ZH公司战略成本管理研究

.绪论1.1研究目的及意义1.1.1研究目的随着经济全球化的发展，市场竞争日益残酷，再加上“一带一路”战略的实施，被视为夕阳行业的纺织企业面临着新的机遇和挑战，产品成本管理问题也愈发重要。部分纺织企业技术含量低，没有掌握核心技术，并且投入巨大，耗用能源多污染严重。面对白热化的竞争，纺织企业逐渐意识到，若要有长足的发展，提高市场份额，获取明显的竞争优势，企业必须上升到战略的高度，以可持续的眼光制定公司的发展战略。ZH纺织有限公司目前仍在运用传统的成本管理方法，市场形势的日益严峻使其管理者意识到ZH纺织有限公司急需从战略高度出发，找到公司的竞争优势。其中，成本管理又是重中之重，也需要以全新的角度实施战略成本管理。但是，理论与实际之间存在较大差异，战略成本管理的具体实践还有着诸多问题。因此，本文以ZH纺织有限公司为例，对战略成本管理展开讨论，结合ZH公司的实际情况，构建相对可行的成本管理体系，希望对ZH公司的发展以及其所在的行业有所帮助。1.1.2研究意义研究战略成本管理意义深远，不仅对成本管理理论方法起到补充和完善，也促进了战略成本管理理论的发展，为管理者提供了新的思路，也使企业获得核心竞争优势和持续发展的动力。理论意义。相对于先进发达国家，我国学术界对战略成本管理方面的研究较为落后。战略成本管理研究进一步完善了战略管理体系和成本管理体系，二者的融合突破了传统成本管理仅限于围绕降低成本以获取短期利润的片面性，引入战略理念，将成本管理提升到战略的维度，为丰富成本管理理论奠定了重要基石。现实意义。在我国，只有为数不多的公司进行了正确的战略成本管理并成功的案例。由此可见大部分公司并未意识到战略成本管理对公司长久发展的必要性，很多时候盲目追求短期利益而忽视了宏观的发展，产生不可逆的后果。战略成本管理可以使企业明确自身定位，降低公司成本，形成价格优势，并为决策者提供相关的成本信息，为企业进行战略层面的决策经营提供了重要依据，为企业提升价值提供显示指导作用。1.2文献综述1.2.1国外文献综述从上世纪八十年代开始，国外学者对战略成本管理展开研究，并在此基础上形成了完善的、全面的成本管理思想，为未来的战略成本管理奠定了深厚的基石。肯尼斯·西蒙兹(KennethSimmonds)（1988）最先提出战略成本管理理论，并将其定义为“通过对竞争对手以及企业本身的相关资料、成本数据进行分析，为企业战略管理者进行战略决策提供有效信息”。此时，提出的战略成本意识形态在理论上得到了更多的讨论，没有任何理论付诸实践的探究。随后，迈克尔·波特（MichaelPorter）（1985）首次提出了价值链的概念，之后在他的《竞争优势》和《竞争战略》两本著作中提出运用价值链分析的方法进行战略成本的分析，他还总结了五种竞争力，即著名的“五力模型”，为后续战略管理理论的研究提供了框架性的理论支持。AnnaDubois（2003）通过案例对价值链进行研究，认为企业不仅需要维护内部价值链，而且也需要处理好和供应商、顾客的关系，维护外部价值链。Gaebler（2014）对几个实施战略成本管理成功的企业归纳总结，提出要多维度多方面的考虑市场环境、战略目标等影响因素，有效的促进企业的发展。Henry（2015）研究出战略定价法、竞争者成本估价法和成本规划法等战略成本管理的主要方法，为后续的战略成本管理的实施做出了贡献。Adam（2017）经过多方面文献的研究分析，认为桑克模式在战略成本管理中可以帮助企业削减成本，更高效地进行成本管理。