战略财务管理体课程讲解

《战略财务管理体系课程培训》

中国总会计师协会专家项目组成员—周国海教授主讲《战略财务管理体系课程培训》

学员学习守则

1坚持理论联系实际，参加学习的学员一定要带着问题努力学习，用心思考。

2结合企业大量财务管理体系的实战案例

讲解大家要参与到探讨中去，相互交流

努力提升自己的认知及创新的思维能力。

3：参加学习的学员,认真听讲,用心思考,踊跃提问,努力实践转化学习成果，全方位提升自己的综合素质及各项财务管理的能力。4：学员要坚持自己动手书写课堂笔记及学习的心得体会，不断提升自己的学习能力。5坚持党性原则，执行党的基本路线、牢记党的根本宗旨、保持政治清醒。未来财务会计的发展趋势必须做管理型的会计：管理型会计的现实意义，从管理型会计的内容就可以体现出来：其内容概括为：【评价过去、控制现在、筹划未来，重点是筹划未来。】管理型会计涵盖了企业管理的各个环节，如产品定价决策、生产产品的品种结构、采购与生产的最佳经济批量、零部件的自制与外购、新产品的投产决策等。以上这些问题往往都有多种方案可供选择，管理会计师要通过多种方法的有效结合，把复杂的经济活动用简明的数学模式表达出来，揭示相关变量之间的内在联系，从而为管理人员进行决策提供依据。对应到财务部门的具体工作岗位有：预算管理、财务分析、资金管理、风控管理、投融资管理等。管理型会计师到底是什么？国家财政部立项管理会计政策依据以及背景？目前国家已经将管理会计培训纳入财政部十三五规划重点之一，会计改革与发展“十三五”规划纲要中指出：“十三五”时期会计改革与发展的主要任务之一，是要加快行业急需紧缺专门人才培养。加快推进管理会计人才培养，力争到2020年培养3万名精于理财、善于管理和决策的管理会计人才。

（实际是针对会计人员的转型的具体要求）财政部网站：推动会计工作转型升级——《会计改革与发展“十三五”规划纲要》系列解读之三【当前职场财务人及相关的管理人员容易“死”在哪里？】A.“忙”死，忙得忘记了价值，没时间学习，象牛一样埋头苦干，却没有什么进步；B.“老”死，是指思想老套、思维传统，害怕改变别人，拒绝被别人改变；C.“困”死，因为没目标而迷茫，因为迷茫而困惑，因为困惑而更加被动；D.“想”死，想法很多，做法很少，理想很大，行动很小。广大会计师财务同行及从事企业管理工作的朋友们：一场疫情，三年多的时间暂告结束，使我国经济处于下行，企业经营陷入困境，同时让各个行业大洗牌！如果你还在工作，请珍惜，如果你的公司没有倒闭，请你倍加珍惜，也请你倍加努力！《世界总体经济下滑，惊涛骇浪，风高浪急》只有全力以赴，才不会被市场淘汰。精财务！通管理！懂业务！管理型会计师正在成为当下企业高管团队的主旋律！我们没有了退路，唯有努力学习，参加中级管理会计师项目培训以全方位提升自己的核心竞争力，体现自身价值，努力工作，砥砺前行，坚持到阳光明媚的春天到来。数字化时代深度应用的管理会计师必须具备如下能力包括：两大类14项能力A类{专业管理筹划能力}B类{综合能力}【1】战略管理能力。【1】思维创新能力。【2】预算管理能力。【2】信息技术应用能力。【3】成本管理能力。【3】管理会计工具方法使用能力【4】营运管理能力。【4】沟通协调能力。【5】投资融资管理能力。【5】团体建设能力。【6】管理会计报告能力。【6】组织能力。【7】风险管理能力。【8】绩效管理能力。作为管理会计要能在财务工作中体现上述全部功能就必须强化学习意识，终生学习，日进日新，我们要决心做一名资源型，价值型的管理会计师就必须具备如下《ABC板块知识结构》。数字化时代深度应用的管理会计师应具备核心知识、行业知识和相关知识：【A板块】核心知识是指与管理会计师从事工作联系十分紧密的知识。核心知识分为战略管理、财务报告、成本管理、风险管理、税收筹划、价值管理与全面预算管理、内部控制、财务分析与预测、财务信息系统与ERP、经营责任与资产管理等内容。【B板块】行业知识包括：行业知识和技术、行业经验及系统分析知识、系统思维与问题解决、团队建设与人才培养等知识及把握原则性、灵活性、创造性、适应性等。【C板块】相关知识包括领导知识、法律知识、沟通技巧、统计学、国际商务、行为学、外语、信息技术等。以上这些知识我们科学的课程分类按照财政部相关文件对管理会计师培训内容的要求，使用最新版本的全国统编教材，通过线上和线下从实战，实操，实训的角度进行培训，相信通过学习大家会有收益。作为数字化时代深度应用的管理型的会计师们一定要认识到：人要努力是会‎上瘾的，特‎别是尝到甜头‎的时‎候。不努力‎也会上瘾，特‎别是习惯懒散了以‎后。把时间用‎在‎丰富自己‎的见‎识上，努力认真的学习，努力踏实的工作，为企业创造价值上才‎是正‎事。当下这个世界在残酷惩罚不改变的人.当前这个新时代却又悄悄犒赏会学习的人没有比管理会之计师更能适应现代财务工作的。数字化时代深度应用的管理会计是即懂财务又懂管理的企业财务人，是企业重大风险预警的第一吹哨人，是企业的智囊团的核心成员参与企业决策为企业创造价值。在供给侧改革的时代背景下，财务部门的工作职责和角色会发生怎样的转变？即财务转型？财务会计、管理会计和财务管理的重要区别的什么，它们有什么内部联系？第一部分：公司财务风险及合规

