小规模施工企业成本控制分析

页小规模施工企业成本控制分析1.绪论1.1研究背景和意义目前，我国建筑业正在高速发展的时期。建筑业的迅猛发展对我国的国民经济和综合实力的提高起了重要的作用，也成为我国经济发展的支柱产业。自改革开放以来，经过30多年的发展，我国建筑业建造工程完成量增长了20多倍，其增加值占国内生产总值（GDP）的比重由3.8%上升到7%。《2006年中国建筑行业研究报告》预测：我国建筑业将保持10%的年增长率，新城镇化建设、城乡统筹一体化、振兴东北老工业基地、西部地区大开发、中部崛起等将给建筑行业带来巨大的市场。2008年全球爆发金融危机，各国政府纷纷出台经济刺激计划，抗危机、保增长，在此背景下，我国政府出台制定了4万亿元的刺激经济投资计划，其中有3万亿元直接投资于基础设施建设项目。随着国家投资计划的出台，各级地方政府相继纷纷推出大规模的投资计划。2010年初，河北省推出2010年重点项目1300项，总投资1.6万亿元；浙江省宁波市敲定2010年会战攻坚项目100个，总投资0.28万亿元；湖北省在2010年3月制定出台了未来6-8年内投资计划，总投资为12万亿元；重庆紧随其后也出台了1万亿元的经济刺激投资计划。由此可见各省市投资计划中对基础建设的投资占到总投资的绝大部分。综合以上数据和报告来看，我国建筑业的快速增长对小规模施工企业来说是一个非常利好的信号。但任何事情都有它的两面性，在此利好的信息背后也隐藏着一些不利因素。一方面，由于小规模施工企业进入门槛低，在国家和各地方投资利好的环境下，许多的企业开始涌入施工行业，都想试图从中分一杯羹，对整个施工行业产生了巨大的冲击。另一方面，自2001年我国加入了WTO后，进一步加大市场对外开放的力度，大量的国际建筑承包商开始转战我国建筑行业，更加加剧了企业之间的竞争和淘汰。李荣融（国资委原主任）指出“企业之间的竞争首先表现为价格竞争，价格竞争的背后主要是成本竞争”，企业竞争首先体现在价格竞争上，而价格竞争主要是体现在成本竞争上。因此，对于小规模施工企业而言，加强企业利润创造中心（工程项目）的成本控制显得尤为重要。在此机遇与挑战并存的背景下，小规模施工企业在不违法违规的前提下，不仅要关注产值的逐年增长，更应关注企业利润空间，使企业价值最大化。而小规模施工企业的利润来自于各个工程项目，因此对工程项目成本进行有效的控制，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。1.2文献综述1.2.1国外文献综述施工项目的成本控制研究在国外起步较早。美国会计学会1955年就对成本控制的概念进行了规范，1958年其在一份研究报告中详细阐述了管理会计的本质意义和基本方法，明确提出并形成了一套管理会计方法体系，包含预算管理、盈亏临界点分析、差量分析法、变动预算、边际分析、标准成本法等管理会计的方法。20世纪70年代至80年代中期，在信息经济学、行为科学、数量管理等学科的影响下，成本控制理论发展迅猛，该领域取得了不少成就。与此同时，管理会计理论和实践的进步使得成本控制理论的研究方向发生转变，从之前事后成本核算转向事中成本控制，具有代表性的成本控制理论和方法如战略成本管理、全面成本管理、目标成本管理、责任成本管理、标准成本管理、质量成本管理等在这一时期产生。到了20世纪90年代后，美国的管理会计学者Shank(桑克)于1993年出版了《建筑战略成本管理》更加细化了成本管理；英国的罗宾库珀教授（1998），提出了以作业成本制度为核心的成本管理体系；20世纪90年代末，日本学术界专家学者也深入研究了项目成本管理，提出了成本企画的成本管理模式，Peter,ZahirIrani(2002)，研究开发出项目管理质量成本信息系统，它能帮助管理人员找出项目管理中存在的问题从而使管理者在以后的管理中采取措施来解决问题。