试论中国电信全业务时代基层营销服务中心的机构设置

盐城师范学院毕业论文（设计）试论中国电信全业务时代基层营销服务中心的机构设置

张冲

【摘要】：中国电信营销中心（又称农村支局）的队伍建设、机制改革、任务考核、营销方法和营销措施等等问题是整个中国电信运营最本质、最核心的问题，本文主要围绕营销服务中心的机构设置及营销服务中心渠道建设这两个问题展开论述。全文一共分为四部分，第一部分主要叙述现阶段营销服务中心的机构设置的状况，第二部分主要叙述现机构存在问题的因素，第三部分主要叙述中国电信全业务时代基层营销中心机构设置的意义，第四部分探讨改善基层营销中心机构设置现有问题的主要对策。【关键词】：中国电信机构设置现状意义对策

目录TOC\o"1-3"\h\u一、 现阶段中国电信基层营销服务中心的现状 1二、现有机构设置严重制约基层营销服务中心全业务运营 1（一）基层营销服务中心现有机构设置过于单一 1（二）上层机构越来越臃肿，一线营销中心越来越单薄 1（三）机构设置与人员配备不对称 2（四）集中维护式的模式，服务难以到位 2（五）忽略了渠道建设机构设置的重要性 2三、中国电信基层营销中心机构设置调整的意义 2四、改变现有基层营销中心机构设置的主要对策 3（一）重新调现有营销中心机构设置，从单一走向综合 3（二）有效精简上层机构设置，增加一线营销中心的力量 3（三）机构设置与人力资源配置实行有机融洽 3（四）因地制宜地调整集中维护式的模式 3（五）加快全业务时代营销中心渠道建设 41. 以行政村为单位的综合信息服务站政、企共建模式 42. 加快渠道融合、大力发展村级代办 43. 电子渠道建设 54. 加强渠道的营销能力 5五、

结语 5参考文献： 6PAGEPAGE5现阶段中国电信基层营销服务中心的现状

中国电信基层营销服务中多处于地理位置较为偏辟、人口较为分散、区域广宽的城镇乡村，它主要担负城镇及农村所有电信业务（业务包括：传统电信固网语音业务、数据业务、手机业务、小灵通业务、电路租售等。）的销售、维护、增值服务等。营销服务中心的下设机构有：中心政企客户服务部、电信营业厅、末梢维护、社区维护等四大运营板块。二、现有机构设置严重制约基层营销服务中心全业务运营（一）基层营销服务中心现有机构设置过于单一

一线营销服务中担负着广大区域、普遍客户的销售和维护工作，已经从垂直管理的末梢转变为经营体系的最前沿。由于营销中心的机构设置过于单一导致严重制约中心工作的正常运转，达不到现代企业经营管理的要求，工作中起不到承前启后的作用，往往会出现这样或那样的问题。（二）上层机构越来越臃肿，一线营销中心越来越单薄

三年前，省公司层面，类似现在非职能管理非生产一线的中心机构不到8个，而现在已经发展到接近20个。当然各市公司层面也相应成立此类组织架构。如此庞大的新增机构稀释了电信本来就稀缺的人才资源。现在，你去一线营销服务中心走走，营销服务中心都会告诉你一句话，我们这里留不住大学生。取得战争的胜利除了众所周知哪些因素外，还有一个容易忽略的关键因素，就是一线指战员整体水平。当前在一线指挥各类客户经理、营业员、客服1000的指战员不论数量还是质量，都比三年前大幅下降。

优秀的指战员都流向了日益庞大的非生产机构。一线人才少，判断炮火攻击点的能力差，后方人力多，感受不到一线压力，也不着急输送炮火。这就是现状。这就是为什么一线呼唤不到炮火的重要原因之一。还值得深思的是，当竞争对手都在增强地面力量，增强区域力量的同时，我们却在稍弱一线力量。就这样，电信以前的地头优势就慢慢流失掉了。

机构臃肿还有一个现象就是：相互推诿，相互扯皮，大家只顾局部利益，不顾全局利益。举个例来说，本来电信三年前开始逐步转为以客户为中心的生产组织经营模式，到了09年又重新回到了以业务为第一维度的生产组织经营方式。不知道，公司老板是不是从来不去倾听客户的音声，以业务为维度的生产方式严重骚扰客户的同时，也给后继的业务开展增添了壁垒。为什么不坚持以客户为中心的营销计划发布和生产组织经营呢？其根本原因就是牺牲在市场部和三个客户群机构之间为了那点破指挥权和资源的争夺。导致的后果是什么，对客户的影响，对生产组织的影响，有人去分析过吗？（三）机构设置与人员配备不对称