1、业财融合业财融合、共创价值。下面分为四个方面来阐述：（1）、什么是业财融合？（2）、为什么要业财融合？业财融合如何创造价值？（3）、如何做到业财融合？（4）、业财融合对财务人员有什么要求？（1）、什么是业财融合？业财融合，是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。从业务部门来说，在业务开展的全过程，要有经营思维和风险意识，要清晰地认识到业务开展需要为公司创造价值和利润，控制和规避风险，减少损失，也是创造价值。从财务部门来说，要深入到业务活动，特别是将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，反馈给业务部门及决策层，使企业的管理决策更加科学；同时，通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，并实施有针对性的改进，降低运营风险。（2）、为什么要业财融合？业财融合如何创造价值？随着公司业务的不断发展，以及全国性招商工作的启动，新的商业模式在带来新机遇的同时，也会产生新的问题和风险。面对复杂多变的环境和外部的不确定性，需要公司作出更为敏捷和快速的应对，传统的事后核算型财务管理方式已经不能适应这种需求，需要将财务管理向业务前端前移，在业务决策时提供财务分析和风险提示，做好财务规划，降低风险。价值创造即企业的业务活动所产生的收益大于付出的成本，通常以货币的形式表现为利润的增加。因此，要实现企业价值的增加，既要考虑业务活动能取得的收益，还要考虑相关的成本和可能的风险损失。通过业财融合提前介入和充分沟通，用数据的形式体现整个价值创造过程和结果，有助于决策的科学性，也为后期的业务开展提供控制依据和标准。（3）、如何做到业财融合？业财融合的核心是：事前规划、事中控制、事后评估，形成一个管理的闭环，关键在于把握业务流程的关键控制点。根据公司目前的APP的开发进度，后期可以将相关的业务流程关键控制点（如资产签约的要求、商品上架的审核、提成结算的条件）以及相关的控制指标（如商品上架的毛利率、资产收费的折扣率）在系统中进行固化，让系统实现日常的控制。同时，通过系统收集相关的业务信息数据，并进行自动分析和预警提示，实时反馈和改进业务。拿一个资产项目投资全过程举例，说明如何进行业财融合。第一步：事前规划根据项目的基本情况（如：可售面积、销售价格），结合业务部门的预测，制定销售周期、项目销售政策、人员安排、费用预算，财务汇总形成项目整体预算，包括服务费/佣金收入、渠道及员工提成支出、人员固定支出、项目费用支出、资金成本测算（如有），最终计算出项目预计利润（还可以结合敏感性分析），并根据谈判结果不断修正数据，作为项目的投资的参考依据。事前规划的关键控制点在于业务部门的预测是否准确，就需要业务部门对项目情况进行了解后，结合市场情况、竞品情况、客户开发情况，作出合理的预计。第二步：事中控制在已有预算的基础上，在业务的实际开展过程中，要实时监控销售进度、成本开支、项目利润情况，并结合预算进行对比分析，与业务部门共同分析存在的问题及改进措施。事中控制的关键是识别风险、控制风险、灵活应对，及时识别风险并规避风险；建立全员参与的风险管理意识。在事中控制上目前有一定的数据跟踪、分析和反馈，但还需要对问题分析和改进措施进行加强，并提高业务人员的风险管理意识。第三步：事后评估事后评估即在项目结束后，对整个项目的实际数据与预算数据进行整体对比分析，一是为项目相关人员的绩效评价和绩效考核提供依据，二是总结项目整体管理中的经验及教训，为新项目的开展提供改进意见。上面说的是资产项目的投资，商品销售与此类似，从活动的预算、执行分析和事后评估，某一类或某一个商品的上架毛利率的监管、实际销售中的分析和风险控制、阶段性的总结和改进措施。区别在于资产项目的周期涉及可能会比较长（短的几个月，长的可能是几年），可以采取相对更为正规和规范的管理，商品销售的周期更短、更为灵活，但原理和管理思路是相同的。（4）、业财融合对财务人员有什么要求？要做好业财融合，需要业务部门和财务部门深度沟通，也需要业务部门的各位领导和同事的认同和支持。对财务人员来说，需要改变传统的思维模式，从事务性和审批性的工作中抽身出来，熟悉业务、深入业务、抓住关键控制点。其次，风险控制的思维从合规向价值创造转移，不能简单地向业务部门说“不”，而是要在控制风险的情况下，灵活应对，给出解决方案。第三，用数据说话，建立和运用量化的指标体系。最后，要学会熟悉和运用公司的平台系统，用系统实现风险控制。附《介绍北京**集团公司通过业财融合成功完成销售大订单，解决企业资金链运作的难题实战案例1》

