【格力集团成本控制现状及存在的问题和优化建议分析11000字（论文）】

格力集团成本控制现状及存在的问题和完善对策研究TOC\o"1-3"\h\u7910第1章绪论 155531.1研究背景与意义 1278131.2国内外研究现状 121711.2.1国外研究现状 168691.2.2国内研究现状 167561.3研究思路与方法 2325971.3.1研究过程 2203091.3.2研究方法 29673第2章相关概述及理论基础 3179862.1相关概念 3214532.1.1成本控制的含义 338382.1.2成本控制的特点 3245452.1.3成本控制的内容 471702.2相关理论基础 4309012.2.1价值链理论 458982.2.2作业成本法理论 5101632.2.3战略成本控制理论 522513第3章格力集团成本控制现状及存在的问题分析 6289233.1格力集团简介 6305283.2格力集团的价值链分析 6174593.2.1格力集团内部纵向价值链分析 6196673.2.2格力集团外部纵向价值链分析 8175593.3内部成本控制现存的问题 10260713.3.1研发投入产出比低 10316533.3.2原材料采购居高不下 10215003.3.3生产作业成本高 11108463.3.4销售成本高 11171443.4外部成本控制现存的问题 12143643.4.1尚未与供应商形成长期战略合作伙伴关系 1295413.4.2国内的家电品牌近年来不断崛起 1270983.4.3顾客议价行为中产生新的成本 1321372第4章格力集团基于价值链的成本控制改进措施 1471784.1内部价值链成本控制改进措施 14284974.1.1研发环节改进措施 14146774.1.2采购环节改进措施 14285944.1.3生产环节改进措施 15121734.1.4销售环节改进措施 1598794.2外部价值链成本控制改进措施 15162134.2.1基于供应商价值链成本控制改进措施 15221414.2.2基于顾客价值链成本控制改进措施 167182结论 1723724参考文献 18第1章绪论1.1研究背景与意义近年来，我国跟随世界大势发展。我国各地都在逐步适应国际化。越来越多的人出海经商，越来越多的外商来到中国。当然，公司之间的竞争日益加剧。尽管中国地大物博，自然资源丰富，然而，近年来，由于生产性商品成本的不断上涨和工人工资的逐年上涨，资产的稀缺性有所增加。分析格力集团现有的成本管理体系，发现问题，制定解决方案，有利于公司建立更高效的成本管理体系，丰富成本管理手段，提升成本管理水平，促进市场效益提升，同时可以降低成本，提高收益效果，因此本文的研究很重要。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状 Rayport和Viokla（1995）提出了虚拟价值链理论，扩展和发展了波特的传统价值链理论，为构建电子商务的虚拟价值链提供了分析框架。首先通过对信息技术的全面考察，阐述了虚拟价值链的概念[1]。他们对企业战略价值链进行了深入的探索，提出了一种新的价值网络模型，丰富了企业与技术相结合时价值链理论的内容和内涵。由于当前市场环境充满了动态因素，消费者的实际需求与日俱增，企业不能坚持传统动态链的价值创造，必须进行渐进式的网络结构，在此基础上，提升整体价值创造环节的水平。无论是在外延还是内涵上，价值链理论都在不断发展。研究人员逐渐重视理论的总体规划和企业成本管理，从而促进成本管理体系的优化。Vlist（2018）基于价值链理论，对企业成本管理进行了深入、全面的调查和探索[2]。Lung（2019）认为为了降低企业经营成本，成本管理应根据企业价值链的具体环节特点因地制宜[3]。