从以上研究成本看，主要是通过对成本管理视野与方法拓展来为决策者提供有用的成本信息，比如价值链分析、定位分析等。具体到建筑行业而言，美国项目管理协会（PMI）根据在项目成本控制的经验基础上，将工程项目成本控制分为：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制四个部分，提出了挣值管理方法，该方法将工程进度与工程成本结合起来，从工程项目定性和总量上进行的控制，Kim(2003)研究了一种在不同项目成本管理中实施挣值管理的方法，其研究提高了挣值管理在成本管理中的效用，减少了存在的缺陷；Anbari（2003）提出根据成本管理中的挣值管理预测成本情况进行工期预测的方法，以及利用进度和成本绩效指标来设立警示线；Denis（2006）修改了Anbari提出的挣值管理中预警方法。相继，英国的造价师协会、日本的成本计划分会、丹麦的CBC系统都专门成立了项目成本研究机构，并对所有从事施工的企业内部都设有成本控制机构及人员。当前阶段，国外的各研究机构对于项目成本控制主要研究成果有动态控制、成本优化和网络计化技术等，采用的方法有作业成本法、挣值法、价值施工理论等，其中挣值法应用最多，它能将工程项目的产量与质量，质量与成本科学地统一起来。现在很多学术界、实业界人士都认为挣值管理系统在二十一世纪将成为主导性的项目管理方法。1.2.2国内文献综述我国对施工项目的成本控制研究起步较晚。上世纪90年代，我国对成本计算方法的研究才逐渐兴起，最早也是翻译国外专家学者的一些研究成果，例如中国人民大学于富生教授，首开先河在《会计研究》杂志上发表了《引入作业观念，改变成本计算方法》一文，对工程项目成本管理中的作业成本法以及作业成本管理相关体系标准都做了概要介绍，随后在我国国内就掀起了关于成本控制研究的风潮。许多学者分析了我国小规模施工企业成本控制现状，同时探讨研究了在施工内外部环境多变的情况下，应将采取什么措施进行应对。杨春节（2002）提出基于网络图的项目进度和成本同步控制等；丰景春（2003）对挣值法的三个基本参数以及四个评价指标在国外工程中的具体运用形式做了详细介绍，同时又介绍了国际工程项目的成本构成和成本的计算方法；张杰（2004）研究了成本监测系统；李双录（2005）提出了项目目标实现的科学方法以解决工程管理项目目标的实现问题；张帆（2006）提出应及时处理好施工过程中的所涉及的工程调价及项目索赔工作；古映方（2007）构建了一套工程项目成本控制方法体系；黄建阳（2008）对项目进度控制进行了深入研究；陈尚军(2010)深度分析了在低价中标的市场环境，提出新型的成本控制方法，既是对工程项目的合同管理、制度实施、费用监控三者结合起来进行科学有效的管理，形成一种多视角成本控制方法来确保成本控制目标的实现；安宏钧（2010）在一些常用方法的基础上，总结提炼了成本控制的预测、加强成本管理与控制、降低工程成本、加强合同管理、及时总结和评价的五大成本控制方法。从综上所述的研究来看，国内对工程项目成本控制的研究，已落后于国外的相关研究，而且国内大多学者的研究还只是理论层面，这和我国经济的高速发展水平不相适应，对我国小规模施工企业的发展壮大有相当程度的制约。基于此，我国急待建立起来一整套的成本控制体系，找到适合我国经济发展的项目成本控制方法。2.小规模施工企业工程项目成本控制现状及成因分析2.1小规模施工企业工程项目成本控制现状近年来，迅速发展的中国建筑行业对国民经济和人民生活水平的提高做出了重大贡献。同时该行业管理体制和方法中的问题也逐渐显露出来，到目前为止，还有许多方面仍需要完善和改进，特别是在工程成本控制方面，其主要表现在以下几点：（1）管理人员成本控制意识不够小规模施工企业的成本控制一直是项目管理的难点，管理人员的成本控制意识对工程项目的成本控制起到非常重要作用，但小规模施工企业往往在这方面不够重视。