2：企业的税务风险

企业的税务风险有哪些?（1）竞争风险竞争风险主要是指纳税人没有全面认识到纳税筹划的作用，导致自身利益和竞争实力的降低，从而产生竞争不利风险。纳税筹划作为财务管理中的重要内容，企业能够利用筹划减轻税负，增加利润和整体效益，强化自身市场竞争实力，实现最大化价值。（2）经济风险经济风险主要是指纳税人因纳税筹划成本难以收回，承担法律责任而多支付和多交款项，从而产生的经济损失。捷税宝：一般纳税筹划成本包括公共协调费用支出、企业职工福利支出、工资、方案筹划代理费以及其他费用支出等。（3）经营风险对于纳税筹划方案而言，其主要是合理预测企业的经济活动，如果其基础出现较大变化，将会影响纳税筹划。例如在对利息费用进行纳税筹划时，如果采用财务杠杆效益，一旦企业资金或利率出现变化，企业将会面临严重的财务负担，影响利润的提高。（4）意识形态风险对于意识形态风险而言，其主要是指征纳双方在纳税筹划效果和目标等方面存在的认知，从而产生风险。捷税宝提醒：由于纳税人在其实际经营过程中往往会自己确定筹划方案及其实施，方案的合法性与合理性主要取决于税务机关对其认可度。（5）政策风险随着市场经济环境的不断发展与变化，受经济结构以及产业政策调整的影响，税收政策也不断变化，从而适应经济的发展。纳税筹划作为一种事前筹划行为，其多是以现有的税收政策为依据来设计方案，如果税收政策出现变化，将会导致纳税筹划方案缺乏合理性与合法性，产生纳税筹划风险。2：税务风险管控最有效的方法：（1）、全面了解税务相关法规和政策税务风险的治理首先要有全面的了解和认识，知道最新的税务政策和法规。企业需要建立完善的内部管理机制，包括税务部门与其他部门的合作，确保税务政策的实施和全面贯彻。（2）、加强内部管理体系建设企业需要建立内部稽核机制，完善公司的税务管理流程，确保各种税务缴纳和申报应及时顺畅的完成。同时，对财务人员进行培训和教育，建立一套完善的内部监管机制，加强内部人员对税务风险的认识和防范意识。（3）、及时更新税务问题企业需要关注税务政策的变化，及时更新税务知识，并加强对税务领域的了解和掌握。只有及时掌握税务的最新动态，才能规避税务风险并防范可能出现的未知风险。（4）、寻求专业税务服务提供商的支持企业可以寻求专业的税务服务机构支持，他们会给企业提供专业性更强的税务鉴定和风险评估，帮助企业在遵守相关法规的同时，保护企业利益。通过合理的咨询和专业性的服务支持，企业可以比较有效的规避税务风险。总结：对于企业来讲，税务风险治理是一项比较综合较全面的工程。只有建立完善的企业管理体系，并且不断加强内部管理流程的改进和完善，并且做到及时的更新和掌握税务相关规定，企业才能更好地进行税务法规遵守和税务风险的管理。同时建议企业配合专业鉴定和风险评估，积极寻求税务服务机构的支持和帮助。附：《介绍**地区**企业税务风险有效控制的具体实战案例2》3企业的信息化战略

A什么事信息化战略？（1）、企业信息化战略是指企业为适应激烈的环境变化，通过集成聚合现代信息技术，开发应用信息资源，并能够聚合组织制度以期获取未来竞争优势的长远运作机制和体系。

（2）、企业信息化战略是企业战略的一部分，同时也是企业战略中最重要的一部分。

（3）、企业战略是对企业长远发展的全局性谋划。它是由企业的远景和使命、环境政策、长期和短期目标及确定实现目标的策略等组成的总体概念。B信息化战略的重要性：（1）、企业战略是企业一切工作的出发点和归宿；

（2）、企业信息化战略是企业信息化建设要实现的任务、目标及实现这些目标的方法、策略、措施的总称。

（3）、作为企业职能战略之一的企业信息化战略，应该从企业战略出发并服务于企业战略。附：《企业信息化战略落地的具体应用的实战案例3讲解》第二部分：财务分析及管理报表体系

（1）、轻松读懂财务报表财务报表分析的概念财务报表分析是指以财务报表和其他资料（报表附注、财务情况说明）为依据和起点，采用专门方法，系统分析和评价企业的过去和现在的财务状况、经营成果及其变动，目的是了解过去、评价现在、预测未来、帮助各利益关系人改善决策。（2）财务报表种类财务报表资产负债表损益表现金流量表资产负债所有者权益财务状况经营成果现金流量收入成本费用利润现金流入现金流出（3）财务报表基本分析的作用

（A）了解企业以前、现在和未来的发展状况。（B）准确分析企业目前存在的困难。（C）采取有效的措施，去解决企业所面临的难题。（D）预测经营决策将会给企业带来何种财务上的影响。（E）实际可以认定是企业的一张行军图，可以看出企业的发展路径。（4）讲解企业《资产负债表》（A）资产负债表的基本原理。（B）资产负债表的基本结构。（C）理解资产负债表的基本公式。（D）掌握资产负债表的基本指标含义及公式与计算CBA的内容进行分析。（E）通过CBA计算准确评估企业面临的具体风险。（F）设计控制企业具体风险的可行性方案流动资产其他资产流动负债长期负债所有者权益（净资产）资产负债表结构资产债权人股东资产=负债+所有者权益资金的占用资金的来源固定资产长期投资ABC公司简易资产负债表（2021年12月31日）资产金额

负债和所有者权益金额万元流动资产

流动负债

货币资金500

短期借款1100应收账款

450

应付职工薪酬500存货

800

预收账款

60预付帐款应交税金50流动资产合计1750长期借款1000非流动资产负债合计2710

固定资产

1400所有者权益

无形资产200

实收资本180非流动资产合计1600

资本公积60

盈余公积40未分配利润360总资产3350负债+所有者权益3350

A《资产负债表》的基本指标长期偿债能力资产负债率越大，企业面临的财务风险越大。如果企业资金不足，依靠欠债维持经营，导致资产负债率特别高，偿债能力弱，风险大，经营者应特别关注。长期偿债能力合理稳健资产负债率55%—65%预警信号资产负债率70%以上

如果企业的资产负债率小于50%，在企业盈利时，可以通过适度增加借款用以实施新的经营项目，或者进行新产品的推广，以获取额外的利润，但前提是新的项目要确保盈利，增强企业的盈利能力。长期偿债能力指标分析关键点注意！（1）即使企业的资产负债率指标即使非常稳健，但企业也可能会面临到期无法偿还债务的可能（2）企业所拥有的现金或者经营性现金流入才是偿还到期债务最有力的保障（3）企业虽然可以通过债务重组的方式以非现金资产偿还债务，或者达成延长还债期限协议的方式缓解到期债务压力，但这通常意味着企业利益的更大流失B《资产负债表》短期偿债能力指标分析