1.2.2国内文献综述国内学者直到20世纪末才开始关注战略成本管理理论，因此我国对战略成本管理的研究相对滞后，理论体系相较于国外还不太完善。西南财经大学的战略成本管理课题小组（1999），发表了一系列文章,阐述了战略成本管理既能适应战略管理的需要，而且是传统成本管理的更新变革，分析了战略成本管理产生的缘由以及运用的优点，并提出将其运用在公司中的方法。夏宽云（2000）在《战略成本管理》中认为提高公司的核心竞争力可以用战略成本管理的方法，他以桑克模式为基础，通过案例分析阐述了战略定位分析、价值链分析、战略成本动因分析的具体方法。王京轮（2012）将价值链与战略成本管理进行优缺点的对比，发现价值链与战略成本管理存在着共通之处，并且提出战略成本管理是需要在价值链间进行的，而且要努力争取管理的主动权。张学伟（2016）研究发现国有企业成本管理存在问题，并在此基础上提出实施基于活动的成本核算，加强成本控制和人员素质提升，对国有企业的成本管理指明了新的方向。周园园（2017）认为战略成本管理与作业成本法综合运用会拓宽了成本管理信息的来源，这样不仅对企业进行成本控制有着显著的效果，还能促进企业对绩效的有效评估。1.3研究内容及方法1.3.1研究内容本文在对国内和国外相关战略成本管理的研究进行分类整理后，加之自己的分析，从纺织行业的角度出发，通过战略成本管理的方法分析ZH企业管理中存在的问题，为公司今后的发展提供建议。第一部分：绪论。主要介绍了本选题选取的背景意义，并且对国内外研究现状的概括，最后阐明了论文的研究内容和方法。第二部分：战略成本管理的理论。价值链分析，成本动因分析和战略定位分析的三个战略成本管理的内容被分别引入。第三部分：ZH公司战略成本管理现状及问题分析。首先对ZH公司的基本情况进行概述；接着，运用SWOT分析方法并结合ZH公司的自身特点进行分析；最后，发掘ZH公司现行成本管理方法产生的主要问题及其原因。第四部分：完善和改进ZH公司战略成本管理的方案。ZH公司应当在经营过程中重视战略成本管理，提升自身核心竞争力。第五部分：结束语。对全文的概括、总结、对未来的期望。1.3.2研究方法本文采用如下研究方法：文献综述方法。在国内外学者研究基础上，梳理了国内外有关成本管理的研究热点，为丰富论文写作内容提供了新的视野。案例分析法。本文以ZH公司为研究对象，结合ZH公司的经营现状及问题，理论与实际相结合，对ZH公司进行战略成本管理的实际应用，提出意见和建议，形成一套系统的案例研究，为ZH公司未来的发展保驾护航。综合归纳。对所审查的数据资料进行了总结和分析，并从一个崭新的角度进行了归纳。最后，总结了适用于ZH公司的战略成本管理系统。1.4研究思路本文的研究思路图如下：绪论绪论战略成本管理相关理论价值链分析战略定位分析ZH公司战略成本管理优化的方案ZH公司战略成本管理现状及问题分析结论与展望成本动因分析图1-1研究思路图2.战略成本管理相关概述2.1战略及战略成本管理定义战略一词是从军事理论中引入的，指的是一系列全面协调行动的方法和过程，其目的是开发公司的核心竞争力和获取竞争优势。战略选择的本质是公司提高竞争力通过选择适合自身的优势。战略成本管理的概念由英国经济学家肯尼斯·西蒙兹（Kennethsimmonds）首次提出，是指企业管理者根据已获得的成本信息进行企业未来战略的选择，并且站在战略选择的角度，分析和探究成本构成和控制，促使公司提升自己的核心竞争力[1]。与传统的成本管理不同，战略成本管理不单是以降低成本，获得更高利润，而是将成本管理与战略相结合，在战略的高度上对公司的整体进行分析，找到既能节约成本，又能使公司健康发展的最佳方法。