例如，管理人员缺乏在工程项目准备阶段深入调研施工现场及当地市场情况，更不能准确的预测工程项目所需的资金。再如，有些项目资金来自政府部门或股东，管理人员觉得项目资金有保障，对一些项目从未进行成本预测和分析，根本不重视成本控制问题。(2)建筑行业施工队伍庞大，人员总体专业素质不高目前，全国建筑行业从业人员3852.47万人，绝大多数人员的技术能力和专业素质不高，文化程度大多都在初中及以下，并且未经培训就直接上岗，缺乏基本的操作技能，高层次的管理人员和技术人员比较少，据统计，高级技师、技师分别仅占2%、4%左右，80%都是农民工。正因为从业人员专业素质不高，就很难推行先进的成本控制方法。（3）成本控制方法落后成本控制的方法在小规模施工企业成本控制中起着决定性的关键作用。但当前一些小规模施工企业的成本控制方法相对比较落后，比如：成本控制靠经验，没有一套、完整的科学的方法体系，缺乏可信依据；控制措施比较简单，没有进行全过程的动态控制，不能及时处理、分析、使用有用的成本信息；只是业务部门单独参与工程项目，其他部门和人员未参与等等。如不能有效控制工程项目成本，企业的效益就会大量流失，因此，运用先进科学的成本控制方法以提高小规模施工企业核心竞争力，迫在眉睫。(4)岗位权责不明确成本控制是一项降低成本的管理活动，建立责、权、利相结合的管理体制是成本控制提高管理水平必不可少的部分。成本作为综合性的指标，工程项目从前期准备阶段、施工阶段到竣工验收都涉及成本问题，成本控制需要组建一个专门的部门来负责全局工作，对企业成本进行总体指导、控制和管理，就必须完善成本控制制度及成本控制方式。当前，我国一些小规模施工企业没有将责、权、利三者相结合处理好，存在制度不完善、岗位权责不明确、管理水平不高等问题。2.2小规模施工企业工程项目成本控制存在问题的原因分析（1）各工程项目生产作业地点分散、作业环境开放，管控难度大大多工程项目施工地不仅远离企业总部，有些在市、郊区，有些在外省市，有些在境外，而且作业现场也很开放，对物料的管理很难做到精细化。各项目部由项目经理组织人员施工作业，全面负责工程的进度、安全、质量等经营管理，这样就会导致项目经理撑握一手信息，公司总部就很难在第一时间掌控施工现场的具体情况。这些生产经营特点给企业的管控带来了很大的挑战。（2）施工环境复杂，不可控因素较多在工程项目施工过程中，自然环境、社会环境都会对生产作业一定的影响，如在山区施工，道路崎岖不平、天气变化无常，致使劳动力、原材料及机械设备的补给不及时，最终导致工期延长，成本费用增加。另外，要处理好工程项目沿线的群众和地方政府的关系，尽最大努力获得他们的支持，否则将会产生不可估量的影响。（3）建筑产品单一，施工经验很难复制每一个工程项目虽然都经历设计、施工生产、竣工结算的过程，但不同建筑产品、不同的施工时间、不同的施工环境，对其中的每个环节都提出了不同的要求。可以说除技术层面以外的问题，几乎都无经验可循，这就要求企业对不同的工程项目要灵活撑控。（4）人员流动性较大，技术要求高工程项目部是因工程开始而组建，因工程结束而解散，也可以说项目部就是一个流动组织。每个项目部都是一个小“企业”，与工程施工相关的管理人员、专业技术人员一应俱全。在项目部运行中，企业总部需根据不同项目部的不同人员安排、不同技术要求等问题，做具体分析，这给企业成本管控带来很大的挑战。3制定小规模施工企业工程项目成本控制优化方案3.1小规模施工企业工程项目成本控制原则（1）开源和节流相结合的原则一方面，以收定支，工程项目中每发生一笔较大金额的成本费用，就应检查是否有与之相对应的预算收入，是否支大于收。在进行成本核算时，要对实际成本和预算收入进行对比分析，通过分析找出成本超节原因，矫正成本偏差，降低工程项目成本水平。