（1）流动比率=流动资产/流动负债（作用：反映企业对短期性债务的保证程度；参考标准值：一般为2.0，行业性质不同，比率的标准不同；影响因素：流动资产的结构和流动性）（2）速动比率=速动资产/流动负债（速度资产=流动资产-存货；作用：反映企业对短期性债务支付能力的迅速性；参考标准值：一般为1.0，行业性质不同，比率的标准不同；影响因素：应收账款的流动性）（3）现金比率=现金/流动负债（作用：企业在最坏情况下偿付流动负债的能力；一个极短的债权人可能对该指标感兴趣）偿债能力指标分析关键点增强短期偿债能力（1）可以动用的银行贷款指标；（2）准备很快变现的长期资产或固定资产；（3）偿债能力的声誉，如：银行对企业的信用评级（4）未作记录的或有负债，如：未决诉讼，企业可能败诉，但企业并没有预计损失（5）由于对外提供担保，可能引发的连带责任减弱短期偿债能力C《资产负债表》营运能力指标分析（1）．应收账款周转率=销售收入/应收帐款平均余额标准值：3。意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及偿债能力。分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。A，季节性经营的企业；B，大量使用分期收款结算方式；C，大量使用现金结算的销售；D，年末大量销售或年末销售大幅度下降。（2）周转天数=360/应收账款周转率标准值：120。意义：企业购入存货、投入生产到销售出去所需要的天数。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现能力。分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。（3）存货周转率=销售成本/存货平均余额标准值：3。意义：存货的周转率是存货周转速度的主要指标。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现能力。分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转率越高，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。（4）周转天数=360/存货周转率标准值：120。意义：企业购入存货、投入生产到销售出去所需要的天数。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现能力。分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。D《资产负债表》获利能力基本指标分析净资产报酬率=净利润/净资产（平均总资产—平均总负债）标准值：0.08。意义：净资产报酬率反映公司所有者权益的投资报酬率，也叫净值收益率或权益报酬率，具有很强的综合性。是最重要的财务比率。分析提示：可以将这一指标分解成相联系的多种因素，进一步剖析影响所有者权益报酬的各个方面。如资产周转率、销售利润率、权益乘数。另外，在使用该指标时，还应结合对“应收账款”、“其他应收款”、“待摊费用”进行分析。总结：企业依据数据真实，业务活动客观存在的《资产负债表》利用其基本公式科学CBA计算及精准的分析可以判定该企业的是否具备较强的偿债能力，营运能力，收益获取能力。从而根据企业科学的生命周期（初创期——成长期——稳定成熟发展期-——衰败期）进行预测，进行企业各项生产经营决策，使企业形成高效的管理流程，来控制企业面临的各种风险，形成企业持续发展能力。其实《资产负债表在某种意义上就是企业的面子工程，给企业进行真实的画像》（5）企业《利润表》报表的分析（A）利润表的基本概念利润表又称损益表，是用来解释企业的利润是如何产生的。利润表记载企业在一定时期内收入、成本费用和非经营性的损益，从中可以看出企业产生的净利润（或净亏损）。损益表遵循的会计等式：利润=收入－成本费用（B）利润表的基本格式(C):企业《利润表的基本财务指标》

a销售毛利率=[（销售收入-销售成本）/销售收入]*100%标准值：0.15。意义：表示每一元销售收入扣除销售成本後，有多少钱可以用於各项期间费用和形成盈利。分析提示：销售毛利率是企业是销售净利率的最初基础，没有足够大的销售毛利率便不能形成盈利。企业可以按期分析销售毛利率，据以对企业销售收入、销售成本的发生及配比情况作出判断。

b销售净利率=净利润/销售收入*100%标准值：0.1。意义：该指标反映每一元销售收入带来的净利润是多少。表示销售收入的收益水平。分析提示：企业在增加销售收入的同时，必须要相应获取更多的净利润才能使销售净利率保持不变或有所提高。销售净利率可以分解成为销售毛利率、销售税金率、销售成本率、销售期间费用率等指标进行分析。净利润的计算细化过程分解:净利润=利润总额-所得税利润总额=主营业务利润+其他业务利润+投资净收益+营业外收支净额主营业务利润=销售利润-管理费用-销售费用-财务费用销售利润=销售净收入-销售成本-销售税金及附加销售净收入=销售收入-销售折扣折让-销售退回（D）《利润表》的作用a反映公司获利情况。b反映公司利润的构成。c反映税金交纳情况。d预测公司未来发展趋势。《利润表》就是表达公司在一定期间的经营成果企业本年度赚了多少？赔了多少？企业产品成本多少？费用多少？企业毛利多少？税金上交多少？其实企业的《利润表》本质就是反映上述数据，这些数据是企业经营活动的内部信息，具有一定的保密性，一般情况绝不会轻易像外部展示，在某种意义上企业的《利润表》就是里子，只供企业内部管理者参考使用。（6）企业《现金流量表》报表的分析（a）《现金流量表》概念：反映企业一定会计期间内有关现金和现金等价物流入和流出的信息。理论依据：现金净流量=现金流入—现金流出动态报表，期间性报表（b）《现金流量表》的作用a反映净收益与现金余额的关系b预测未来现金流量c评价企业取得和运用现金的能力d确定企业支付利息、股利及到期债务能力e表明公司生产性资产组合的变化情况