2.2战略成本管理分析方法美国管理会计学者桑克于1993年将战略成本管理方法总结概括为价值链分析法、成本动因分析法、战略定位分析法[4]。2.2.1价值链分析法迈克尔·波特在《竞争优势》中开始提出价值链的概念，并将其定义为“一个企业用以设计、生产、推销、交货以及辅助其产品等一系列的活动的集合体”[2]。完整的价值链可以涵盖从供应商的供应商到顾客的顾客。价值链管理的目标是创建一种价值链战略来满足甚至超越顾客的需求和欲望，并且实现价值链中所有成员之间充分、无缝的整合[19]。价值链中的所有合作成员投入大量时间、精力、其他各种资源以及一种约定义务的承诺和认同，是创建一个成功的价值链战略的重中之重。优化核心业务流程是价值链管理的重要意义，第二要义是降低企业组织和经营成本，最后是提升企业的市场竞争力。价值链可分为内部价值链和外部价值链。企业内部价值链包括研发设计，采购，生产加工，销售服务等环节，环环相扣密不可分，都为企业产品的增值做出了巨大贡献。对企业内部价值链的分析，可以使企业找到产品增值的部分并加大投入，尽量消除或减少产品不增值的部分，有效地进行资源消耗和作业，科学分析，最终目的是提高企业的竞争力。对行业价值链的分析，有助于企业了解自身在整个行业的位置，从而优化上下游企业的关系，互利共赢以达到降低成本的目的。与顾客和供应商更加密切的联系，可以得到更准确的需求预测，以增强核心优势。保持与上游供应商的友好合作关系，寻求物美价廉的原材料，从根源上削减成本。对待下游的顾客要形成企业的良好的商誉和知名度，满足顾客的个性化需求，创造出独一无二的差异化产品以实现持续稳定的销量增长。2.2.2成本动因分析法为了更好的控制成本和降低成本，需要清楚了解企业成本管理的重点，因此找到影响产品成本变化的动因就显得至关重要，战略成本动因分析自然也应运而生。成本动因是指影响企业成本发生变化的因素，分析影响成本变动的关键并对其进行指导，有助于企业占领成本高地，从根源上减轻成本的压力。战略成本动因大致可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是在宏观层面的分析，包括规模、整合程度、学习与溢出、技术等[21]。在企业的规模方面，主要是分析是否有规模经济，这对成本的节约非常有利。企业一旦有较大规模，单位成本相较于之前就会大大降低，生产效率也会相应提升。整合程度是指公司可以拓宽业务领域，成为自己的供应商控制自己的输入，或者成为自己的经销商控制自己的输出。学习与溢出是指由于学习曲线的存在，公司的业务成本会因为经验的增加而逐渐下降。公司可以有效利用这种学习的溢出，形成长期稳固的业务方法和执行措施，以达到降低成本的目的。技术是指科学技术不断更新，新技术将替代旧技术，势必会提高生产效率，降低单位成本。但新技术的投入往往较大，企业在实际应用时还需要考虑成本和收益之间的关系。执行性成本动因则是在微观层面的分析，顾名思义，它是与执行作业程序相关的驱动影响因素，是基于结构性成本动因，其中包括产能利用率，全面质量管理，员工参与和联系。在短期内固定成本不变的条件下，企业的单位产品的成本随着生产利用率的提高而下降，由此节约成本有了新的思路。全面质量管理是指在产品的整个工业流程中对产品的质量进行全面监控，降低了残次品率，也对成本的减少做出了贡献。员工的参与在成本控制中有着不可或缺的作用，调动员工的积极性，完善激励措施，使员工齐心协力完成工作也对节约管理成本有效。