1.2.2国内研究现状在国内，我们对价值链的研究起步相比国外较晚，在关于价值链成本管理理论研究方面，著名会计师阎达五教授（2019）首先提出了价值链会计的概念，并将财务会计纳入价值链管理体系[4]。他指出，在知识经济时代，企业成本管理者必须牢固树立信息融资的理念，从全面、准确、快速地收集和利用信息入手，做出财务决策和筹资。齐银华(2019)提出价值链管理模式的其实质是通过某种方式改变传统的经营管理模式，最终使生产企业联合具有较好的战略地位[5]。充分利用市场竞争机会，促进企业的生产和发展。凌果（2020）提出，价值链管理主要是指企业从原材料进口加工到产品销售整个工作环节的全面、系统、综合管理[6]。1.3研究思路与方法1.3.1研究过程本文主要从价值链和企业成本管理的相关理论基础出发，研究企业成本管理存在的问题，针对问题找出原因并进行分析，从而提出相应的完善措施。对于这个课题的总体研究思路。首先对于研究背景、国内外研究现状进行介绍，第二部分对于成本控制相关概述与理论基础进行分析，第三部分对于格力集团成本控制的现状以及问题进行深入的研究，第五部分提出格力集团基于价值链的成本控制改进措施，最后对于全文进行总结。1.3.2研究方法（1）文献研究法。通过在中国知网查阅相关文献，研究价值链及成本管理等前沿理论，通过理论分析与逻辑推理，提出基于价值链的企业成本管理改进所要实现的目标，以及该目标所要遵循的思想路线和指导原则。（2）案例分析法。结合格力集团的现实情况进行分析，进一步发现其在价值链管理模式下的成本控制存在的问题，有针对性的提出相关建议。第2章相关概述及理论基础2.1相关概念2.1.1成本控制的含义成本控制是指公司根据前期系统的成本计划，在实际的物流活动中对成本进行具体的调整，核算当期的成本以及对实际偏差的修正。如发现偏差，应及时采取措施予以纠正，以达到成本优化的目的[7]。成本控制在企业管理中起着不可估量的作用。成本控制可以降低企业成本，提高企业的经济效益。成本控制不仅可以降低成本，还包括整个供应链上下游战略的制定和实施[8]。2.1.2成本控制的特点全面性、隐含性和背反性是成本控制中的三个主要特点。（1）全面性上述理论表明，任何商业活动都会产生成本，成本反映在公司的各个方面，而不是一个或多个环节。因此，成本的构成是全面的。它涵盖了广泛的，不同形式的组成，并包括各种功能[9]。（2）隐含性隐含性是成本最具代表性的特征。很多人对这个特性了解不够。这只能说明现代社会对成本管理不够重视。成本管理的先进代表国家应该是日本，在上世纪70年代。早稻田大学著名教授新泽西提出了物流冰山理论。他认为，我国的会计制度并不完善，所以我们不能完全了解成本的整体情况，会计成本只是其中的一部分，并没有观察到额外的成本。像冰山一样。暴露在人类面前的只是整体的一小部分，很多部分隐藏在水下，不为人类所知，这部分是成本的一部分[10]。从20世纪70年代冰山理论提出到今天，虽然会计体系演变了很多，但大部分成本的归集仍处于初始水平，也就是说只有冰山的一部分显露在水面上，水下部分不能在对账单中显示。（3）背反性自然界存在的两种运动力量之间此消彼长、此长彼消、相背相反的作用，我们称之为二律背反，具有明显的哲学意义。成本的各个构成要素之间的关系和二律背反作用很相似，也是你强我弱、一方减少导致另一方增加，不会出现同时降低或增加的现象。因此，我们说成本具有背反性[11]。比如，一个公司要想降低运输原材料的成本，必须一次性采购大量的原材料。目前，它对存储要求更高，不可避免地会增加存储成本。运输成本和储存成本之间存在矛盾。而要实现两者的平衡，需要提高公司物流的管理水平，合理适配生产计划，实现成本最低、公司利润最大化的目标[12]。2.1.3成本控制的内容成本控制的主要内容如下：（1）预测成本。对成本进行预测是需要建立在已知的成本数据基础之上的，根据成本未来变化趋势结合企业发展需要完成成本预测。（2）成本决策。