企业如何进行绩效管理

PAGE内容提要对现代企业来说，企业绩效考核是一个不容忽视的重要缓解。绩效管理可以为企业制定人力资源政策提供依据。通过绩效考核，企业可以全面掌握员工的工作状况，并根据对形势的把握，为企业制定合适的人力资源管理政策，从而做出正确的计划，以此使企业得到正确的发展方向。如果企业能够建立有效的绩效考核体系，可以为管理决策提供科学依据，有利于企业战略目标的实现，同时还能促进员工与组织的共同成长与发展。本文在阐述绩效考核的概念，通过业绩、能力、态度、潜能、适用性等，并介绍绩效考核重要性背景的前提下，以某具体企业为研究对象，探索其目前绩效考核体系的现状及其中存在的问题，然后为其构建优化绩效考核体系，并对考核结果进行分析和反馈；最后提出公司绩效考核的完善措施。关键词：绩效考核考核体系指标ABSTRACTFormodernenterprises,enterpriseperformanceappraisalisanimportantmitigationthatcannotbeignored.Performancemanagementcanprovideabasisforenterprisestoformulatehumanresourcespolicies.Throughperformanceappraisal,enterprisescanfullygrasptheworkingconditionsofemployees,andaccordingtothegraspofthesituation,formulateappropriatehumanresourcesmanagementpoliciesforenterprises,soastomaketherightplan,soastoenableenterprisestogettherightdirectionofdevelopment.Ifanenterprisecanestablishaneffectiveperformanceappraisalsystem,itcanprovideascientificbasisformanagementdecision-making,helptoachievethestrategicobjectivesoftheenterprise,andalsopromotethegrowthanddevelopmentofemployeesandorganizations.Thisarticleelaboratestheconceptofperformanceappraisal,throughperformance,ability,attitude,potential,applicability,etc.,andintroducestheimportanceofperformanceappraisalbackground,takingaspecificenterpriseastheresearchobject,exploresthecurrentsituationandexistingproblemsofitsperformanceappraisalsystem,andthenconstructsanoptimizedperformanceappraisalsystemforit,andcarriesoutanalysisandfeedbackontheappraisalresults;finally,itmentionstheimportanceofperformanceappraisal.Perfectmeasuresforperformanceappraisalofthecompany.Keywords:Performanceappraisal;Assessmentsystem;Indicators

目录一、引言 1二、绩效管理相关概述 1（一）绩效管理释义 1（二）绩效管理的内容 1三、A公司员工绩效管理现状及问题 2（一）A公司概述 2（二）A公司绩效管理的现状 2（三）A公司绩效管理存在的问题 3四、企业员工绩效管理体系的构建 4（一）绩效考核体系指标的设计 4（二）绩效考核体系的构建 5（三）绩效考核完善对策 6五、结论 7参考文献 7企业如何进行绩效管理一、引言绩效管理的目标是根据企业的发展战略来制定的，通过将企业的战略目标层层分解变为部门和员工的目标，在此基础上确定部门和个人的绩效目标，通过绩效评价，对员工的工作结果进行反馈，及时发现工作中存在的问题并进行修正，通过提升员工的业绩从而达成企业的业绩，实现企业的战略目标，使企业进入良性循环。它能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责，用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。它能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准，为企业经营决策和执行结果的有效性提供支持信息，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因，从而及时发现企业的关键能力和不足之处，激励员工团队合作实现公司战略目标。