联系是指通过维护内、外部价值链，协调与顾客和供应商的关系，创造良好的声誉，重视内部价值提升的活动，这些同样也能使成本降低。2.2.3战略定位分析法企业应选择根据自己的内部和外部环境的对应的竞争策略。基本的竞争战略是成本领先战略，差异化战略，聚焦化战略战略。成本领先战略是指企业可以最大限度地减少在R&D，采购，销售流程中花费的成本，形成竞争优势，从而提高了市场份额[12]。差异化战略是通过提供差异化的产品或服务，如高质量的，独特的服务，创新的设计，以及先进的技术，获得优势的战略。聚焦战略是指致力于某个特定的细分领域，满足特定消费群体的需求，进而形成企业自身的竞争优势。通过集中有限的资源以更好的产品和服务从行业中脱颖而出，击败竞争对手。企业通常可以采用五力分析模型、SWOT分析模型来进行战略的定位分析。（1）五力分析模型五力分析模型是波特在《竞争战略》一书中提出的，它对企业所处的外部环境可以进行有效分析[13]。五种力量可以概括为是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买商的讨价还价能力以及行业内现有的企业竞争。潜在进入者的威胁：新进入者，增加市场活力，并在同一时间将更多的产能，导致竞争加剧。替代品的威胁：主要源于相同或相近的产品对顾客的吸引，客户对产品的忠诚度以及转移成本较低，替代品威胁的风险较高。供应商的议价能力：供应商根据自身的优越性提高价格，当购买者因为种种原因难以更换供应商时，供应商就具有较高的议价能力。购买者的讨价还价能力：购买者通过压低价格获得产品，或者以相同价格要求更高质量的产品，购买者的这种能力进而影响公司的获利情况。行业内现有的竞争：为了赢得市场占有率，行业内本来就存在着激烈的竞争，比如价格方面的竞争、广告投放的竞争等[17]。（2）SWOT分析模型在SWOT分析中，S代表优势（strength）、W代表劣势（weakness）两个是内部因素，O是指机会（opportunity）T是指威胁（threat）。此分析方法的基本思路是，将外部市场环境的机会、威胁，与内部资源环境的优势、劣势相配合和促进，形成不同的竞争战略，使成本管理能够借助优势，把握机会，战胜劣势，避免威胁，最终为企业取得竞争以及成本优势添砖加瓦。在SWOT分析的基础上，可以得到备选的四种内部因素与外部环境相匹配的战略组合，分别是：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，SWOT分析模型如下图所示：内部环境外部环境优势S劣势W机会OSO部分发挥优势，利用机遇WO部分利用机会，克服劣势威胁TST部分利用优势，回避威胁WT部分减少劣势，回避威胁图2-1SWOT分析模型图3.ZH公司战略成本管理现状及问题分析3.1ZH公司基本情况ZH公司在国内包芯棉纺织品供应商之中名列前茅，专门致力于生产附加值高的时尚潮流棉纺织品。ZH纺织公司树立了清晰的核心价值观“敬天爱人、自利利他”，以“致力于成为持续学习成长的幸福企业，创意精彩生活”为企业愿景使命。发扬“专业、创新、高质量”的企业精神，确立“专业化、精益化”的发展战略。借助ZH公司的结构的多元化，依托人力资源团队的专业化，充分发挥集团拥有的创新技术，快速应变危机的核心能力，利用购并重组、产业整合，再加上相关管理的专业经验，使企业又好又快发展。自成立以来，ZH纺织公司持续致力于打造差异化产品，尝试不断创新，推动棉纺织品领域的产业升级和转型。它目前已经在业内享有很一定的声誉，吸引了诸多国内外知名纤维供应商的关注与合作。ZH公司作为一家纺织企业，企业内部上下层级较短，实现了组织结构简化（图3-1）。