M公司高技能人才有效激励存在的问题与对策研究

PAGEPAGE171绪论1.1研究背景人本管理理论是人力资本理论在管理实践中的具体体现。在人本管理上，越来越多的企业管理者意识到人在社会经济活动中发挥的作用，围绕人这一重要的资源进行管理，调动员工的工作积极性，挖掘员工的最大潜能，充分发挥人力资源的最大作用，从而使企业的管理目标得以实现。因此，有相当一部分专业人士认为企业人资管理是可以与先进技术一样的重要生产力要素。企业对员工的管理和科学技术管理一样，也存在有利的一面和不利的一面。假如管理方法得当，就会起到事半功倍的作用，如果管理方法不得当，不仅起不到好的效果，甚至会起反效果。以战略角度来说，对人的管理比对物的管理的意义更大，有效发现并挖掘员工的潜力，是激励员工最好的手段，这也是现代企业管理的目标和任务。美国哈佛大学著名的心理学家威廉•詹姆士，通过长期的研究得知，没有得到激励的人，其能力最多能发挥三分之一，当这个人得到很好的激励时，可以发挥出他80%的能力。因此，这个研究结果让企业界不得不重视员工的激励，以此提高员工的工作效率，促进生产进步，进而提高企业效益。1.2研究目的企业进行员工激励，不仅可以刺激员工主动创新，同样让企业管理者从中认识到高技能人才潜在的工作能力，有效融合个人目标和企业目标，更好地投入到工作中，更充分的发挥自己的能力。企业运用激励机制减少员工的流失尤其是高技能人才的流失，这也是企业实施激励措施的主要任务之一。企业对高技能人才进行激励并实施相关激励措施的主要目的就是要吸引更多的优秀人才来为企业服务，通过员工在企业中的工作表现，再次实施激励措施，以达到留住这些优秀人才的目的，企业因此在人力资源上具有明显的优势。在全球诸多优秀企业当中，企业管理人员认为人才使企业最大的财富，是比物质、技术等还要重要的资源。一个成功的企业，离不开人才，而人才潜力是不可估量的，要使其潜力得到充分发挥，就要建立一套能充分调动员工积极性和主动性的的员工激励制度，让员工得到更好的发展，如此一来，也会促进企业的发展，最这也是本文研究的目的之一。1.3研究意义1.3.1现实意义大家都知道，当今企业间的竞争愈来愈激烈，关键是人才的竞争，企业怎样招揽优秀员工，让他们更好的为企业服务，就是激励应该做的事了。激励方法包括很多种，其中，合理的工资福利和绩效考评机制都是有效的激励办法。具体怎样运用好这些激励方式，才是企业最关心的问题。在很早以前，企业管理通常采用各种各样的方式来激励员工。例如：绩效薪酬、年薪制；发展到今天，激励方式也发生变化，例如：员工持股、股票期权等形式。总之，激励方式的变化都是企业管理者探索的历史见证。怎样为企业创造更大的效益，保障股东的利益，都是企业管理者所要考虑的。通过让他们只有企业股份，把双方的利益捆绑在一起，就是一个有效的办法。这样就可以解决高技能人才的对于企业的忠诚度问题，让他们更好的发挥自己的能力，给企业带来更大的价值。1.3.2理论意义长时间以来，国内外很多学者已经提出了一系列与员工激励机制相关的理论和模型，这对人力资源管理的实践具有很强的理论指导意义。人力资源管理中具有战略性激励机制的焦点之一便是薪酬激励，它是员工个人目标实现与工作动机的重要力量来源。近些年来，薪酬模式也是多种多样，国内很多学者在借鉴国外理论的基础上，根据中国企业的具体情况，进一步完善和发展了国外的理论，不过从高技能人才的视角的研究还不是太多，因此本文的研究具有较强的理论意义。2激励理论概述2.1激励的含义所谓激励主要是通过设立相应的外部工作环境或者奖励报酬，并通过发散有关的信息，刺激其成员提高工作的积极性，并且使每一位成员将自己的基本需求与组织的目标相互融合，已达到个人和组织双赢的局面。