另一方面，对项目合同加强管理，及时结算项目价款，寻找可能提高项目利润的其他办法，提高成本管理水平。（2）全面控制原则全面控制，即是工程项目成本控制需全员全过程控制。项目组织中各单位、部门、班组、个人的工作业绩都与工程项目成本形成有关，也事关每个职工的切身利益，因此施工成本控制不仅需要项目经理和专业成本管理人员的努力，更需要所有项目建设者的群策群力，才能收到预期效果。为此，成本控制要通过建立各部门、单位成本责任网络以及班组经济核算体制，以期形成全员成本控制体系。施工项目成本的形成伴随着施工生产的全过程，因此，要全过程对施工项目成本进行有效控制，也既是在项目施工进展的各个阶段不能疏漏、间断、时松时紧，要连续进行成本控制。（3）动态控制原则在施工项目施工准备阶段，根据确定的目标成本的外部环境条件和项目要求，成本计划，成本控制计划，是在对未来发生的事进行预测的基础上得到的，而具体施工过程中各种影响因素的变化，可能使实际成本偏离计划，因此要实行动态控制，在实施过程中对出现的“例外”问题，要重点检查、深入分析，采取措施并不断纠正成本形成过程中的偏差，以保证最终实现降低成本目标。（4）目标管理原则成本目标管理，即项目进展过程中每个参与单位、部门均要承担各自成本控制的责任，通过分解计划的目标、任务、措施，从纵、横向分别落实到执行计划相应的部门、单位、个人，实现纵向一级保一级、横向关联部门明确责任，形成一个目标成本体系。同时对目标执行结果不断进行检查，进而评价、修正目标，形成从计划、实施、检查到处理这样一个循环的成本目标管理体系。（5）节约原则成本控制原则就要节约人、财、物的消耗，这也是成本控制最基本的原则。为此，通过严格执行成本的开支、范围、标准和财务制度，来监控各项成本费的支出。另外采取提高工程施工的管理水平、优化施工方案和提高生产率等措施来减少浪费。（6）责、权、利相结合原则在项目施工中，项目经理、专业技术人员、管理人员及生产班组要形成成本控制责任网，对成本控制都应负有责任，同时也享有相应的权力，有权在规定范围内决定使用某项费用，以达到对项目成本的实质控制。最后，项目经理还要定期检查，将各层次成本控制业绩的考核与工资分配挂钩，并实行奖罚。只有这样，才能使成本控制真正有效。3.2小规模施工企业工程项目成本控制目标降低成本水平是小规模施工企业工程项目成本控制的目标。在历史的发展过程中，通过提高工作效率、减少浪费、提高成本效益比率以及保持竞争优势来降低成本等是成本控制经历的几个阶段。在现在的经济环境中，竞争战略不同，成本目标也不同。在成本领先战略以及保证产品质量和服务的前提情况下，企业的成本控制目标是最大限度地降低企业内部成本，那么对生产成本、经营费用的控制是其具体表现。在差异化战略情况下，企业的成本控制目标以保证实现企业差异化战略为前提，对产品生命周期不同阶段发生的成本通过降低产品生命周期，实现持续性的成本节约来成本控制目标。3.3小规模施工企业工程项目成本控制步骤为确保施工成本控制目标的实现，在制定施工成本计划后，对施工成本的实际值与计划值定期进行比较，当二者有偏差时，对产生偏差的原因及时进行分析，并及时采取恰当的措施。其步骤如下：（1）比较为发现施工成本是否已超支，将实际值与施工成本计划值按照某种确定的方式逐项进行比较。（2）分析根据施工成本的实际值与计划值的比较结果，分析产生偏差的原因，并评估偏差的严重性，再根据工程的实际情况采取有效的措施，尽量减少或者避免此类情况再次发生。（3）预测根据施工进展完成情况，估测预算已完工程所需要的总费用。（4）纠偏小规模施工企业在工程项目的实施过程中，当监测到施工成本的实际值与计划值出现偏差时，应结合工程项目的实际具体情况、偏差分析及预测的结果，采取相应的措施和办法，来缩小成本偏差。（5）检查通过对工程的进展情况以及纠偏措施的落实执行情况和效果及时进行跟踪、检查，为今后工作积累经验。