单纯在结构上看，ZH公司的组织结构是比较合理的。其中董事长兼着总经理，是公司的法人代表，总经理下面主要有三个副总经理，还有人资部和行政部是总经理直接负责。ZH公司主要生产的产品是由总经理和副总经理共同管理，而每个副总经理又分别管理两个部门。副总经理1负责财务部和仓储部，对企业成本进行核对分析、整理推测等。副总经理2负责采购部和销售部，在结合市场销售情况的基础上对采购数量提出合理的意见，避免存货的堆积和生产车间的闲置。副总经理3负责生产部和研发部，产品经过研发部的研究改进并完善，再经过生产部门的批量生产，可以大大提高生产效率。长期以来，ZH公司一直采取传统的成本领先战略，但是仅仅以削减成本为目标很难持续健康发展，特别是在竞争日益激烈的今天。董事长副总经理1副总经理2副总经理3人资董事长副总经理1副总经理2副总经理3人资部行政部财务部仓储部采购部研发部副总经理1副总经理2副总经理3人资部行政部副总经理1副总经理2副总经理3人资部销售部生产部行政部副总经理1副总经理2人资部图3-1ZH公司的组织结构图3.2SWOT模型分析3.2.1优势分析（1）技术更新较快ZH公司的研发能力强，产品更新快，设备水平较之前相比明显提高。通过引进新设备和技术升级，新型纺织加工设备增加，部分机器已经实现了进口替代，生产效率大大提升。ZH公司采用的是以产量和销量相互促进的方式，产量的增加使企业产生规模效应，降低产品的单位成本最终使利润增加。但由于纺织行业的发展已经进入成熟期，与竞争对手的生产方法都很接近，形成不了竞争优势，只能通过引进更先进的技术来使业务流程优化，更新和提高工艺技术，提高生产效率。（2）工艺流程严格，员工培训及时ZH公司对生产过程中的每个环节都有详细的流程控制，需要严格的遵守工艺流程才能保质保量的完成工作。生产中需要严格控制温度和湿度，除尘和设备损耗的问题也需要解决。ZH公司对员工进行培训并有着详细的规章制度，每个流程都有相应的人员进行监督，确保生产有序进行，与时俱进才能更有效率。同时，ZH还有一批忠诚的老员工，他们任劳任怨，对整个公司做出了杰出的贡献。（3）客户群较为稳定ZH公司根据客户的需求，生产和销售不同的产品，以适应不同的市场。销售部门需要及时与客户沟通并明确他们的需求和意见，以此来尽可能提供满意的产品，可以与客户建立良好的合作关系。在售后服务方面，公司通过重视客户对产品的使用感受，并对卖出去的产品实行负责制，提高售后服务，确保新老顾客都满意。ZH公司营业销售收入的绝大部分掌握在几个经销商手里，公司采用比较单一销售模式，这会导致公司在议价方面缺乏主动权。针对越来越严峻的市场环境，为了拓宽销售渠道，公司逐渐实现了线上销售。利用互联网可以紧跟潮流，了解客户的最新需求，也能为客户提供灵活多样的个性定制化产品，满足客户的需求同时降低了企业的销售成本，避免不必要的浪费，取得持续的成本优势。3.2.2劣势分析首先，品牌知名度较低，没有形成良好的声誉。ZH公司与竞争对手相比品牌影响力和知名度较低，ZH公司没有注重对品牌影响力的提升，仅仅认为品牌无关紧要，并且产品差异度不够，很容易被同类型替代。其次，个性化订单导致机器和人工闲置，没有合理安排。ZH个性化定制产品较多，有些车间会出现闲置人员，这就造成了人工费用的提高。生产车间的订单有大有小，小规模的订单的特殊要求多，大规模的订单机器工作时间长，频繁的更换订单也会相应增加成本。有的设备出现闲置，而有的设备一直连续工作，设备间的协调配合尤为关键，这会对生产效率造成影响。再次，销量难以预测，对产销部门都提出了考验。