激励是指在活动过程中利用认为措施等外因推动受者内因，使其受到外因措施的影响，按照外因措施的目地进行自己的行为。激励的基本要素主要有三个，即做什么、想什么和为什么。如果员工能够知道自己的需求、能力，那么他们就会为了达到自己的目的而努力。在员工自身没有要实现的想法的时候，这些员工的工作动力就要通过一些外因来激励、刺激他们，以调动他们的工作积极性。企业的操作者，要清楚的知道企业员工的基本需要，并对其已实现和未实现的目标进行关注。管理者在管理员工的过程当中要切实从员工的基本需求出发，给员工制造满足需求的条件，然后通过一定的措施和手段来刺激员工，让他们在不经意间把这些措施变成自己的需求，并为满足自己的这些需求而努力。2.2激励的重要性在当今竞争日益激烈的社会，企业管理者可以通过多种形式、卓有成效的激励方法，最大限度的挖掘员工的内在潜力，充分发挥员工所蕴藏的各种能力与价值，让这些能力充分的为企业而用。激励在企业中起着重大的作用，主要包括：2.2.1方便招揽人才一种好的激励方式，能够充分的发挥员工自身的能力，最大限度挖掘员工的潜力，可以让他们更好的服务于企业。现在世界上的先进企业，都把对于员工的激励放在非常重要的位置。制定完善的激励措施体系，给人才带来更大的吸引力，可以在企业招揽更多的优秀人才的时候，可以开出更好的条件，进而给企业带来更大的发展。2.2.2让员工更好地展现潜力经过数代研究得出的结论表明，一般情况下，一个企业有着良好的工作氛围，配合有效地激励机制，能够刺激员工发挥自身的潜力，并作用在企业的运营中，给企业带来有利的影响。同时在这种条件下员工工作和创造的主观能动性也会被大幅度的提高，有效地提高整个企业的工作效率。2.2.3有效地防止企业的人员流失任何一家企业的生存和发展都都会受到人的能力的影响，一个企业如果缺乏人才，那么这个企业的经营状况可想而知，特别是当前社会主义市场经济体系日趋完善，市场竞争越来越激烈，一个企业的软件条件比硬件条件受到了员工更多的关注，所谓的企业软件，主要是指企业文化的建设，企业的内部工作氛围以及薪金待遇、发展前途等激励机制，这些都是一个企业留住人才的重要因素，尤其是有一个好的激励机制就会起到十分重要的作用。彼特•德鲁克认为人力资源是企业绩效的重要因素之一，与效果、价值实现，共同影响着企业绩效的生存和发展。是防止优秀人才流失有效手段之一。2.2.4改善企业内部的有益竞争有效的激励主要作用是刺激员工不断地进行自我提升，而激励措施本身就带着强烈的竞争性，公平而有效的进行激励措施可以平等的刺激企业中的每一个员工，每一个员工为了达到更好的目标，会不由自主地努力提升自己的能力，在企业中形成良性竞争环境，员工在这种竞争环境中进一步受到刺激，而更加的努力工作。2.3影响激励的重要因素为使员工激励发挥更好的作用，企业的激励机制就要维护有效的平等和公正，而且在执行相关的激励规则制度的时候一定要保证严格的遵守规则，并对激励机制与相关制度在执行上进行严格的规范，在具体的执行中有以下四个方面会影响到激励的效果。第一，绩效考核。绩效考核是其他激励措施实施的前提基础，同时还是企业所有激励措施的重要内容。一个企业绩有没有实施效考核，考核的标准是不是公平、合理，都会对激励的效果直接产生影响。第二，竞争上岗。企业想要发展离不开竞争，它是企业前进的动力，企业竞争上岗的措施，不但能够让员工更有干劲，促进企业内部的良性竞争环境发展，，同样作为一种激励措施也会给企业的激励结果造成重要的影响。第三，薪酬激励。在大多数的企业中，薪酬是一种最为直接的激励措施，同样也是最常见的激励手段，劳动报酬体系能直接的反映出员工的收入情况，是员工付出与收获是否成正比的直接反映，作为企业激励体系的核心在对于企业的长远发展和防止人员流失方面起到重要的作用。