3.4小规模施工企业工程项目成本控制优化实现3.4.1优化工程项目成本的过程控制（1）前期准备阶段的成本控制=1\*GB3①做好投标工作，小规模施工企业在投标阶段，首先要对工程项目进行评估、设计及现场勘察等；其次，要成立评估小组，在评估时深入调查了解项目当地情况；并合业主设计图纸，进行准确的预算，以争取中标。=2\*GB3②工程中标开工前，小规模施工企业根据中标额和市场情况，调整材料费、人工费、机械费的预算成本，然后对预算成本逐项进行分解，确定该工程项目的各项成本及目标利润。（2）施工过程阶段的成本控制=1\*GB3①人工费的控制。人工费一般占总工程成本的10%左右。人工费的控制主要从用工数量上进行控制：首先，要合理组织，调整人力资源结构，减少窝工浪费；其次要加强思想教育和技术培训工作，培养复合性人才并合理安排各工序人数；最后，对台班组实行工资包干制，坚决杜绝出工不出力。=2\*GB3②材料费的控制。材料费占总工程成本比重较高，一般占总工程成本的70%左右，因此对材料成本的控制非常重要，主要从价、量两个方面入手。首先，严格执行限额领料制度，按定额确定消耗量，低于定额，要给予一定的奖励，如果超出限额，要及时总结分析原因，采取相应纠正措施；积极改进施工技术，通过新工艺、技术、材料以降低消耗；加强施工现场管理，严防材料丢失，并同时做好余料的回收工作。其次，材料采购前要做好市场调研，货比三家，就近择优购买。在确定好供货商后，及时与供应商签订规范购销合同，明确各项条款及付款时间；降低材料储备，合理安排采购的批量与批次，从而减少资金占用量。=3\*GB3③机械费的控制。机械使用费一般占总工程成本的5%左右。对机械费的控制，首先，控制油料消耗。根据机械实际使用情况确定油耗指标，再根据当日要完成的工作量供给相应油料费，并且不要以台班定额核算供给，从而控制油料耗用成本；其次，要充分发挥自有的机械作用。采取措施加强机械设备的日常保养及修理工作，以保证机械设备正常运转，提高机械设备的使用率；最后，加强对机械设备与配件的采购工作，大型设备要货比三家，采用招标形式，选择性价比最高的厂家购买，并签订规范合同。=4\*GB3④施工进度成本的控制。工程成本与工期的长短有一定关系，随着工期的变化而变化的。工期太长，投资效益不利于发挥，工期过短，人力、物力、财力就可能会投入过大，导致工程成本增加。所以小规模施工企业在施工时要优化成本工期，施工进度要根据工程项目的施工特点来安排，这样在保质保量如期完工的同时，又保证资金的合理运作。=5\*GB3⑤工程质量成本的控制。质量成本包括故障成本和控制成本，控制成本的产生就是为降低故障成本，因此安全预防成本的投入预防了一定的风险费用，同时又不会影响成本控制。项目部应投入一定的资金做工程保险业务，这样会转移工程风险，减少可能支付的成本。=6\*GB3⑥做好工程变更及索赔工作。项目管理人员在工程施工中，遇到产值增减、设计变更、合同差异等情况，要及时与监理、业主签认相关手续，以便项目取得相应收入。=7\*GB3⑦进行成本差异分析。按月、季对已完工的工程分部项目的预算成本和实际成本进行比较分析，找出偏差原因，制定相应的措施降低偏差的不良影响。（3）工程竣工结算阶段的成本控制=1\*GB3①施工现场的处理。工程完工后，妥善处理好人员的退场、机械设备的遣返工作，评估处理剩余的低值易耗品和材料，或留用到下一个工程。=2\*GB3②与业主进行竣工结算。经营部、财务部、工程部根据日常施工资料与业主进行及时结算，对欠付工程款加大回收力度，以减少公关费、差旅费等。=3\*GB3③与分包劳务队结算。项目部根据工程记录，严格审核实际工作量，根据合同核算金额，严格把结算金额控制在标底和目标成本范围内。3.4.2运用恰当的成本控制方法在保证工程质量的情况下，运用恰当的成本控制方法尤为重要，因为这直接关系到成本控制的结果。