就拿平沙营销中心来说吧，平沙营销中心现有人员配备共22人，其中，中心经理一人，客户经理2人、销售经理1人、电信营业5员、社区经理5人、末梢维护7人（含：测量1人、话机维修1人、IC卡维护1人），但是，营销中心的日常工作所直对的上层管理有市公司、金湾分公司的所有设置机构部门（包括有：市总公司综合部、市场部、运维部、企业发展部、政企中心、个客中心、客户响应部、财务部、工会、党群办等，然后，到分公司领导、综合办，销售部、客维部、党群办）。而到了基层营销中心，只有一个中心经理，除了部分专业性较强的业务是直接到班组的，其他全部归口于中心经理一人去处理。试问，他还能有更多的时间去做好中心的管理工作和发展业务吗？他还能有空余的时间去搞好地方政府关系吗？（四）集中维护式的模式，服务难以到位

这种模式往往是营销服务中数量多而规模小，造成人力资源分配不合理。人员配置由营销中心经理、客户经理、营业员和维护人员构成（注：有些营销服务中没有配置客户经理，甚至连营业员都没有配置，相应工作由营销服务中或维护人员承担）。就拿金湾区来说，地域广宽（面积大）通常是这种模式，金湾分公司共有乡镇4个，共设营销服务中4个，一个营销服务中管辖1个乡镇。例如：平沙营销中心管辖1个乡镇，11个行政村，77个自然村，面积17.9平方公里，76532口人。就面积与人口之比而言，明显属于地广人稀的山区特征。对于地域广宽人员居住分散的营销服务中，关键环节是人员是否能够配置到位。突出问题是经营粗放、服务难以到位；运维成本增加，维护质量受到严重影响，维修不便、不及时。（五）忽略了渠道建设机构设置的重要性

在中国电信全业务运营的渠道机构设置就存在着很大的问题，完全忽略了渠道建设和重要性，特别是在一线营销中心中尤其突出，

以平沙营销中心为例，中心服务范围17平方公里，常驻人口7万多人，服务企业300多家。而在这个地阔人广，总用户将近2万（固网用户）的营销中心进入全业务运营已有一年多了，由于多种因素的制约，目前为止只有个中心区营业厅，尚未建成一个电信业务代理点，严重影响了整个电信业务的发展和不利于用户的服务，特别是手机业务发展和服务质量的提升影响较大。三、中国电信基层营销中心机构设置调整的意义自多部门公布了电信重组相关方案之后，我国的电信业发展走出了新的道路，进入了企业运营发展的全新时期，这一发展时期便不得不提到战略高度这一理论。在本次重组后，各运营商的竞争力都应得到了重新的评估，如此一来，全球竞争也愈显激烈。如若要在发展新时期更好地发挥自身优势寻求发展，我们必需将原有单一的固网管理经营形式向全业务经营模式转变，那么，我们也必需将原有的机构设置向崭新的电信全业务经营机构设置转变。四、改变现有基层营销中心机构设置的主要对策（一）重新调现有营销中心机构设置，从单一走向综合

区域营销中心的人员配置应该是“营业部负责人1人＋销售管理、销售支撑1人＋营业员、客户经理和驻地维护人员几名”的模式。客户经理除了负责农村公众客户的销售外，还要负责农村政企客户群体、商务客户群体的拓展和客户维系，提高专业化营销能力。在进行驻地维护过程中，还应确保其规模方式的有效进行，尽可能配合当地居民的相关工作，有条件的区域，乡镇所在地至少有一名主要负责维护的经理长驻，在实际发展过程中，诸多驻地人员已与当地居民进行了初步的融合，很好地解决了人员数量不足和管理效率问题，有利于公司进一步开拓当地市场，与政府建立更密切的合作关系。（二）有效精简上层机构设置，增加一线营销中心的力量

针对当前全业务经营和企业转型的形势，应当合理有效地精简上层机构的设置，将一些适合市场一线的人力资源充实到一线营销中心去，这样不仅可以大大减少营销应付上层机构的精力，而且，还可以“节约高度集中”的精确化管理思路。这种模式在“面积大，人口少”的营销中心尤其适合。（三）机构设置与人力资源配置实行有机融洽

应当在有条件的乡镇所在地设农村营业部，建设自有营业厅、综合信息服务站。没有条件的乡镇应长驻综合经理（注：沿用社区经理的称谓，线路维护和业务发展都要负责的员工称为综合经理）。营业部负责人可以兼销售管理、销售支撑。这个岗位太重要了，

首先是熟练的掌握新业务。在固网企业，转型业务多达二三十种。当前，农民对信息产品的需求从电话、宽带、手机、农业热线“农技110”扩展到了基于互联网的“一揽子”综合解决方案，包括农业政策、技术指导、农产品供求、价格、求助、深加工各个方面；目的是避免农业生产的随意性和盲目性；具体产品是多元化、多渠道、多层次的，可以概括为“接入＋内容＋应用”，包括宽带接入、互联网信息发布和查询、网站建设、基于短信平台的终端等等。销售支撑还要对自有渠道、社会渠道、营销外呼等全面负责、协调，业务受理的一级稽核等。（四）因地制宜地调整集中维护式的模式