通过现金流量表提供企业现金流量的信息，有助于报表使用者了解和评价企业的偿债能力、支付能力，判断企业经营周转是否顺畅，同时有助于了解和评价企业获取现金的能力，以及现金流量的结构是否合理，分析企业对外部资金的需求，预测企业未来的发展情况等。（e）《现金流量表》的格式单位：万元项目本年金额上年金额一、经营活动产生的现金流量：销售商品、提供劳务收到的现金收到的税费返还收到的其他与经营活动有关的现金1经营活动现金流入小计购买商品、接受劳务支付的现金支付给职工以及为职工支付的现金支付的各项税费支付的其他与经营活动有关的现金经营活动现金流出小计经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量：收回投资所收到的现金取得投资收益所收到的现金处置固定资产、无形资产和其他长期资产所收回的现金净额处置子公司及其他营业单位收到的现金净额收到的其他与投资活动有关的现金投资活动现金流入小计《现金流量表》的格式单位万元项目本年金额上年金额购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金投资支付的现金取得子公司及其他营业单位支付的现金净额支付的其他与投资活动有关的现金投资活动现金流出小计投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量：吸收投资收到的现金取得借款收到的现金收到其他与筹资活动有关的现金筹资活动现金流入小计偿还债务支付的现金分配股利、利润或偿付利息支付的现金支付其他与筹资活动有关的现金筹资活动现金流出小计筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额（f）《现金流量表》分析的基本指标

a现金流动负债比=年经营活动现金净流量/期末流动负债标准值：0.5。意义：反映经营活动产生的现金对流动负债的保障程度。分析提示：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。b现金流动总负债比=经营活动现金净流量/期末负债总额标准值：0.25。意义：企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。分析提示：计算结果要与过去比较，与同业比较才能确定高与低。这个比率越高，企业承担债务的能力越强。这个比率同时也体现企业的最大付息能力。c销售现金比率=经营活动现金净流量/销售额

标准值：0.2。意义：反映每元销售得到的净现金流入量，其值越大越好。分析提示：计算结果要与过去比，与同业比才能确定高与低。这个比率越高，企业的收入质量越好，资金利用效果越好。分析提示：附一套**营销集团的财务报表仿真案例3资料，单独提供大家，由学员自行进行有关《企业现金流量表》的

计算来分析企业现金流的情况若2019年度**营销集团《现金流量表》基本财务指标计算分析如下：{1}现金流动负债比=年经营活动现金净流量/期末流动负债=（978843344）/1090539592=0.8975标准值：0.5。这个指标计算结果说明什么？大家思考一下。附【因为资产负债表只反映流动负债数据，若2019年度该企业负债总额为2097352122】{2}现金流动总负债比=经营活动现金净流量/期末负债总额=

（978843344）/2097352122=0.467标准值：0.25。这个指标计算结果说明什么？大家思考一下{3}销售现金比率=经营活动现金净流量/销售额=（978843344）/3328550503=0.294标准值：0.2。这个指标计算结果说明了什么？大家思考一下。{分析结论}**营销集团，《现金流量表》的基本指标计算其结论如下【采用杜邦分析方法】：现金流动负债比，

现金流动总负债比，销售现金比率三个指标，均高于标准值综合财务报表分析总结：【1】该**营销集团的净收益的质量很高，经济效益良好。【2】该**营销集团运营现金的能力很强，其内在实力不断提升，现金为王，企业的核心竞争力已经形成。【3】该**营销集团具有很强的偿债能力，企业信用度极高，而且未来股利的支付能力也很强，获得筹资的渠道通畅。【4】该**营销集团已经进入稳健发展期，其发展前景良好。（7）管理驾驶舱的设计及管理报表体系

A管理驾驶舱设计：是基于ERP的高层决策支持系统。通过详尽的指标体系，实时反映企业的运行状态，将采集的数据形象化、直观化、具体化。“管理驾驶舱”充分融合了人脑科学、管理科学和信息科学的精华，以人为产品的核心，从管理者的决策环境、企业管理综合指标的定义以及信息的表述，都围绕着激发人的智能、有利于思维连贯和有效思维判断为目的。将企业管理决策提升到一个新的高度。最大化地发挥高层经理了解、领导和控制公司业务的管理室（即驾驶舱），实际上是一个为高层管理层提供的“一站式”（One-Stop）决策支持的管理信息中心系统。管理报表体系

企业会计报表建立及分析体系是一个复杂的工程，如何构建及时，准确的报表分析体系呢。我觉的要做到以下几点：做好基础核算工作。核算是报表数据的基础，只有夯实财务核算，才能为报表分析提供准确的数据，保证数据分析的及时性。依据所在企业的特性，建立报表分析的基础。企业特性不一样，财务管控的风险就不一样，报表分析主要反馈的重点也不一样，所以要在报表中选取相应的数据源，建立数据分析库，反应管理的特性。简单一句话，就是依据企业不同的管控风险，建立对应的数据分析机制。体现及时性。数据都有时效性，所以在在财务基础做好的情况下，尽快拿出分析结果，才能为公司经营提供依据。我想，做好以上三点，一定能够做成一个不错的会计报表分析体系。附《涉及**企业管理会计报表案例4讲解》第三部分：预算管理的陷阱

1：企业在摆脱债务翻身路上，财务管理人员可能会遇到10个财务预算陷阱！（1）

我没有时间做预算如果你做没时间做某件事，是因为在你的时间安排里，没有做好优先紧急事项的排序。可能你不知道，为了让你的财务状况恢复正常，你得放弃一些“事情”，而这些事情真的不如，想要掌控你的钱重要。当你第一次做预算时，确实可能要花几个小时来规划每月开支，但是几个月之后，一切都会变得顺利起来，你需要把电子表格或者原来的模板上，修改一些数据，就好了。（2）我是数学白痴，做预算对我而言好难如果说，9年教育义务能对我们最有帮助的是什么科目，我会毫不犹豫的说，是数学。只要你能做基本的三年级数学，你可以做一个预算。