采用挣值法对费用、进度进行综合分析是实现成本动态控制的重要手段和方法。通过施工成本-进度绩效评价报告，将施工进度及费用的相关信息及时准确传送给项目部管理人员，以便及时采取纠偏措施。挣值法又称偏差分析法，是用于分析目标实施与目标期望之间差异的一种方法。通过对已完成工作的预算费用与实际费用的测量和计算，将其与计划工作的预算费用相比较，得到项目费用偏差和进度偏差，从而判断项目费用和进度计划执行状况。挣值法主要涉及三个参数、四个指标。如图3.1：费用ACWPBCWP费用ACWPBCWP进度差异（SV）延迟成本差异（CV）挣值（EV）实际成本（EV）计划值（PV）BCWS时间现在时间现在图3.1挣值法主要参数和指标（1）挣值法的三个基本参数=1\*GB3①计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用，简称BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）是指项目实施过程中某阶段，计划要求完成的工作量所需的预算工时及费用。=2\*GB3②已完工作量的实际费用已完工作量的实际费用，简称为ACWP（ActualCostforWorkPerformed）是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时或费用，主要反映项目执行的实际消耗指标。=3\*GB3③已完工作量的预算费用已完工作量的预算费用，简称BCWP（BudgetedCostforworkPerformed）是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算计算出来的工时或费用，即挣得值。BCWP的计算公式为：BCWP=已完工作量*预算定额（2）挣值法的四个评价指标在这三个基本参数的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。=1\*GB3①费用偏差（CV，CostVariance）费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。=2\*GB3②进度偏差（SVScheduleVariance）当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误，既实际进度落后于计划进度；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。=3\*GB3③费用绩效指数（CPI）费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支；当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支。=4\*GB3④进度绩效指数（SPI）进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误；当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前。从上述挣值法的原理可以使项目管理者取得以下实施效果：（1）通过挣值管理的工作结构分解，可以借助此过程，使管理者更深入地了解各项工序之间的影响关系，施工程序的安排也会更加科学合理，并同时采取高效的组织管理形式，协调各资源。（2）通过挣值管理的成本统计，可以借助计划成本与实际成本的对比，使得各项成本的支出都始终在监控的范围内，有效制止了随意浪费的行为。（3）通过挣值管理的计划费用编制，使管理者可根据具体分部、分项工程进度计划所需的各项消耗数量做出相对准确的评估，同时使工程变更的统计工作也能得到及时开展。