像基本工资、绩效工资，奖金等这些都会在很大程度上调动企业员工的主管能动性，有效地影响激励的效果。第四，职工福利激励。从企业的角度来看，是否能够招揽到人才十分重要，然而是否能够留住招揽的人才才是决定企业能否生存和发展的关键点。高薪是反映的是企业在短期内的人资状况，福利所展现出来的则是企业给予员工的长期承诺更。3M公司高技能人才激励存在的问题3.1M公司人力资源管理现状3.1.1M公司人力资源现状如表3.1所示，为M公司员工基本情况。表3.1M公司员工基本情况时间201520162017人数人数人数员工总数226226223262管理人员总数263291326高级管理人员455中层管理人员526159基层管理人员207225261技术人员107159221营销人员156210237生产人员173619622478学历背景博士及以上378硕士213562本科7588621162专科8358231360高中及同等学历以下348859670年龄30岁以下15811822215231-40岁43850176341-50岁23728530650岁以上61441从岗位构成的结构上来看：在3262名在职员工当中，各级管理人员共326人，占总人数的10%；技术人员221人，占总人数的7%，营销人员237人，占总人数的8%；生产人员2478人，占总人数的76%。从学历构成上来看：硕士以上学历70人，占总人数的3%；本科学历1162人，占总人数的36%；大专学历1360人，占总人数的42%；高中及同等学历以下670人，占总人数的21%。从员工的年龄构成上来看：30岁以下(含30岁)2152人，占总人数的66％；31岁一40岁763人，占总人数的24％；41岁以上的347人，占总人数的11％。3.1.2M公司高技能人才的激励现状M公司在其发展过程当中一直都很重视对员工的激励，并且也积累了不少的经验，然而，该公司在人力资源管理方面还存在着较多的问题，并且企业对于高技能人才的激励制度大多是建立在金钱之上的，缺乏对高技能人才的精神激励以及其职业生涯方面的规划激励，因此，并不能提高高技能人才在工作过程当中的积极性。（1）物质激励1）薪酬激励，M公司的现行薪酬制度除了生产员工之外的人员实行的都是年薪制，其构成主要是基本劳动报酬（基本工资）以及绩效考核工资两个部分。为了保证他们的基本生活需要和日常的家庭开销，基本工资是按月发放的。同时，由于各个工作岗位的不同，其工资标准也是不同的，同样因为岗位的要求各异所以绩效的考评标准也是不同的。①管理岗位。管理岗位的员工薪酬总收入为一年基本工资加一年绩效工资的总和。固定工资是包括每个月的基本工资、通讯补助、交通补助以及国家规定的养老、医疗等社会保险和其他补贴一起组成。管理岗位分级分别为：董事长、总经理、副总、总监、部门经理以及组长，共六级，针对不同管理岗位的年薪，除了董事长之外，也分了五个层次，从20万到3万不等。总经理与副总经理级别的管理人员的绩效考评有董事会作出以年终奖金的方式发放，部门总监以下级别管理人员的考核奖金有上级管理者综合考评其工作成绩好参考其工资标准发放，见表3.2。表3.2管理岗薪资等级表公司职位等级月工资级别基准年薪董事长15000总经理1100020万副总经理900015万部门总监6000-70008-10万部门经理4500-55003-5万组长1500-35000-3②专业技术岗位。专业技术岗位的基准年薪是针对公司专业技术人员设计的，分为五个层级，见表3.3。