不管营销中心采用哪种模式，都要根据当地实际量力而行，不能生搬硬套。比如我在上面举的平沙营销中心的集中维护式的管理模式，在那么大面积的区域本来是不合适的，因为这样的模式无法及时保障客户权益；维护的成本也非常高，比如修一个电话所消耗的机动车燃料成本、人力物力是非常大的。但再次时若是选择“区域营销中心+驻地经理”的发展模式，则在前期需要有大量人力物力的投入，会对企业发展产生一定的压力，但对于企业而言，其发展主要是盈利这一目的，上述方法可能会致使企业盈利与投入不成正比，对于聪明的营销者而言，他们会更偏向于聚焦企业内部重点领域进行针对性发展，以确保资源配置的合理性，如此来看，企业目前发展的最好方式在于建立代收点，保障企业后续补贴能顺利落实。（五）加快全业务时代营销中心渠道建设

全业务时代营销服务中渠道建设在当前全业务经营、企业转型、精确管理精确营销时代中发挥重大的作用，农村渠道建设上一定要统一规划、合理布局、因地制宜。整体规划上一定要以乡镇为单位，与当地政府合拍。力争把农村渠道建设、村级综合信息服务站建设纳入当地政府的发展规划，在政策、资金等方面取得政府的支持，比如争取纳入当地政府对百姓承的“几件实事”中；和乡村农业科技站、扶贫工作、上游掌握大量信息资源的农业主管部门、农业科学院等农业情报机构联合起来，共同建设。现阶段应加快渠道融合，大力发展代理代办，后期要加强对渠道的管理。最终形成区域营销中心（支局）、驻地经理管理，以自有渠道、村级综合信息服务站承包代办为主，村级代办、电子渠道为辅的渠道网络格局。以行政村为单位的综合信息服务站政、企共建模式农村信息化毕竟是一个浩大的、繁杂的、长期的工程，农村市场仍是一个不成熟的市场，只有相对集中开发、规模经营，才可能减少投入产出的失衡。所以在渠道建设上一定要借助政府的力量，紧紧依靠地方政府。从2006年开始，部分省市开始在在农村信息化建设、农村信息服务站的建设上进行大胆探索和尝试，打造了不少信息化试点县、试点镇，取得了很大成就、积累了不少好的经验。作为企业发展的基础，进一步开拓农村市场农村信息服务站，以契合当下市场需求是发展的一大方法，在当前的发展中，主要问题为企业人员数量和素质始终得不到提高，对此，企业可借鉴近几年其他行业相关管理方式，寻求新的突破。首先，需要加强对企业内部人员的培训，普及及互联网相关知识，其次，还可以借助当前政策发展优势，积极吸纳外来人才发展农村信息服务站建设。加快渠道融合、大力发展村级代办在当前的管理中，还应加强渠道融合建设。不可否认，电信公司的渠道稍落后于移动等公司，在其发展过程中，也需要合理规避并改善此类问题，这便需要企业在业务运营过程中尽快融合自身渠道，形成稳定的渠道网络，以满足客户对渠道建设的需求。但考虑到各地自我渠道建设的世纪困难，再进行此类建设过程中，更要和政府管理部门取得联系，依靠村镇力量，建设相关代办点，才能更好地契合当前国内发展现状，相互补充融合。电子渠道建设在电子渠道上，我们是刚刚开始尝试。2001年1月起，所有自有渠道三级专业厅才实现电子渠道交费，相比其他电信运营商我们已经慢了很多。我们必需进一步加快电子渠道建设，不要局限于自有渠道建设，要将电子渠道建设深入到居委会、行政村、自然村中去。这样做，不仅，有效地减轻自有渠道的压力，而且，为用户带来极大方便和提供更优质的服务。加强渠道的营销能力初期是建设，长期是应加强渠道人员的管理和营销能力。首先要加强渠道人员的业务指导和培训，上文已经提到，仅固网转型业务达20多种，再加上无线业务、融合业务、打包业务，就是企业的一个普通员工没有半年也无法熟练掌握；其次，渠道人员曾是发展手机号码的主力军，鉴于市场形势的需要，支局应积极引导、鼓励渠道人员发展转型业务，通过对重点业务采用倾斜政策鼓励、业务量积分、业务收入提成、一次性奖金等正向激励办法促使转型业务的规模发展；再次，对渠道的业务发展要制定责任追究办法，规避违规行为，谁发展、谁受益；谁受益、谁承担。五、

结语

2008年10月1日起，中国电信正式进入电信全业务运营状态，单从业务势态来看，不仅仅是注入了移动元素，更重要的是搭建了更多的电信综合业务信息平台，为中国提供更为宽广的发展空间。组织架构如何适应从电信业务提供商向综合信息服务提供商的转变是本文论述的精髓，如何更加有效地提高一线营销中心的运行效率，保证决策的科学、流程的合理，让决策高效运转把对组织架构的调整视为“排兵布阵”是本论文的关键。通过对组织单位的重新定位和组织架构的调整，从转型和客户需求角度出发去设计整个公司的流程，