本文以A公司为例，通过分析其绩效管理的现状及存在的问题，提出相应的对策和建议。二、绩效管理相关概述（一）绩效管理释义绩效管理简单地讲就是对于员工的行为和结果的管理；系统地讲绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作的绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高员工工作绩效的有力工具，特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的实质是人力资源管理的量化，是人力资源管理的控制阶段。绩效管理是通过主管与员工之间所达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量标准、双方的协同、障碍的排除等问题都做出了明确的要求和规定。绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。（二）绩效管理的内容1.绩效管理目标绩效管理目标是连接企业战略目标和个体目标的桥梁，它也是企业有效展绩效管理工作的首要前提。没有明确的目标，行动就无法执行。企业绩效管理目标制定的依据是企业的战略目标，战略目标是统领，根据战略目标的周期将战略目标逐步分解，形成每年度企业计划，然后再按SMART原则将目标分解到部门和个人，形成部门和职位的关键绩效指标（KPI）。2.绩效考评制度绩效考评制度是绩效考评制度化的体现，它的建立不仅规范了考评的措施和行为，也有助于绩效考评的落实。绩效考评制度的制定应以“科学性、客观性、有效性”为原则。根据企业的行业特征、企业的成长周期及企业内外部环境，运用有效的测评工具，建立信度和效度较好的企业绩效考评制度，从而促使企业的不断发展。3.绩效管理组织绩效管理是一个复杂、动态的系统管理工程，要保证绩效管理的顺利进行，每个环节都必须依程序进行。企业在绩效管理的目标体系和管理制度建立后，还需要设立一个有力的组织保证绩效目标的落实。一般来说，企业的绩效管理组织应包括以下一些部门：绩效管理委员会，成员为企业高管和各部门负责人；绩效管理考评小组，成员为各职能部门；绩效管理保障小组，成员为人力资源部门。另外，绩效管理考评小组和绩效管理保障小组除正常开展日常工作以外，还必须对考评过程出现的问题进行及时的解决，并将改进的情况反馈给有关部门和人员，对下次出现类似的情况提供参考意见。三、A公司员工绩效管理现状及问题（一）A公司概述A公司位于上海市，公司的主要工艺为冲压、焊接、ED涂装、装配，这些工序分别在不同的车间完成，零件在冲压成型后进入焊接工序进行焊接，焊接工序完成后的半组合零件进入印涂装车间进行表面涂装，涂装完成后下线进入装配工序进行总装。当这些工序完成后，最后按照不同产品不同包装来进行捆包，并送入库房等待发货。冲压工序分布在最北端的两个车间，熔接分布在中间两个车间，装配则分布在最南端的两个车间，基本是按照从北到南的顺序分布。（二）A公司绩效管理的现状1.公司绩效考核的对策与原则公司绩效考评遵循注重实际绩效的原则——工作绩效的重量高于其他（车间：生产总值和质量消耗的80%）；客观、公开、公正的原则——经过考核。方法、内容、结果公开，接受监督；反馈修改原则；规范制度化原则，按照规定的程序、方法、时间，不得随意中断、变更；分类原则不同的评价对象，采用不同的方法、内容。A公司的绩效考核指标包括：公司的中层管理人员（具体来说，经理助理多于各部门经理和车间主任）；生产工人及各职能部门的员工；试用期的员工。评估依据的是工作描述、公司的年度、季度或月度工作目标、各部门的目标和职责、各部门的管理手册、公司的规章制度以及员工的日常工作记录。2.公司绩效考核的组织公司绩效考核的组织包括绩效考核委员会、绩效考核办公室、部门绩效考核小组。绩效考核委员会负责对公司绩效考核工作的部署、指导和监督，负责对中层管理人员（季度和年度）和部门（半年）的绩效考核结果进行确认。负责各部门考核指标的最终确定和修订；重大情况的处理；绩效考核委员会的日常办公室。主任是人力资源部的负责人，负责绩效考核的规划、组织、协调、培训和归档；接受员工对考核的投诉；处理考核过程中的违规行为。建立各部门的评估团队。组长由各部门组长领导，组成员由组长根据考核工作的实际需要安排。各部门的考核组负责本部门中层管理人员绩效考核的组织、实施和数据收集。3.公司绩效考核的周期根据不同的工作，分为三种类型：年度、季度和月度。月度考核是指各级考核人员对一些主要指标进行月度考核，对生产工人的各项考核指标进行月度考核；中基层管理人员、部门员工是在下个月的第五日之前进行的；季度评估是针对中层和基层管理者的一些指标采取的季节。年度考核：主要针对中层管理人员。公司召开工作会议，代表对管理人员的工作业绩进行综合评价，并对月度和季度考核结果进行加权，得出全年考核结果。在得到月、半年评价结果的算术平均值后，得到年度考核结果。绩效评价的内容主要分为两个部分：绩效评价和态度评价。