程，都有决

策、组织、指挥、协调、激励、控制、监督等具体职能；

③两者的活动实施都需要行为主体(领导者、管理者)拥有一定的职

务、职权、职责等必要的素质，而其实现都需要主体(领导者与管理者)

拥有某种权威的客体(被领导者、被管理者)的某种服从，特别是自觉自

愿地服从；

④两者都有主体(领导者、管理者)、客体(被领导者、被管理者)、

目标、中介(手段)、环境等基本相同的构成要素和活动原理、原则、秩

序，二者之间是相互包含、相互渗透并在一定条件下相互转化的。

（2）领导与管理的区别表现在：

①范围。从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围

相对要小一些。②作用。管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持

运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指明方向、设置目

标，创造态势、开拓局面等方面。③层次。领导具有战略性、较强的综

合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理

过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段

之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得

以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个

过程结果进行监督检查。④功能。管理的主要功能是解决组织运行的效

率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，

而效果涉及的是活动的结果。⑤基础。从本质上说，管理是建立在合法

的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。而领导可能建立

在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个

人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

三、论述题（每题20分）

1．梅奥人际关系学说的主要内容是什么？

答：梅奥人际关系学说的主要内容有：

梅奥领导了1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一

系列试验(即霍桑试验)中后期的重要工作。该试验分四个阶段：工作场

所照明试验（1924—1927年）；继电器装配室试验（1927年8月—1928

年4月）；大规模访谈（1928—1931年）；接线板接线工作的试验

（1931—1932年）。

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了

工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响

生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。

据此，梅奥提出了自己的观点：

（1）工人是“社会人”而不是“经济人”。

科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看

作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心

理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影

响。

（2）企业中存在着非正式组织

企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确

规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组

织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内

部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中

有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准

则和道德规范等。

梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以

效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规

范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，

必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当

局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组

织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。

（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社

会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、

主动性和协作精神就高，生产率就高。

2．根据个人经验，评述麦格雷戈的人性假说？

答：（1）美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈总结提出X理论和

Y理论，是关于人性的问题。管理者关于人性的观点是建立在一些假设

基础上的，管理者正是根据这些假设来塑造激励下属的行为方式。管理

者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论；另一种

是积极的Y理论。

①X理论认为：人的本性是坏的，员工天性好逸恶劳，只要可能，

就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃

避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措

施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

②Y理论认为：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员

工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，

每个人不仅能够承担责任，而日还主动寻求承担责任；绝大多数人都具

备做出正确决策的能力。

麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，他建议让员工

参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关

系，有助于调动员工的工作积极性。

（2）个人对X、Y理论的看法：

①X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利

人”的人性假设理论的命名。因此企业管理的惟一激励办法，就是以经

济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这

种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为

惩罚是最有效的管理工具。如同其他理论一样，X理论也存在局限性和

贡献性：

X理论低估了人的本性，把人的行为视为机器，需要外力作用才能

运转。这种观点是脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面

的。信奉X理论的管理者软硬兼施的管理办法，往往会导致职工的敌视

与反抗。

X理论有其局限性，但在特定的环境下，X理论可能更为有效。比

如：任务容易测定、饥饿或失业的威胁、政治或社会的压力。它同时也

说明了管理的环境适应性原理，管理不仅是科学，也是艺术，应根据管

理者、管理对象、管理环境等的特点决定不同的管理方式和风格。现实

生活中，确实有采用X理论而卓有成效的管理者案例。

②X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动

态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。有些行为科学家批评

了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的

一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观

主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只

看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任

的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这

些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智

慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常

有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并

不是普遍适用的。

四、材料分析题（每题25分）

1．材料是：关于杜邦公司高层的战略规划，针对四大潮流提出四

个规划。

要求：分析战略类型，用相关管理理论进行评价。

2．材料是：一个人面试一个大学生，这个大学生能力可以，但是

工作态度有问题。

要求：分析材料，并给管理者提出具体建议.