让你的收入减去你的支出等于零。就是这么简单！说真的，讨厌数学是一个很蹩脚的借口。与其讨厌数学，为什么不讨厌负债呢？不要因为“数学太难了?”而远离预算，甚至拒绝预算，实际情况并没有那么糟。（3）.做预算好枯燥，又无聊是的，有多少人每个月都不做预算，仅仅他们觉得这很无聊。有没有想过，比预算计划，还有什么更无聊的事吗？信用卡账单、银行每月利息计算，对了还有债务诉讼…….事实上，这一切还要更糟糕。值得注意的是，一旦你掌握了窍门，制定预算根本就不是坏事。随着时间的推移，你甚至可能会发现它有一点乐趣。想象一下！让你的电子表格、配偶或朋友的监督帮助你获得额外收入的动力。预算是帮助你摆脱债务的关键。无债一身轻！这才是乐趣所在。（4）.我可以在脑子里做一个预算如果你每个月都认真地在脑子里做一个零基预算，我会认为你是这个地球上最聪明的人。你能帮助我们的政府制定一个预算吗？你脑子里的预算不是真正的预算。它只是一个有点模糊的，关于什么是被花费的东西的概念。为了使预算有效，它需要你能够跟踪它。如果你已经成家了，并且在脑子里做预算，那就意味着家庭当中只有一个人参与决策----这是绝对不行的！你们需要一起来制定，完成这件事。。（5）.我通过记账记录我所花的每一分钱来做预算有记账习惯，这已经是一个很不错的开始了，但不是预算。当你只记录消费支出时，你总是在回顾过去，却从不展望未来。你的预算应该包含你下个月的计划。计划如何处理没有花掉的钱，当你保留收据或使用网上银行对账单查看上个月的支出时，你在做的只是在查看上个月的支出。是的，查看。而，一份有效的预算，需要对未来支出做计划，同时对已经消费的支出做记录，而不只是一项而已。当然，如果你已经通过记账记录你的支出，预算只是下一步一个很自然的过程。（7）

预算太多条框，限制太多了你不想放弃周末下午姐妹时刻的星巴克咖啡，和每月爱奇艺的电影VIP，我也能明白。所以，请别担心！你可以保留你每周的咖啡和每月电影VIP，只要把它列入预算就行了。什么意思呢？当你在制定每月预算时，一定要包括你喜欢的东西。那个周末的预算，周五晚上的外卖，或者去看电影。制定预算并不意味着你不能再享受乐趣。

事实上，预算计划实际上给了你花钱的自由，因为在实际花钱的时候，你可以很愉悦地告诉自己，这笔开支，我在月初已经预留出来了的，所以放心花吧。

（7）.经常会有些意外开支，计划没有变化快，预算太费心了当然，很多时候，事情总会出乎意料地发生。但这并不意味着你的预算，必须因此受到影响！根据我的经验，事情并不总是像它们看起来那样“出乎意料”。你可以知道你朋友的Baby宴会在下个月就要到了，你也可以知道，汽车保养时间或者保险到期时间，你知道每年的六一节、中秋、春节、生日、纪念日。所以，一定要在你的预算中为这些事情做好计划。如果担心，真的会有些意想不到的事情发生，那就在预算中，设置一个“杂项”类别吧。当一些意想不到的事情发生时，用它来解决你的问题，但记得不要滥用它。（8）.做预算意味着我不能再出去吃饭了？可是我讨厌做饭！你讨厌做饭？下载一个美食软件吧。事实上，你可以在家吃饭而不用做饭。比如，全麦面包、沙拉酱、燕麦片，小西红等等在桌上，一份健康的早餐，就可以吃了！但，值得注意的是，学习如何做好几个美食是值得的。小贴士:慢炖锅是你的好帮手。制定一份预算并不意味着，你再也不会踏进餐厅一步。你只需要做好预算，并在项目中增加约会或聚餐项目，按照计划去做就好了。对了，最关键是，在你做这些计划之前，得确保你的预算中有足够的空间。（9）.呃，现在做预算对我来说，还不是时候现在会是一个最佳的时机吗？也不全然。生活中，总会有很多事情发生，因为这就是生活。你曾经，是否因为即将到来的生日，或周年纪念日而推迟制定预算？不要让这成为你的借口！如果有的话，你现在比以往任何时候都需要一个预算。一个预算可以帮你计算出，你想在礼物和活动上花多少钱。当然，每个月看起来都不一样，但是最棒的是:你知道了那些节日、生日和纪念日的日期。它们永远不会改变！如果提前几个月把它们放到你的预算里，这样你就可以开始存钱了，不是吗？（10）.我赚了很多钱......我不需要预算如果，你认为做预算，只是为了那些入不敷出的人，那你就大错特错了。还记得吗？政府每年都会有财政预算的吧？一个企业，每月都会有预算方案的吧？无论你名下是否是100元，或者你是否是一个百万富翁，你都需要了解你的钱去了哪里。每个人都需要预算！那些陷入预算陷阱的人经常抱怨，生活为什么总会有那么多不确定性，但你不必成为其中之一！

你有能力控制你的钱，而所有需要做的就是，迈出第一步。不要被欺骗，认为你不能做出改变，不能控制你的钱。总结：实际企业的预算非常重要体现如下：预算管理的作用和意义主要体现在如下几个方面，A、预算具有规划、控制、引导企业经济活动有序进行、以最经济有效的方式实现预定目标的功能。企业预算通过规划、控制和引导经济活动，使企业经营达到预期目标。B、企业通过预算管理可以实现企业内部各个部门之间的协调。C、预算是业绩考核的重要依据。通过预算与实际的对比，能对企业的效率和业绩进行考核，有个明确的标准。细化（2）企业如何有效实施预算做好预算管理工作？在预算管理中首要应硬化预算约束，严格预算执行。通过预算硬约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。为此企业要做好以下3方面的工作：

A细化预算。编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。如果编制的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。编制清晰明确的预算关键的关键就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。

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严格执行。预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严格执行预算。通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。例如，可以由预算管理委员会协同各二级单位相关预算执行部门制定费用控制卡、计划领料卡来控制预算执行。然后根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，对控制卡分别采用按年或按月控制。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。C有力监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会主任(一般为企业的总经理)负责。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查。第四部分：精细化成本管理