绩效考核主要评价目标完成率、工作质量、成本消耗、现场管理、安全生产等方面的评价对象；态度评价主要评价工作职责、合作精神、纪律、考勤等方面评价对象的概念。（三）A公司绩效管理存在的问题1.绩效考核的目标不清晰在A公司，大部分员工都认为绩效考核就是为了给自已定薪资和发奖金，其实从严格意义上来说，这都不能算作真正的绩效考核，绩效考核的另一个重要目的是找出员工工作中的差距，然后制定相应的改进策略，帮助员工绩效发展，促进员工绩效的持续改进和变化，指导员工工作。从而实现公司的战略规划。目前，公司把绩效考核与员工工资的关系作为重要目标。事实上，薪酬与绩效的结合应该是绩效考核的副产品。绩效管理是保证绩效管理有效性的重要手段，不应成为绩效管理的主要目的。如果把薪酬作为主要目的，最终会导致绩效管理的“薪酬”而非“绩效”，这使得绩效管理步入歧途，值得高度重视和思考。绩效考核的最终目的是帮助员工提高绩效，进而达到提高企业绩效的目的。在绩效管理过程中，它不仅强调绩效成果的实现，而且强调通过规划、分析、评价、反馈等环节来实现绩效的过程。产生误解的主要原因是公司没有充分认识到绩效管理的实施。体系的目的，绩效考核的意义还没有深深地植入广大员工的心中，我们只能看到形式上的内容，这与员工的文化素质密切相关，此外，绩效考核的应用结果过于狭窄，缺乏针对性。对评价结果的不断跟踪也导致了对评价目的的片面理解。绩效管理是通过制定公司战略、目标分解、绩效评估、以及将绩效运用到公司的日常管理活动中，以激励员工不断提高其绩效的一种管理活动。最终实现企业的战略目标。2.员工参与度低A公司没有实现全员参与制是因为缺乏对绩效考核的认识，员工没有参与公司的绩效考核管理，公司的绩效考核目的，以及个人的考核目标是不清楚或者不明白，考核体系的建立和评价指标的选择没有经过职工代表大会讨论，也没有很好的建立。良好的绩效管理体系，但采用较为随意的方法；或者由于没有充分的沟通，导致设计的考核方法和指标与公司的特征和需求脱节；或者不符合公司的发展和需要。考核方案的及时调整等问题使得绩效考核管理方法难以有效实施。3.缺少必要的沟通绩效考核的目的是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前，A公司的绩效考核并没有达到预期的目标，主要是因为沟通不畅。由于缺乏与员工的有效沟通，所有员工的参与不够，制定的评价指标缺乏可靠的依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不切实际，评价不准确。结果并不令人信服等。四、企业员工绩效管理体系的构建（一）绩效考核体系指标的设计1.工作分析公司的绩效管理指标主要分为三个层次，第一层次是董事会对公司总经理的绩效管理指标，第二层次是公司中层经理对部门管理的绩效管理指标。绩效指标，第三层次是部门二级单位和员工的绩效管理指标，在确定绩效考核内容时的指标。第一，岗位分析是必要的。首先，工作分析是指标体系设计的基础工作。工作分析是一切人力资源管理和开发的基础，又称工作分析，是对组织内所有职位的性质、内容、任务、要求、技术环境条件及相关因素的全面、系统的描述和记录。离子。工作分析可以明确每个职位的职责，我们不会互相推卸责任。职责的明确化将带来工作效率的提高。工作分析方法包括访谈法、观察法和问卷调查法。工作分析的结果是工作描述。第二，职位说明书。工作描述包括职称、工作职责、工作关系、知识要求、工作环境等。工作描述的要求是每个符合工作要求的新员工在看到工作描述时都应该知道他或她的工作内容。职责、权利，并能开始工作。按国际惯例及公司实际情况，对岗位说明书作了以下设计：①公司组织结构共设十一个部门，分别是：行政部、人力资源部、财务部、生产部、质保部、质检中心、物流部、市场部、出纳部、法务部、国内与国外业务部。②岗位设置及分类公司全部岗位可分为六类，以该类别英文名的第一个字母表示该岗位：A管理类，R研发类，P生产类，T技术类，M营销类，S服务与支持类。2.绩效考核的指标根据总经理的工作描述，结合公司的短期目标（年度目标）和长期目标（战略目标），使用平衡计分卡，从财务、内部流程、客户、学习和发展四个方面来衡量关键绩效指标。结论决定了公司的绩效考核内容。第一，金融层面。目前，公司正处于成长阶段，销售评估有利于促进市场的开拓和深度挖掘。同时，净利润和流动资产的周转率决定了公司的现金流量，也应当包括在评估项目中。新产品如原材料对公司的未来发展非常重要。第二，客户维度。顾客满意直接决定着公司的未来发展。顾客满意度包括上游供应商和下游分销商的满意度，以及最终用户对公司产品或服务的满意度。客户投诉率是反映公司客户服务状况的又一指标。针对内部员工、外部客户，及时掌握并解决客户投诉才是公司和谐发展、永续经营之道。第三，内部营运维度。“以人为本”可以给企业带来最好的发展机会。员工满意度是员工对公司满意度的外在表现。供应的质量、时间和成本控制也决定了公司在市场上的竞争力。信息技术水平已成为制约公司发展的瓶颈之一，决定着公司在未来竞争中的地位。第四，学习和成长。