由于市场人员的素质参差不齐以及促销计划不稳定，销售量的预测难度较大，从而导致原材料的采购和生产变得困难。市场需求没有呈现规律性变化，经常导致原材料采购过量或旺季原材料紧张而供货不足，对采购和仓储部门造成了影响。过高估计实际需求会导致原材料的库存问题，过低估计需求会直接导致无法在规定期限内交货而客户关系受损，两种极端情况都对ZH公司产生了打击。最后，是公司日益壮大与人力资源管理较为落后的矛盾。ZH公司的规模扩大，员工人数也随之增加，为进一步细化流程，将员工按照工作流程分为打包组、维修组、采购组、销售组和后勤组等。经营环境日益复杂，管理层次和管理幅度也逐渐增加，ZH公司的决策链过长，官僚形式严重，决策效率低下。各部门员工仅仅以部门绩效为目标，没有以公司整体目标为重，时常因为不愿承担责任导致问题的出现。在薪酬方面，基层工人的工资与管理层差距巨大，工资对工人的激励作用较弱，导致员工对公司的忠诚度不高，容易出现核心技术员工流失，进而导致培训费用增长，不利于ZH公司长久发展。工资的分配制度实施不够透明，奖励没有直接与业绩挂钩，也直接影响员工的积极性。3.2.3机会分析（1）国内外市场越来越开放，政策良好。在国外市场中，出口面临更加通畅的环境。从2005年后，后配额时代到来，纺织品的出口配额取消[24]。纺织品的出口面临更加开放的环境，ZH公司的纺织品可以利用此机遇在国际市场占据相应的市场份额，物美价廉的产品将会更加受到顾客的欢迎。另外，“一带一路”政策的实施，也对国内纺织行业的发展带来重大机遇，将会提高纺织产品变现的速度，降低物流成本和库存成本，与沿线国家互利共赢，ZH公司迎来了更广阔的市场。与此同时，国内市场也将给ZH公司提供更多的机会。随着人们的生活水平日益提升，人们对时尚的追求，对纺织品的种类质量等要求更多，ZH公司应该进行广泛而充分的市场调查，努力生产出质量高款式新颖的产品，抓住机遇，占领市场。（2）科技的发展促进产业技术的进步在科技飞速发展的今天，先进的技术将替代陈旧的人工操作流程，ZH公司将加大对新技术研发的投入，新技术在提高效率和产品的质量把控上有着巨大的优势，同时也能相应的减少人工成本。ZH公司可以将更多精力放在提升产品知名度和宣传产品的独特之处上，这也对变相的提升了品牌知名度。3.2.4威胁分析（1）原材料受政策影响较大ZH公司的主要原材料是棉花，而近年来我国种植棉花的面积逐渐减少，可能会供不应求而导致棉花价格上涨。为了应对这种情况，采购部门应该处理好和供应商的关系，及时更新库存保障原材料的供应，争取降低采购和存货成本。采购部门需要不断关注棉花的价格，通过分析和计算来决定棉花的最佳储存量。（2）纺织业竞争较大从国际上来看，因为配额限制的取消，各个国家的企业，均可在出口竞争中各显神通。中国自从成为第一纺织品出口大国以来，一直因价格低廉受到发达国家限制，进入壁垒很高，在国际上面临的进入威胁很大。在中国纺织企业大范围进军外国市场时，这些国家的贸易保护主义没有坐以待毙，反而采取一系列打压中国纺织企业的贸易保护措施，他们通过提升技术壁垒，制定政策等限制中国纺织品的出口，这给ZH公司带来了市场的同时也形成了威胁，在出口过程中的贸易摩擦也日渐加剧。与发达国家的纺织企业相比，ZH公司仍面临核心竞争力不足，技术缺乏等问题，在科技方面的投入因为资金等问题仍处于劣势。此外，随着其他发展中国际迅速崛起，这些国家的纺织行业以其低廉的劳动力成本形成了竞争力，ZH公司在价格上没有丝毫的优势，面临着严峻的压力。在这种情况下，ZH公司受到内忧外患的威胁，生存和发展的环境将会更加严峻。