表3.3技术岗薪资等级表专业技术岗位月工资级别基准年薪资深高级工程师800010万高级工程师68007.5万工程师54006万助理工程师30004.5万部门经理4500-55003-5万技术员22003.5万③销售岗位。对于销售人员来说，其薪酬组成主要由三部分组成，即基本工资、业务提成和补助，其基本工资也分为五个等级，即1200、1600、2000、2500、3000。销售提成是根据销售人员的工作业绩来决定的，业绩越高提成就越多，并且对于不同层次的销售人员来说，其提成的点数也各不相同。补助主要包括两个部分，即出差补助和通信交通补助，出差补助主要是指对于那些需要在外住宿的的销售人员来说的。2）股权激励。就现在而言，M公司只在公司的高层中施行了股权激励，范围极小，而且都是在这些高层对公司作出了特殊贡献之后，以奖励的形式进行的，另外，其股权还不能在规定的时间范围之内进行转让。3）员工福利。除了五险之外，还包括一些法定的节假日和事假以及外出旅游等。（2）精神激励。M公司现行的激励政策大多是建立在金钱的基础之上的，极少有和精神激励相关的激励措施，并而且公司并没有针对不同工种的员工采取不同的激励方法，其内容主要有：评定年度公司优秀员工、优秀管理者、最受欢迎奖、进步最快奖、表现最优奖等，另外，对于各个部门之间来说，公司还会评定出优秀部门奖等。（3）工作激励。M公司给予员工在工作方面的激励主要有两种：第一种是对于优秀员工给予职位的晋升，经过多年的发展，公司目前有销售岗位、管理岗位、技术岗位三条纵向的职务晋升通道。第二是给员工提供能力培训，M公司至今为止还没有形成较为完善的培训机制，已经成型的培训制度还很少，对员工的培训也仅限于新员工的入职培训，其培训的主要内容都是对公司现状如制度，结构，安全生产等的培训。除了这些，M公司并没有组织有针对性的工作能力培养的培训。3.2M公司高技能人才激励机制存在的问题M公司现行的激励机制依然是一些比较传统的做法，并未根据企业的发展及时作出调整。在薪酬制度方面：基本工资实行定岗定级的发放方式，同样的岗位拿到基本的工资都是一样多的，不会受到其工作表现的影响。对于有进取心的员工来说，只有升职才能拿到更高的工资。这种方式看似很公平，其实，实际的影响却是负面的，有种吃“大锅饭”的感觉，干多干少一个样，干好干坏一个样。让一些优秀员工丧失工作积极性，对于企业的满意度降低，尤其是一些高技能人才和业务骨干对企业的忠诚度大幅下降。必经升职的机会有限，而且越高的职位机会越少，要想通过升职得到更好的发展，对于一个一般员工来说是不敢想象的。让员工们产生消极怠工的情绪。从精神激励方面看：M公司提倡员工要具有“奉献精神”，引导员工不要过分的计较得失。在公司内开展评优活动，公开表扬各个岗位上的优秀员工。根据M公司实际情况总结出以下几个方面激励管理的问题：3.2.1缺乏与员工的沟通M企业现行的管理体制是等级管理，不管是公司中上下级之间的沟通，或者是公司各个部门之间的交流合作，都有问题。员工很难把自己遇到的问题和意见，包括一些有益的建议反映到公司的管理层。公司做出了什么决定，在大多数时候只是层层传达，员工的反应并不能直接反馈到高层。导致了在M公司中员工和管理者不能对称的掌握信息，也致使一些员工的权益难以得到保障。也造成了一些高技能人才和业务骨干直到别的公司挖走，成为别人的骨干之前公司都一无所知。由于和员工的沟通不畅，使得一些高技能人才在工作或是生活上出现问题，公司的高层不能及时作出反应，而问题得不到解决的员工就会带着情绪继续工作，严重的影响其工作效率。M公司由于和员工沟通不畅，造成了下情不能上达，公司的管理高层难以及时、真实了解企业运营真实情况。另外，公司高层的发展思路也会由于沟通问题造成不能完全的执行。在层层传达的过程中，会产生理解的误差，严重的情况会被一些心术不正的人利用。