（4）通过挣值管理的挣值计算，使管理者不再主观的依靠“感觉”来分析工程进度，而会对整个工程进度有了具体的量化认识。（5）通过挣值管理的评价方析，使管理者能够及时发现项目成本管理中存在的问题，并采取相应的有效措施进行纠正。（6）通过挣值管理，使管理者充分了解了工程进度与成本控制之间的影响作用，从而对工程项目进度的实施情况做出理性的判断。3.4.3有效运行成本控制流程成本控制机制和控制方法改进后，企业的工程项目成本控制就得到了保证，项目成本控制流程的有效运行就是工程项目成本管理的核心。流程图见图3.2：编写施工组织设计编写施工组织设计组织各项资源投入工程施工成本数据收集实际数与计划数比较超节分析项目部成本控制目标成本动态控制企业总目标成本的确定定成本核算成本分析成本考核质量、进度管理安全管理改变措施改变措施图3.2工程项目成本控制流程图（1）企业总成本目标确定企业管理层根据工程项目的中标书及施工方案成立由工程管理人员、经营预算人员、财务人员及物资管理人员等组成的专业研讨小组，准确地预测出项目的总成本，也就是总目标成本。=1\*GB3①人工费的确定根据工程项目的计划及方案，合理安排各层面技术人员的分配和施工人数，并根据同行业的工资标准进行综合计算。其计算公式：人工费=工时*人工单价。=2\*GB3②材料费的确定材料费是指在工程施工过程需投入所有材料的费用。其计算公式：材料费=材料消耗量*材料单价。=3\*GB3③机械费的确定机械费有定额机械费（塔吊、搅拌机使用费等）和大型机械费（车辆的运输费、其他建设的器材料费等）。一般大企业有自购大型机械，小企业租赁机械。其计算公式：机械使用费=台班数*台班单价大型机械费=机械租租赁费+机械进出场费及安拆费等。（2）项目部的目标成本测算在签订项目总承包合同时，项目部要对项目的各成本做出明确的范围规定，项目承包者也要对项目成本做出科学合理的计划，并和各业务负责人一起制定出成本计划方案，以便为工程项目的实施指明方向。在工程项目的具体实施中，时刻执行成本计划控制，同时还要在此前提下，运用先进的科学技术和方法，提高工程质量和生产效率，从而降低项目成本。其计算公式为：目标成本=项目施工预测成本*（1-降低率）。（3）工程项目施工中的成本控制=1\*GB3①施工方案与项目成本的关系工程项目施工过程中，施工技术的管理与创新是建立在项目成本的计划上，二者存在着密不可分的关系。施工管理中的任何一个环节，如出现问题都直接影响着项目成本，因此要将项目成本控制到最低，就必须制定非常合理的施工方案，这样以保证企业利润最大化的实现。=2\*GB3②运用价值工程选定最优方案A价值工程所谓的价值工程是一项使产品或作业能达到适当的价值的有组织的活动，它以功能分析为核心，用最低的成本来实现产品或作业应具备的必要功能。价值工程的基本原理归结为以下三个方面：A价值工程的目的是试图以最低的成本使产品或作业具有适当的价值，即实现其应具备的必要功能。价值、功能和成本三者之间的关系为V（价值）=F（功能或效用）/C（成本或生产费用）。B价值工程的核心是对产品或作业进行功能分析。在设计时，把重点从对产品或作业的结构分析转变到对产品或作业的功能分析上，从而确定必要功能和实现必要功能的最低方案。C价值工程是一项有组织的活动，是利用集体智慧来进行的。在实施价值工程时，必须有一个组织系统，把各专业人员（如施工技术、安全生产、材料管理、财务等）组织起来，发挥集体力量，才能达到预定的目标，组织的方法有多种，在小规模施工企业或项目中，把价值工程活动同质量管理小组活动结合起来进行，不失为一种值得推荐的做法。B提高价值水平的途径根据价值工程的计算公式，可以总结得出，提高价值水平的途径有以下几种：a功能不变，成本降低；b成本不变，功能提高；c功能提高，成本降低；d成本略有提高，功能大幅提高；e功能略有下降，成本大幅下降。