从国内来看，纺织行业属于劳动密集型产业，技术含量低导致准入门槛相对较低，新进入者的威胁较大。在国内市场中，纺织行业已经形成了过度竞争的市场。形成过度竞争的市场原因有两个：一是纺织行业进入障碍很低，没有形成规模经济，容易引发新投资者的进入。二是即使有些企业经营陷入困境，但退出的障碍很大，无法转产，固定资产投资也无法收回，不得不闲置部分生产能力。纺织行业具有投资少见效快、原材料易得、获得政府大力支持的特点，不能以规模经济形成行业壁垒，由此吸引大量进入者。新进入者投入资金挖走现有纺织企业的技术和人才，可以迅速占领市场，瓜分纺织行业利润。ZH企业要在竞争中处于不败之地，需要加深产品的差异化，树立良好的信誉和品牌形象，用顾客的忠诚度和信赖来击败新进入者。从行业本身来看，因为纺织产品相似度高，个性化很小，加之纺织行业企业众多，行业的市场化水平很高，所以纺织行业竞争异常激烈，消费者往往会选择价格低而质量好的企业。在当今信息化时代，纺织企业的竞争逐渐升级，从常规的产品宣传到网络营销，利用互联网能够提升企业的知名度，但货比三家会进一步加剧竞争，ZH公司与类似企业也会竞相模仿，现有的企业竞争已经到了白热化程度。在现行竞争状况下，只要一个企业的经营有所改变时，势必会给竞争对手强烈的信号，瓜分利润难度更大。（3）与供应商关系紧张ZH公司的原材料需要从外部供应商处获得，但目前还没有稳定的供应商，并且大部分棉花的运输成本很高，为避免原材料短缺往往会大量储备，变相的增加了储存成本。供应商为保证自己的利润，会尽量压低价格或降低棉花的质量，议价能力的强弱将直接影响ZH公司的利润。由于棉花的产地多位于新疆，会受到气候环境的影响，并且棉花市场化程度低，受到国家政策的影响，于是供应商的议价能力较高。供求关系不平衡，节能减排压力大，原材料、人工、资源的成本不断上升，ZH公司的供应商具有很强的议价能力，而ZH公司需要降低威胁与供应商保持良好的关系。（4）替代品的威胁较大随着技术的进步，新型纤维材料如化学纤维、人造丝等的出现，给以棉、毛、丝、麻等原料的传统纺织品带来了新的威胁和挑战。即使这些新型纤维有着巨大的明显的功能特征，但ZH公司已经逐渐研发和掌握了新型纤维的核心技术，员工经过短期培训就可以上岗，这使得替代品的威胁减少。同时，因为各纤维的质地、价格等方面千差万别，部分替代品仅仅是功能相似，实质上不能完全替代棉织品。但替代品的威胁也不容忽视，目前流行无菌的纺织品，可是ZH公司还不具备生产能力，在这个方面很有可能被其他企业抢占先机，流失一部分顾客。所以，纺织企业在战略选择上既要利用外部有利环境，又要发挥自身的优势，才能在竞争市场中经久不衰。在利用成本优势的同时提高自身核心竞争力，克服威胁的挑战，形成可促进企业可持续发展的成本管理战略。结合以上的SWOT分析，我们可以列出ZH公司四种不同类型的成本管理战略组合，即优势-机会（SO）战略、劣势-机会（WO）战略、优势-威胁（ST）战略和劣势-威胁（WT）战略[23]。内部环境外部环境优势S1.技术更新较快。2.工艺流程严格3.与客户关系良好劣势W1.知名度较低2.个性化订单导致机器和人工闲置3.销量难以预测4.人力资源管理较为落后。机会O1.国内外市场越来越开放，政策良好。2.科学技术发展促进产业进步SO战略发挥优势，利用机遇1.巩固已有市场，开发新鲜市场2.投入研发新产品，增加中高档产品产量3.利用自身专业化的业务和服务整合行业资源以及人才WO战略利用机会，克服劣势1.进行体制改革，为战略实施保驾护航2.大力宣传推广主导产品3.