（1）企业财务成本管理的六大误区导致成本核算不准确：A、企业一味的以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节；B、成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难；C、成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持；D、企业不重视“隐没成本”，导致“隐没成本”成为企业发展的绊脚石；E、成本控制局限于制造成本、未能进行成本全过程控制；F、成本考核未完全落实到位，难以有效地提供企业效益。（2）、容易被忽视的8大成本目标成本——牵住牛鼻子标准成本——枣核不能膨胀机会成本——成本不哭资金成本——玩转智慧客户成本——不丢客户沉没成本——功劳？苦劳？边际成本——飞机票很便宜大成本主义：利润=成本—浪费（3）、降本增效怎么做？——减少浪费A优化流程：通过对现有流程的分析和优化，减少不必要的环节和冗余操作，从而提高工作效率，降低成本。B自动化技术：使用自动化技术，如机器人、自动化设备等，取代人力完成一些重复性、机械性的工作，提高生产效率，降低人力成本。C采用新技术和新材料：通过采用新技术和新材料，提高产品的质量和效率，降低生产成本，增强企业的市场竞争力。D拓展市场：通过开发新市场，扩大销售规模，实现规模效益，降低产品成本，提高利润率。E节约能源：通过降低能源消耗，减少能源浪费，提高能源利用效率，降低能源成本。F管理控制：通过科学的管理和控制手段，提高资源利用效率，减少浪费和损耗，从而降低成本，提高效益。

q微利时代下企业目标成本管控案例介绍《周国海教授撰写》1：成本管控的战略考虑2：三大环节的成本管控3：两大费用的成本管控4：成本管控的制度落地

目录CONTENTS第一讲：成本管控战略考虑PART01

一、花钱和省钱的正确方向

——成本削减的战略设计

二、寻找成本削减空间

要进行成本削减，就无法避免和老板沟通也必须与其它部门、与下属公司沟通，争取得到他们的理解和配合。一个人做事需要智商，一群人做事需要情商。导入：成本削减是一门情商课案例起因采购员和司机老陈一起去提货。货物并不多，他们找了一家运输公司，报价60元。老陈想了想，眼采购员说:“干脆咱何找一辆板车拉回去吧，这60元的运输费不就归咱俩了吗?结果采老陈一回到厂里就去找会计，准备报销30元。会计听完老陈的讲述，跟他说:“大叔，你拉板车的钱不能报。”“没有发票，找谁也没用！“案例：运输公司运输60元VS采购员用板车拉报销30元劳务费A.不予报销D.批评老陈C.批评会计B.让老陈自己找发票再报销案例起因销售员拿下大订单，昨天签完合同，请客户吃了饭。报销发票让经理签字。销售经理:“哎?你这笔招待费超标准了，公司规定900元，你怎么花了1300元啊?“我先给你签了，但是不知道财务给不给报销，不行的话就回头再说吧。结果销售员拿着报销单找到会计。会计一看，直接就说:“你这笔钱不能报销。会计说:“超标准了。

销售员只好拿着报销单回到办公室。同事说:“你傻吗?你不能开成两张发票啊?”于是，销售员先后通过两张发票，报销了1300元。案例：1000多万的合同VS多出来的400元餐费挣钱靠经营，省钱靠管理很多老板有一个特点——擅长经营，不擅长管理。老板还有一个特点——即有能力让机会最大化，但最后发现自己不挣钱。赚钱有两个手段：开源和节流。开源靠经营，节流靠管理。预算是如何演变成推动“花钱竞赛”的工具的”杰克·韦尔奇死结“杰克·韦尔奇是通用公司前总裁，他在通用公司发现了这个预算现象，对此深恶痛绝。他说预算是企业的祸根，有了预算等于给员工打造了一个讨价还价的平台，让员工追求最小绩效和最大资源。年初“抢指标”，年末“抢花钱”工具模板预算是如何演变成推动“花钱竞赛”的工具的招待费表面上是控制了，可实际效果可能还不如不做预算。没有预算时，销售部门在招待方面不知道要花多少钱，所以花钱时小心翼翼。有了预算，他们理直气壮地开始花钱。觉得自己花得一分钱不剩也是应该的。于是成本管控演变成了年初“抢指标”，年末“抢花钱”。案例案例：年底突击花钱打算报6万元，却将预算表填写为10万元总经理将预算改为了6万元一月到十月，销售部门招待费只花了3.2万元最后两个月还剩下2.8万元的招待费预算现实情况是大部分企业的销售部门都会选择把剩下的钱花了。财务部门提出进行预算控制。销售部门去年花了4万元，今年的销售任务比去年翻一番，销售经理打算报6万元。销售副总一看预算表，跟销售经理说:“你不知道总经理的风格啊?报10万元!”总经理一看就火了:“疯啦，抢啊?”于是，总经理挥笔把预算改成了6万元。企业与赚钱的关系什么是企业?企业是以营利为目的的经济组织。我们搜索一下：企业一般是指以营利为目的，运用各种生产要素(土地、劳动力、资本、技术和老板才能等)，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。企业与赚钱的关系什么是营利?营利就是赚钱。顾名思义，企业就是“企图成就一番事业”。不管是什么样的企业，只要被称为“企业”，被叫作xx公司，赚钱就是其脱不掉的“红舞鞋”。财务人员真的没有参与赚钱吗企业要赚钱，谁来赚？全体员工。包括财务人员吗？包括。现在是十一月了，到目前为止，你今年为企业赚了多少钱？不好说。让财务人员去赚钱的可能性不大，财务人员做的是管理工作，管理不一定赚钱，但不管理肯定会赔钱。财务管理是推动别人去赚钱。案例案例：推动采购员降低采购成本一个偶然的机会，李强得知四环公司向其他客户销售同样产品的价格比销售给他们的价格要低15%为此公司多付出了360万元的采购成本但李强不打算将此事告诉公司财务管理如何推动他为公司降低采购成本？李强是某公司的采购员，负责线束采购。每年公司向四环公司采购2400万元的线束。钱只是财务管理的对象成本管控战略没有战略，就没有共识，企业发展永远是“叫花子打狗，边打边走”。成本战略：成本就是花钱，战略就是保证花钱方向的正确性共识：企业发展战略，没有企业发展战略当然也就没有成本战略。成本战略是企业战略的重要组成部分成本战略设计就是让公司决策层形成一个制度性共识哪些地方该花钱？哪些地方不该？哪些地方猛花钱？哪些事该做，哪些事永远不该做？成本战略要与企业发展战略相适应将奖金与经济职责挂钩行政职责VS经济职责劳动合同中规定了员工的行政职责以及相关待遇，却没有规定经济职责。责任下沉