3.2.2考核机制较为落后M公司现行的绩效考核制度依然沿用传统的绩效考核方式，很难充分地刺激员工让员工发挥出潜力。至今为止M公司的绩效考核仍然是简单的通过员工完成的工作量有多少，是否完成既定计划为标准。只计算即时的工作量，而对于完成工作量中的产品合格率，产品登记等质量参数没有进行合理的评估就是证明。由于绩效考核体系的不合理、不科学造成了企业根本无法准确的判断员工做出的贡献，尤其是专业技术人才对于公司的贡献根本无法定量计算，这样的话，公司就没有办法根据他们的贡献实施激励措施，也就造成了知识性员工难以在工作中发挥主观能动性，给公司带来更大的价值。3.2.3薪酬制度不合理M公司现行的工资体系沿用了以前国有企业的工资制度，工资标准和发放总额都实行计划管理，采用定岗定级定额的工资标准，只有有限的奖金和福利待遇和工作成绩有些联系。M公司目前使用的工资体系，公司的员工能够拿到多少工资，主要是取决于职位多高或者是专业技术职称是什么或者有多少年的工作年限这些条件。但是这些条件反映出来的主要是员工的资历，而不能体现出员工对于公司所作出的贡献和工作成绩。虽然奖金和福利和工作成绩挂钩，但是从奖金和福利这些激励措施所产生的实际作用来看，这些措施所起到的激励作用更多的体现在了普通员工身上，对于管理层以及高级技术人员并没有太大的影响。3.2.4激励核心人才没有很好的与企业文化结合所谓激励就是要对人进行外界刺激，它不仅包括物质上的刺激还包括精神上的鼓励，并通过相应的精神鼓励来使这个人提高对工作或生活的积极性，使其充满激情和活力。当企业确定好自身的发展目标之后，就要运用各种各样的手段对员工进行思想教育，使其产生对企业的认同感，从心里上接受企业，并且把企业的发展目标当作自己人生发展目标得以实现的重要依托。4完善M公司高技能人才激励机制的对策与建议4.1制定合理的薪酬奖励体系物质奖励是一种传统的基本激励方式，也是当今企业中使用最为普遍的一种激励方式，通常情况下物质奖励的方式包括工资的提升、奖金的发放、员工的保险、工资之外的福利、带薪休假等等。我国现在仍然是一个发展中国家，在物质激励中工资是首当其冲，也是员工最看重的一项激励方式，企业的工资支付水平，体现出企业对每个高技能人才的价值认可程度，同样也反映了企业的绩效考核是否公平王文君.试论企业知识型员工激励面临的困境及解决措施[J].现代经济信息,2015,07:24.。企业的工资制度是否合理在很大程度上影响着企业高技能人才的工作积极性。从企业的角度来说，工资不仅仅是对于员工工作的报酬，同时也是一种取自于企业的收益，再投入到企业的继续发展中的一笔运营资金。如果发出去的工资所起到的作用仅仅只是劳动报酬，而起不到相应的激励作用，那就如同逆水行舟，不进则退，就会导致企业进入恶性循环，员工的工作会毫无激情和动力，只是每天机械的上下班，自然就会导致工作效率低下，效率低下的结果，企业的效益变差，没有竞争力，这时企业就会收缩资金，则势必会降低工资标准，则高技能人才的工作积极性被进一步打击。如此反复，这个企业有岂能长久。可见，一套科学、合理的薪酬体系对于一个企业的发展来说有多么的重要。王文君.试论企业知识型员工激励面临的困境及解决措施[J].现代经济信息,2015,07:24.第一、基础工资：根据M公司当前的经营、发展状况，把基础工资分为两个部分：试用期工资和转正后的工资。根据我国的现行劳动法规定，在员工入职后可以规定6个月以内的试用期，在此期间内可以根据员工的学历以及工作经验来确定其入职时的基本工资标准，像专科生、本科生的研究生的工资起评标准是不同的。在试用期内，可以根据其所展现出来的工作能力，随时为其办理转正手续。