加强人力资源管理4.利用政策环境优化方面的有利条件，改善自己的生产设备，威胁T1.原材料受政策影响较大。2.纺织业竞争较大3.与供应商关系紧张4.替代品的威胁较大ST战略利用优势，回避威胁1.对新技术申请专利，保护自己的知识产权2.加大对纺织技术的研究，降低成本，才能增加利润WT战略减少劣势，回避威胁1.加强公司的内部管理，强调对成本的控制2.努力提升产品差异化进程，降低价格花竞争带来的风险3.提升自己的科研水平图3-2基于SWOT分析的ZH公司成本管理战略图3.3结论与建议本文运用SWOT分析法，通过对ZH公司的战略成本管理进行分析研究后，得出以下结论及建议：第一，分析了ZH公司成本管理存在的问题。对ZH公司的现状分析后，发现ZH公司成本管理范围狭窄、竞争优势不明显以及现有成本战略不能促进公司持续发展等问题。ZH公司仅仅在材料和人工成本控制方面稍有行动，没有站在公司整体发展历程中思考具体的削减成本并提升公司价值的方法。在激烈的竞争中，买卖双方在完全公开的市场里交易，购买商对纺织产品的性能和行情足够了解，目前整个市场已经呈现饱和状态，市场逐渐演变为买方市场。ZH公司的产品种类单一，差异化不太明显，如果公司的产品质量无法得到认可或价格过高时，购买商会寻找其他同类型的纺织企业。因此，ZH公司需要用独一无二的质量和有差异的产品来满足购买者，不断提升公司在同类型行业中的竞争力，培养客户的忠诚度，尽可能增加企业的讨价还价的能力。根据以上分析提出意见和建议促使ZH公司的战略成本管理得到优化。改进成本控制的方法，将降低成本的压力向工艺流程设计和原材料的选择方面稍微转移，站在总体的角度思考问题，促进ZH公司稳定、可持续的发展。第二，通过战略定位分析等分析工具，构建出ZH公司的成本管理战略的基本框架，再加上SWOT分析明确了公司的战略定位。针对战略定位的分析的结果，引进技术和机器，创造技术领先优势，减少次品发生率，实施产品差异化。同时尽量缩减采购成本以及后期制造的加工成本费用，设计并开发时尚新颖的环保节能面料，提高产品的核心竞争力。与上游的供应商进行强有力的沟通，提升议价能力；对新的技术和产品进行宣传，让下游的客户广泛接受。最重要的一点是，让优化生产的差异化战略落到实处，与公司的各部门沟通，不要纸上谈兵。第三，明确ZH公司战略成本管理应用的具体措施。ZH公司可以应用完善的成本管理信息系统、实施目标成本管理、整合优化价值链、改进成本控制等方法来降低成本带来的压力，产生独特的竞争优势。ZH公司应该将成本领先战略和差异化战略结合，这样才能做到相辅相成、相得益彰。对于低端产品，可以采用成本领先战略；而对于高端产品，尽可能采用差异化战略。寻找新的更有竞争力的原材料供应商，将研发部门、设计部门、质监部门等合力考察新型低成本原材料替代品的可能性。最后，注重顾客的反馈，对客户的个性化需求尽量满足，全面提升产品的实用性。4结束语战略成本管理思想是将成本管理站在战略的角度上探究，是传统成本管理对外部复杂变化的环境做出的变革。本文选取传统纺织行业ZH公司进行案例分析，旨在帮助身处同样困境的传统行业的类似企业以新的思考和借鉴措施，希望能够对更多的企业有战略管理方面的启发。但本文仅使用SWOT分析方法，战略成本管理的其他理论并未使用，得出的结论可能比较片面，有进一步提升的空间。可能由于涉及商业机密，ZH公司有很多成本管理资料很难获得，从这个角度来说研究的准确性也受到了冲击。

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