企业并没有把赚钱的责任下沉下去，变成每个员工的责任。老板把赚钱的责任和员工的奖金挂钩，谁替公司赚钱就奖励谁，谁降低成本就奖励谁。案例案例：2元一瓶水VS1.6元一瓶水老板要求采购员去买一瓶水，采购员保质、保量、及时地把这瓶水买来了。到了年底，老板该不该给员工发年终奖金？采购员及时、准确、保质、保量地完成任务，这是他应该做的，这叫履行行政职责。以前一瓶水2元，采购员想办法把2元变成了1.8元、1.7元、1.6元，这叫履行经济职责。他的奖金应该从他为公司省下的这笔钱里出。企业管理其实是管两样：一是管人，把事情做起来；二是管钱，把钱赚回来。财务VS会计财务总监、财务经理的任务在大家的认知中似乎是记账、算账、报账，其实那是会计的职责，并不属于财务的职责，财务后面一定得跟两个字——管理。管理就是节流，就是成本削减。财务人员要想由传统的财务会计向管理会计转变，就要学会用管理会计的工具去控制成本，而不是用财务会计的方法去控制成本。财务管理的主题是经济职责财务经理为何是成本削减中的“大恶人”作答正常使用主观题需2.0以上版本雨课堂互动讨论10分109多元化如果企业走多元化道路，就应该抓住一切机会赚钱。同时由集团组织专门的队伍去做，尽量避免不擅长带来的成本代价，让项目利润最大化。专门化如果企业有一技之长，持续投入并发扬光大，将来不仅是一家赚钱的企业，还是一家伟大的企业“多元化”永远没有低成本通常企业赚钱归类为两个模式：一是多元化，二是专业化。项目决策的关键在于企业的发展战略和成本战略。案例案例：巨人集团案例剖析史玉柱下海后首先选择了自己熟悉的行业，从硬件开始，研发了巨人汉卡。20世纪80年代，人们开始注重保健，史玉柱果断推出保健品！当时人们都喜欢黄金，于是他给产品起名“脑黄金”。在“脑黄金”卖得很火的时候，史玉柱发现房地产行业更赚钱，于是又开始做房地产。案例案例：巨人集团案例剖析史玉柱反思自己，总结自己的错误所在：第一条就是应该干一行专一行，不应该多元化。案例案例：巨人集团案例剖析史玉柱：反思自己，总结自己的错误所在；第一条就是应该干一行专一行，不应该多元化。李嘉诚：产业涉及上千个行业，赚了很多钱；显然多元化并不是巨人集团的“死因”。113下游企业收购上游企业，名义上是“打造产业链”，实际上是打造一个挣不脱的高成本、低效率、坏结果的锁链。现代经济的核心是竞争，上游企业一旦被控股，下游企业没有选择的可能，不管价格和质量如何，必须向上游企业购买产品这样会导致下游企业购买产品的价格不会最优，上游企业由于不会被淘汰，生产的产品的质量也难以保证。名义上是打造了产业链，实际上整个产业链中的企业“养尊处优”，更没有竞争力。打造“产业链”就是打造成本挣不脱的锁链核心价值营销渠道客户关系品牌技术创新成本削减不可以危害核心价值某些欧美的跨国企业可口可乐金融国美电器企业的核心价值就是“无中生有，有中生优”01培育期03成熟期05衰败期02成长期04平台期成本削减要与企业生命周期合拍06转型期企业的幼年和童年是培育期，企业的青年是成长期，企业的壮年是成熟期，企业的中年是平台期，企业的老年是衰败期和转型期。成本削减要与企业生命周期合拍2）成本管控的墨菲陷阱一件事情可能会出现，后来这件事情果然如你所料地出现了，继而诱导你继续去追求这个结果，诱导你继续做下去，直到无路可走。砍掉30%的费用，公司的经营状况马上就会得到改善，但是造成的危害并不会马上显现。在这个虚假改善的诱导下，企业会继续采取相同方式对成本和费用进行管控。然后，危害就逐渐出现了。无路可走工具模板成本削减要与企业生命周期合拍2）成本管控的马太陷阱企业处于成长期时，业务部门都有花钱的冲动，因为业绩好，就理直气壮地花钱，挣得多花得多。这样公司的资源配置就会掉进“马太陷阱”。一个人业绩好跟能力和努力固然有关系，但跟他的平台也有很大的关系。企业不给平台差的项目花钱，投入越少，收成就越不好。富者越富，穷者越穷工具模板降成本有四件事不能做不能通过伤害利益共同体来换取成本降低。利益共同体第一个就是客户，第二个是供应商，第三个是员工，第四个是股东不能在弱势群体中寻求低成本。弱势群体本来就没有多少资产，生存得很艰难，如果企业还向他们转嫁成本，会反噬得企业活不下去。成本削减不能伤害利益共同体降成本有四件事不能做不能迷失主主流价值方向。主流价值就是企业的核心价值。花的钱也许不对，但是培育核心价值是有好处的。即使多花了钱，也不是方向性的错误。不能过分追求低成本。成本管控是让代价越来越小，收益越来越大。但是代价即使再小必然也是存在的。控制成本是有限度的，不是没完没了地控制下去。成本削减不能伤害利益共同体如何保证做一件事得到正确的结果？需要有正确的观念、正确的方向和正确的方法。树立了成本削减的正确观念和正确方向，但没有正确的方法，仍然不能到达正确的彼岸。要想做好成本削减工