要提高公司员工的整体素质，可以从两个方面着手：一是招聘高素质的员工，逐步提高高素质的员工比例，从而提高整体素质。二是不断培训现有员工，鼓励他们学会提高自身素质。因此，员工的组成和培训时间也应被视为关键绩效指标。（二）绩效考核体系的构建平衡计分卡（BSC）是一种战略性的人力资源管理思想和指导方法。也就是说，在制定公司战略发展指标时，应考虑财务指标的平衡和公司发展过程中的一系列非财务指标。我们不仅要关注公司的财务指标，还要注意财务和内部业务流程。客户、学习和成长四项指标。具体内容如下：1.公司的战略目标是由公司的财务指标和一系列非财务指标组成；2.公司各部门及各员工的绩效考核指标，是由公司的战略目标分解得到：将公司的战略目标，分解到每一个部门，然后将它分解成每个部门的每个员工。这将在员工的日常工作和公司的战略目标之间建立自然的联系。1.设计原则只有少数关键因素对事物的整体结果有决定性的影响。指标可以反映考生80%以上的工作成绩。虽然基于平衡计分卡的绩效考核指标是由管理者从财务、客户、内部过程和学习与成长四个层次来评估的，但是这四个层次是相互支持和相互依存的。找出关键点，设定具体的评价指标，在整个因果过程中实现最终目标。在评价指标的指导下，公司员工在完成各项目标的同时，顺利地完成了因果过程，从而保证了最终目标的完成。A公司客户服务部责任重大，突发事件、评估指标不应过多，不能突出重点评估目标，不能取得满意的评估结果，浪费人力物力甚至财力。资源，常常费力和无效。2.采用基于BSC的关键绩效设计方法A公司客服人员应从哪些方面进行评估，也就是说，绩效评估体系应当包括哪些关键指标，这个问题很重要。采用平衡计分卡法，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度建立绩效考核体系，是对传统财务评价方法的完善。然而，在设计指标时，并非所有与物业公司客户服务人员相关的财务、客户、内部业务流程、学习和成长指标都一一列出，因此很难给出评估者和被评估者，以及评估结果c一个不是绝对细致的评估每个指标。容易造成事半功倍，效率低。A公司在提取绩效指标的过程中必须注意以下几个方面：确保绩效指标与服务项目规划的一致性；确保员工与绩效指标一致；绩效指标不固定、按下来，就会取得成果，归根结底，只有行为导向的工具，才能真正产生行为导向的意图。也就是说，有必要使员工真正了解和认同这些指标，并适当让员工参与指标的制定过程，从而提高员工对绩效指标体系的认可度。A公司客户服务部的工作真的很难量化，我们要量化的工作要求、时间节点。如果我们严格地从其自身的责任进行量化，在逻辑上不可能说，而且量化也是不合理的。在实践中，我们可以通过对其工作任务或工作需求的评估来定义它，并且可以根据时间来定义它。从本质上讲，时间所确定的任务或目标也是定量的指标，在处理一些难以量化的任务时，我们应该灵活应变。（三）绩效考核完善对策1.确定绩效考核的实施主体就A公司而言，公司的人事部门当然是不可替代的责任，但这并不意味着所有的事情都属于人事部门，所有的事情都应该由人事部门来做。其他部门、各级员工在早期绩效考核中都有自己的职责。以下是实施方法的总结：（1）公司总经理应批准、支持和促进绩效考核的发展。事实上，没有总经理的支持，无论是绩效考核还是其他方面的绩效管理都不可能取得成功；（2）公司人事经理应制定具体的实施计划，提供相关建议，并组织实施。人事部作为全公司内部绩效考核的专家，在实施绩效考核的过程中扮演着顾问或顾问的角色，不是执行者，而是引导者；（3）直线部门管理者，如管理和生产管理者，应该执行计划，指导员工绩效的提高，并反馈员工的绩效水平。同时，应该指出，绩效考核的真正执行机构实际上是这些直线部门的管理者。只有当下属和员工取得良好的绩效，部门经理的绩效才能得到体现。简而言之，A公司员工应该理解和认同绩效考核，认识到他们在绩效考核中的地位和作用，是实施绩效考核的基本条件，如果他们留下支持和参与，那么所谓的绩效考核。曼斯评价只是一个“没有实质性”的外壳。2.明确绩效考核的内容绩效考核的目的不是一成不变的，每个部门都有自己的目的，所以自然会有不同的评价内容。对于A公司而言，人事部门可以首先制定一个指导性的框架，那些更详细、具体的规定由相关的线性部门制定。只有在人事部制定了考核内容的框架后，直线部门在制定具体考核标准时才会有证据依靠，才能制定出考核内容，以满足不同部门的不同要求。为员工的发展和培训提供依据。中心应主要参考员工的实际工作能力，评估员工是否胜任其职位，帮助员工了解自己的优缺点，并在此基础上建立培训内容，为员工薪酬提供依据。公司绩效考核的内容应该是绩效第一，主要考核是工作任务的完成，其次是能力、知识和技能等素质。3.制订绩效考核的指标制定科学、合理的评价指标是前提，而选择和确定合适的评价指标是最困难的问题。A公司采用的性能指标包括工作量和工作态度的完成。绩效考评指标体系的科学确定和具体可操作性虽然从两个方面考虑，但仍然没有得到应有的考虑。评价指标应根据外围绩效和任务绩效的评价内容确定。任务绩效是绩效考核中最重要的组成部分，它是指与工作产出直接相关的部分绩效指标，可以直接对其工作成果进行评价。它既与具体的工作内容密切相关，又与个人的能力