在转正时，应当为其评定技术等级和明确工作岗位。根据其岗位和技术等级的不同确定其转正后的基本工资，基本工资每年均有固定比例或者固定数额的上涨（主要根据员工在企业工作的年限而定，也就是我们通常所说的工龄工资），在此外，还包括伙食补贴和通讯补贴以及交通补助费等比较稳定的工资方案。第二、岗位工资：这个部分是是作为基本工资的组成部分而存在的，员工在企业所处的不同部门、岗位，按照其岗位专业性能力要求的，该员工的岗位工作能力，并综合该员工对企业作出的贡献进行综合考评。（详见表4.1）表4.1岗位工资设计等级岗位专业性要求工作能力工资（元）1普通岗位、无专业性要求熟悉所从事的工作800-10002需要掌握完成该岗位基本工作的技能熟练操作从事工作岗位的基本流程1000-15003掌握该岗位较为专业的工作技能（高学历要求）能够顺利的独立完成该岗位的专业性工作1500-20004需要国家颁发的专门性工作的技能证书，拥有较强的岗位专业工作技能精通该岗位相关各项工作，拥有较为丰富的该岗位工作经验，具备一定的领导能力2000-3000第三、技术工资：顾名思义这部分的工资是专门为技术型人才设立的工资，按照员工从事的技术岗位的重要性以及技术能力分为4个等级。表4.2技术工资设计等级岗位专业性要求工作能力工资（元）1外围技术技术评分60分以上、了解基本技术构造800-10002辅助性技术技术评分70分以上，为主要技术工作提供辅助性支持1200-18003主要技术技术评分85分以上，参与主要技术性研究1800-25004核心技术技术评分95分以上，参与核心技术的研发3000以上第四、职务的补贴：所谓职务补贴是针对管理岗位来说的，按照职位的不同，所承担的管理责任不同而得到的职位补贴也是存在着差异的。本着公平的原则，我们可以将纯技术岗位的职务补贴和纯管理岗位的职务补贴，由于技术岗位的另有技术补贴，而且技术岗的管理者主要是对技术方面，所以，技术岗的职务补贴相对纯管理岗位的职务补贴要低一些，这样可以均衡企业中各种核心人收入不至于产生过大的差异，同时还能体现出企业管理的人性化。4.2高技能人才激励方案实施和评价的保障措施新的激励方案实施以及评价措施的保障主要包括以下几方面：（1）绩效考核体系科学、有效。一个好的绩效考核体系是保障公司的激励措施能够有效实施的重要一环，企业设立平等、统一的考核标准，以此为基础进行个人绩效和部门绩效管理，对于企业员工来说，其考核的结果有更强说服力和公信力，以此结果对于高技能人才作出更加符合实际，更加有效地方式进行激励。具有公信力和说服力的考核结果，同样也会对企业员工起到引导作用，从正反两个方面刺激员工。其考核对象可以根据工作岗位和性质的不同分为管理类，业务类，技术类三类，分别从工作业绩，工作能力和工作态度三个面进行考核，如表4.3。表4.3绩效考核考核内容岗位类型工作业绩工作能力工作态度高层管理人员整体经济效益胜任力模型、知识、技能、理解力、学习能力积极性、团队协作、纪律性中、基层管理人员部门绩效，产品生产成本，质量水平胜任力模型、知识、技能、理解力、学习能力积极性、团队协作、纪律性营销人员总体销售量，市场占有率等胜任力模型、知识、技能、理解力、学习能力积极性、团队协作、纪律性专业技术人员相关专业指标胜任力模型、知识、技能、理解力、学习能力积极性、团队协作、纪律性确定考核指标：在年度初期由企业的管理层确定公司当年的各项经营指标，召开各个部门联席会，经过高层与各个部门沟通后，分解公司年度指标，确定公司各各部门的任务指标，各部门再根据实际工作情况和人员配备，进一步细化工作指标，直到每个人都明确个人任务指标。