C价值工程的工作程序表3.1价值工程的工作程序实施的基本步骤实施详细步骤价值分析提问准备阶段对象选择是什么组织价值工程小组什么人员参与制定工作计划规定内容是什么分析阶段收集资料资料的范围是什么功能分析成本是多少功能评价价值是多少方案创新及评价阶段提出改进方案是否有其他办法实现该功能初步评价新方案新方案的成本与价值是多少具体细化调查新方案是否能实现必要功能详细评价提案从上面的简单介绍，可以看出，价值工程是一套系统的科学管理方法，在项目施工过程的成本控制中，可以通过价值工程活动，进行技术经济分析，从而确定最佳的施工方法。结合施工方法，对材料使用进行比选，在满足功能要求的前提下，可以采取代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗费用。结合施工方法，确定最合适的机械设备使用方案。如功能相同，选择台班费较低的；台班费相同的，选择功能较高的。（4）成本核算=1\*GB3①成本核算的基本要求为了达到工程项目成本管理和核算目的，及时地对工程项目成本进行核算，提供对决策有用的成本信息，在工程项目成本核算中必须正确划分各种成本、费用的界线，即划清工程成本与期间费用、本期工程成本与下期工程成本、不同成本核算对象之间的成本、未完工程成本与已完工程成本的界限。=2\*GB3②加强成本核算的基础工作为达到对工程项目成本正确核算、控制、分析的目的，就需做好四个方面的工作：A建立各种财物的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔等制度；B建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度；C制定或修订工时、料、费用等各项内部消耗定额以及材料、结构件、作业、劳务的内部结算指导价；D登记各类成本台账。(5)成本分析成本分析是成本管理中非常重要的部分，主要是以会计核算、业务核算和统计核算结果为依据，分析施工成本的形成过程和影响成本升降的因素，从而找到进一步降低成本的方法。它的目的在于通过揭示成本变动原因，明确责任，总结经验教训，以便在未来的施工生产中，采取更为有效的措施控制成本。其方法有多种，笔者主张月度综合成本分析法，主要分析以下几个方面的内容：=1\*GB3①通过当月或累计的实际成本与预算成本的对比，分析当月或累计的成本降低水平，预测实现项目成本目标的前景。=2\*GB3②通过实际成本与目标成本的对比，对目标成本的落实情况、目标管理中的问题与不足进行分析，根据分析结果采取相应措施，从而加强成本管理，确保成本目标的落实。=3\*GB3③通过主要技术经济指标的实际与目标对比，分析产量、质量、工期、材料节约率、机械利用率等成本的影响。=4\*GB3④通过对各项成本分析，了解成本总量的构成比例，掌握成本管理的一些薄弱环节。=5\*GB3⑤通过对技术组织措施执行效果进行分析，寻求更加有效的节约途径。=6\*GB3⑥分析其他有利条件与不利条件对成本的影响。(6)成本考核工程项目成本考核，就是工程项目完成后，总结和评价施工项目成本形成中的各级单位成本管理的成绩或失误，通过考核鼓励先进、鞭策落后，同时促使管理者认真履行职责，对成本加强管理。所以在项目实施中，企业应根据项目管理工作手册、项目各成本台账、工程款回收、利、税、费上缴、分包结算等情况对项目部进行定期考核。考核结果要与工资、岗位挂钩。考核结果处理如下：表3.2工程项目成本考核考核成绩普通职工的处理项目三总师的处理项目经理的处理绩效累计奖金比率90-100分全额工资+奖金+表彰全额工资+奖金+表彰全额工资+奖金+表彰+1全额工资的15%70-90分全额工资+奖金全额工资+奖金全额工资0全额工资的5%60-70分全额工资取消绩效工资取消绩效工资-1低于60分取消绩效工资取消绩效工资+工资降低2%取消绩效工资+工资降低5%-2结论当前，我