答：略。

2010年北京工商大学商学院802管理学考研

真题

科目代码：802

科目名称：管理学

一、名词解释

1．学习型组织

2．确定型决策

3．战术性计划

4．组织文化

5．民主式领导

6．同期控制

二、选择题

1．管理者的角色是（）。

A．人际角色、信息角色和决策角色

B．领导者角色、发言人角色和决策角色

C．人际角色、信息角色和谈判者角色

D．联络者角色、监督者角色和企业家角色

2．泰罗的科学管理理论主要包括（）。

A．工作定额、标准化、能力与工作相适应、计件奖励工资制以及

计划职能与执行职能相分离等内容

B．工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制以及

计划职能与执行职能相分离等内容

C．工作定额、标准化、能力与工作相适应、制定标准的操作程序

以及计划职能与执行职能相分离等内容

D．工作定额、能力与工作相适应、制定标准的操作程序、计件奖

励工资制以及计划职能与执行职能相分离等内容

3．法约尔在他的《工业管理与一般管理》一书中首次概括和阐述

了他的一般管理理论，即（）。

A．管理的六种职能和一般管理的十四条原则

B．管理的五种职能和一般管理的十四条原则

C．理想的行政组织体和一般管理的十四条原则

D．管理的六种活动和权变管理理论

4．霍桑试验（）。

A．是韦伯的主要贡献

B．是巴纳德亲自设计的

C．对泰罗完成《科学管理原理》一书起了重要作用

D．是在梅奥领导下进行的

5．人类的道德发展要经历三个层次是（）。

A．前惯例层次、后惯例层次和原则层次

B．前惯例层次、后惯例层次和中间层次

C．形成层次、发展层次和完善层次

D．前惯例层次、惯例层次和原则层次

6．企业国际化经营的特征是（）。

A．跨国界经营、多元化经营、资源共享、全球战略和一体化管理

B．跨国界经营、多元化经营、资源共享、差异化战略

C．总部移驻海外、聘请外国管理团队、多元化经营、差异化战略

D．中外合资、本土经营、多元化经营、成长战略

7．一般信息系统包括的基本要素有（）。

A．输入、输出、反馈和噪声

B．数据采集、输入、输出和反馈

C．输入、处理、输出、反馈和控制

D．数据采集、数据整理、输入、输出和控制

8．古典决策理论假设：（）。

A．决策者是完全理性的，只要信息充分，完全可以获得最佳决策

B．决策者常常是非理性的，因此应当灌输科学决策方法

C．理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程

D．运用有限理性标准和满意度原则才能形成科学决策

9．风险型决策是（）。

A．对未来形势完全不知的情况下的决策方法

B．已知决策结果成败概率情况下的一种决策方法

C．在缺少部分决策因素的情况下所进行的决策

D．已知随机决策因素的概率分布情况下的决策

10．根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于

（）。

A．现有企业间的竞争、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能

力、替代品或替代服务的威胁以及新进入者的威胁等五种基本竞争作用

力

B．现有企业间的竞争、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能

力、替代品或替代服务的威胁以及企业核心能力等五种基本竞争作用力

C．现有企业间的竞争、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能

力、企业核心能力以及新进入者的威胁等五种基本竞争作用力

D．潜在企业间的竞争、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能

力、替代品或替代服务的威胁以及新进入者的威胁等五种基本竞争作用

力

11．对技术创新概念的正确理解应该是（）。

A．技术创新其实就是技术发明

B．创新的概念要远比发明宽泛

C．发明是全新技术的开发，而创新是对原有技术的改善

D．发明是理论进步，创新是技术进步

12．企业组织创新包括（）。

A．企业制度创新、技术创新和企业文化创新

B．技术创新、工作流程再造和企业文化创新

C．企业制度创新、技术创新和工作流程再造

D．企业制度创新、企业层级结构创新和企业文化创新

13．战略性计划中的核心目标指的是（）。

A．企业的核心价值观

B．具体的目标和公司战略

C．对未来发展形势的科学预测与概括

D．对企业存在的理由和目的的高度概括

14．滚动计划法是一种（）。

A．使用近细远粗的办法制订计划的方法

B．以网络为基础制订计划的方法

C．使用近粗远细的办法制订计划的方法

D．非程序性计划

15．所谓决策是指（）。

A．面对复杂形势，当机立断

B．对复杂形势进行预测

C．责成下属立即行动

D．识别问题和解决问题的过程

16．战略愿景和使命陈述包括两个主要部分（）。

A．核心价值观和远大愿景

B．核心意识形态和远大愿景

C．核心意识形态和核心目标

D．企业核心能力和核心目标

17．按照强化理论，人的行为是对其所受刺激的反应，刺激对他有

利，他的行为就会（）。

A．反复出现

B．偶尔出现

C．自然消退

D．难以预测

18．根据双因素理论，与工作条件和工作环境有关的因素属于

（）。

A．激励因素

B．保健因素

C．积极因素

D．消极因素

19．期望理论指出，行为动机的决定因素是期望与效价的

（）。

A．相加之和

B．相减之差

C．相乘之积

D．相除之商

20．管理层次与管理跨度的关系是（）。

A．正相关关系

B．等比关系

C．负相关关系

D．等距关系

21．按照当今的冲突管理观点，对待组织内冲突的态度是

（）。

A．冲突是有害的，应该尽量避免

B．冲突是好事，一定要鼓励

C．冲突是与生俱来的，无法避免

D．一定程度的冲突是有益的

22．管理职权包括不同的形式，其中管理者直接指导下属工作的形

式称为（）。

A．直线职权

B．领导职权

C．参谋职权

D．职能职权

23．某企业是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能管理

系统，一套是为了完成某项任务而组成的横向项目系统。该企业采用的

组织形式是（）。

A．职能部门化

B．矩阵型结构

C．项目性结构

D．动态网络型结构

24．在领导权力的来源中，个人控制着对方所重视的资源而对其施

加影响的能力，称为（）。

A．法定性权力

B．奖赏性权力

C．惩罚性权力

D．感召性权力

25．试图从研究领导者行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领

导风格的领导理论称为（）。

A．领导特性论

B．领导行为论

C．领导情景论

D．领导生命周期理论

26．控制过程包括三个基本环节。以下各项中哪一个不属于控制的

基本环节?（）

A．确立标准

B．衡量绩效

C．纠正偏差

D．完善管理

27．在财务控制方法中，由财务部门编制的对企业未来生产与销售

活动中现金流入与流出进行预测的预算，称为（）。

A．收入预算

B．支出预算

C．现金预算

D．资产负债预算

28．下列哪项不属于平衡计分卡控制指标包括的内容?（）

A．财务方面

B．客户方面

C．内部经营过程

D．产品质量

29．企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能

避免偏差的扩大，这称为有效控制的（）。

A．适时控制

B．适度控制

C．客观控制

D．主观控制

30．员工培训包括不同的方法，其中为了使员工适应新的工作岗位

要求而让员工离开岗位一段时间，专心致志于一些职外培训，称为

（）。

A．导入培训

B．在职培训

C．离职培训

D．岗前培训

31．组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价

值观念，使之适应组织外部环境变化要求，这称为组织文化的

（）。

A．整合功能

B．