选定考核主持人：考核主持人一般由被考核人的上级担任，公司的人资管理部门配合监督，如果原主持人由于特殊情况不能完成考核任务，则由其上级直接担任或指定专人担任，人资管理部门配合监督。确定考核周期：以月、季度、半年，一年为考核周期分别进行考核。考核实施：首先被考核人进行述职报告，由考核主持人结合被考核人的绩效情况以及考核内容打出考评分并作出评语和考评分，考评结果由人资部门整理后统一上报、公示，公式中可以如有异议可以申请复核，如无人提出异议则整理、归档，并作出反馈意见。考核结果的处理：公司依据公式确认后的考核结果，发放薪酬和福利，符合条件的以此为依据晋升职务，调整岗位。（2）宣传、强化企业文化。对内发掘公司内部资源，制造具有核心凝聚力的企业文化；以达到客户满意为目标，遵循客户就是衣食父母的理念，塑造企业的外部形象。（3）建立高技能人才满意度调查机制，当代企业管理中“以人为本”的理念已经得到大家的一致认同，企业的高技能人才是否对现状的工作满意直接影响其工作能力的发挥程度，对于企业的影响也就不言而喻了。企业定期对高技能人才进行满意度调查就像一个人定期做体检，可以及时的获得企业高技能人才的工作状态以及需求，起到预防企业出现问题的作用。因此建立满意度调查制度是M公司激励方案优化的重要保障措施。4.3为高技能人才提供培训机会M公司从公司的发展需要出发，结合不同岗位的要求以及员工的特点，进行一些有针对性的培训安排，让高技能人才获取更多的知识，提高他们的创新能力，为公司创造价值。（1）建立有效的培训系统。想要高效的完成相关培训工作，就必须建立起相应的培训机制，使用科学合理的方法对其进行准确分析，并且要根据实际情况制定出相应的培训内容，使其能够有效的为企业员工提供良好的学习平台，使员工的水平得到提高，进而提高企业的收益率钱鸿鸣,夏慧.新疆中小企业员工激励问题研究[J].合作经济与科技,2015,09:68-69.。①对企业的人才需求进行有效的分析，并制定针对性较强的培训内容：①要根据不同员工的实际需求设立企业目标，并提供适应性较强的培训内容；②根据不同岗位的不同工作内容，制定相应的培训内容，以提高培训的效率；③对员工的文化水平和基本情况进行了解，制定出有针对性的适合企业发展的培训内容。综上所述，要切实根据企业的发展情况来对企业员工进行培训，大力提高员工的基本技能，提高其专业水平，从而提高企业的经济效益，完成企业发展目标。钱鸿鸣,夏慧.新疆中小企业员工激励问题研究[J].合作经济与科技,2015,09:68-69.（2）对培训目标进行设置。要根据公司的具体情况，构建相应的培训目标，这样就能够为公司的培训确定基本的培训方向和培训框架，有利于其制定具体的培训内容，提高培训效率。另外，对于一些需要进行考核的培训内容，还可以更加相应的目标计划制定出合理的评估方法。对于培训目标的设置还必须要和该公司的企业发展目标相互一致。（3）拟定培训计划。制定相应的培训计划就是要对培训的目标进行确定，在确定相应的培训目标之后，再选定切实可行的培训形式和方法，并且有目的的进行选择培训内容，安排培训时间，制定具体的实施方案，确立相应的考核目标等。相对比较合理的培训计划要综合考虑多方面的因素，特别是其培训成本和培训的实时可操作性等因素。（4）实施培训活动。要想高效的实现相应的培训目标，必须要有相关专业技术人员的指导，应用专业的方法进行管理。在整个培训活动的过程当中，要使培训者和受训者相互结合起来，要进行完善实时跟踪调查制度，从而有效完成相应的培训目标，并且要保障整个培训过程的顺利实施。（5）总结评估及反馈。在完成相应的培训之后，企业要根据具体的培训内容对受训人员进行评估和检查，分析和总结受训者所获得的相关专业知识。这样既可以对培训过程当中所存在的问题进行发掘，又可以督促受训者更好的学习相应的培训内容，从而有效提高培训的质量，保障整个培训的效果。4.4设定完美的事业生涯规划企业给员工制定职业规划更加合理，更加有吸引力，也就做到了从职业生涯发展的角度更有效的对高技能人才进行激励。在高技能人才的职业生涯成长与发展中，M公司的人力资源部门应当对于他们未来的发展作出整体的规划，并且给予他们必要的指导与一定的激励，帮助高技能人才实现他们的职业梦想，反过来这些员工就会用更努力的工作、更好地工作成绩、以及对于企业的无比忠诚来报答企业。（1）职业生涯规划。①职业通道的管理，M公司根据公司的经营范围和员工的配备情况，设计出多渠道的员工晋升道路。公司中给员工提供更多的发展渠道，那么公司中拥有不同能力和兴趣的员工，能够给自己一个更加明确的发展方向，也可以让更多有能力的员工有上升的空间，良好的发展空间不仅能够招揽更为优秀的人才、让员工更好的发展自己，同样对于公司的形象也是一种提升。M公司之前的职业通道是按照职务等级体系来实施的，这是计划经济遗留下来的“官本位”思想，有很大的限制。M公司应当根据各个不同的岗位性质具体的制定相对应的晋升评估管理办法，和相应的待遇提升，给有能力的员工提供可持续发展的机会和空间；②职业通道的设计，管理者再给企业设置发展目标的时候，要充分的了解高技能人才的人生职业目标，要做到企业的目标和个人目标要尽量的紧密的联系到一起，做到相互融合，让这些员工体会到荣辱与共道理，才能实现企业和个人的共同发展。企业在竞争中发展，在员工之间形成相应的竞争机制，同时要保持高技能人才的稳定，这样就能实现企业的可持续发展。根据企业的组织机构可以将员工分为财务人员、行政人员，技术人员和营销人员（详见表4.4）表4.4高技能人才职业通道设计总经理营销技术行政财务营销总监研发领头人行政副总财务总监销售主管项目负责人办公室主任主管会计业务员技术员文员会计③能力开发。M公司可以针对不同类型的员工，结合其职业通道的方向进行，进行一些专业能力的开发。公司应当利用集体培训、工作经验累积、技术指导等方式开发对高技能人才的能力。同时，以公司的实际经营状况为基础，组织员工进行多方位的培训，提高员工的综合能力。同时，提出奖励措施，鼓励员工自主学习，通过各种培训提高自身能力。而企业应当围绕高技能人才的职业规划目标进行培训，企业的整体发展规划和职位的需要无法完全保持一致，因此，企业的培训必须要对员工现有的知识量以及个人的个性和综合能力充分考虑，以免出现无用功的现象。（2）员工职业生涯管理的原则。①长期性原则：完整的规划处员工的职业生涯，对于任何一个企业来说都是一个长期的过程，M公司也不例外，这个过程很漫长，甚至是贯穿员工的整个职业生涯，因为员工在职业发展的过程中，随时会出现一些不和谐的节奏，而这些并非在某一时期必然出现，因此，对于员工的职业规划要长期坚持，才能有较好的结果，而不是说说而已；②动态原则：员工职业生涯管理需要按照企业的发展战略调整、结合内部岗位调整，以及个人目标的变化，针对不同时期的员工做出合适的调整；③公平原则：虽然每一个员工的职业生涯都不尽相同，这也就意味着每个员工在M公司职业生涯的起点会有差异。但是，M公司在对他们的职业生涯规划时，应当保持公开、公平的原则，不考虑起点的差异，只要肯努力能够展现出能力，就要平等的给予他们就会；④共同参与原则：员工职业生涯规划的制定并不是有企业单方面完成的，而是需要企业和员工双方的参与，沟通交流，共同制定的；⑤效率原则：对高技能人才职业生涯进行规划的过程中，每一个目标的进行，都要对这一目标的开始时间，实现方案、目标达成时间进行标记，如果没有明确时间条件和实现方案进行规划的目标，也就没有了存在的意义。（3）建立职业生涯管理反馈制度。