企业通常会有多项运营方案，成本决策的目的是选择最适合企业的方案。（3）成本计划。对于投入在物流各个环节当中的费用成本进行核算，用货币的形式反映出来。可以按照不同的时间节点来制定成本规划。（4）控制成本，也就是说以相应的标准为依据在物流活动当中控制各项费用消耗确保不超出规定的范围。一般情况下，人们从广义和狭义的角度来理解成本管理问题。在物流中，成本的节约效果是通过一定的行为来实现的，从而可以有效地降低成本，成本管理方法的综合应用就是狭义的成本管理。成本管理贯彻了成本管理过程，可以理解为广义的成本管理[13]。（5）成本核算。如果核算对象已经得到了确认，那么所需要消耗的成本就可以通过核算来得到，然后从中归纳出物流费用消耗，再将费用进行恰当的分配，在此基础上合算整个物流环节的成本以及各个项目的单位成本。（6）成本分析。在经过核算之后，采取恰当的方法，对所得到的资料进行分析，把握成本变化规律；通过调查了解，找到成本变动过程当中最重要的影响因素[14]。2.2相关理论基础2.2.1价值链理论哈佛大学的迈克尔·波特教授率先提出价值链理论，认为企业创造价值的过程是由设计、生产、营销及交货这些虽然各不相同但又紧密联系的活动构成的[15]。波特的价值链理论侧重于对单个企业内部价值链各环节进行合理区分，制定差异化战略目标，通过与上下游企业间的合作创造和实现价值，不断强化其核心价值，以提升企业的竞争力，为产业发展提供重要参考。2.2.2作业成本法理论作业成本法将作业确定为管理和控制的单元，通过对企业产品和服务的生产过程进行细化和细分，对经营成本进行计量核算，确定产品成本，并融入实际的业务发展和分配中，对每项经营成本进行有效分析。最终根据具体产品的成本，将运营成本直接分配到企业的每一项产品和服务上。2.2.3战略成本控制理论战略成本管理是在战略层面充分了解企业及其员工的成本管理状况，对各种成本功能进行战略分析，随着时间的推移，它从只关注历史成本转变为预期成本，在空间上它已经从只关注内部成本扩大。关注竞争对手价值链中的行业价值链和成本，将关注从生产阶段活动延伸到产品全生命周期，内容从产品成本延伸到业务和上下游运营成本。从本质上讲，战略成本管理是利用一套战略分析工具和成本管理方法，在战略层面从内部和外部两个角度对生产经营成本进行前瞻性成本管理，以获得并保持竞争优势和战略性。第3章格力集团成本控制现状及存在的问题分析3.1格力集团简介格力集团成立于1991年，于1996年11月在深圳证券交易所上市。起初，公司主要依靠家用空调的组装和生产。现已发展成为涵盖空调、家用电器、高端设备、通讯设备等领域的多元化、科技化的全球产业集团，产品远销160多个国家和地区。公司现有员工9万人，其中研发人员1.2万人，技术人员3万余人。3.2.格力集团的价值链分析成本管理在格力集团未来发展中的重要性不言而喻，企业的价值链一方面来自内部，另一方面来自外部，其中外部价值链主要涉及行业和竞争对手两个层面，这也是我们需要研究的重点。对于内部的价值链，企业需要适当整合，再进行综合评价，改进企业的价值活动。下文从这三条价值链对格力集团进行分析。3.2.1格力集团内部纵向价值链分析（1）研发环节近年来，格力电器在研发环节的投入越来越大，并取得了重大成果，作为全球最大的空调研发中心，拥有4个国家级研发中心和1个国家通报咨询中心研究评议基地，15个研究院，近1.5万名研发人员。格力电器不断壮大科研队伍，坚持创新驱动发展战略，使得其检测中心的检测认证和标准方面持续引领行业发展，已建成拥有热平衡，噪声，可靠性，电器安全，电磁兼容等300多个专业实验室成为行业内规模最大，测试最全，获得国家和国际认可最多的实验中心。如图3.1所示，格力电器从2019年到2020年间，研发人员数量不断增加，研发投入金额也在不断增加，研发投入资本化金额增长了34.37%，增长幅度较大。表3.1研发人数和投入金额占比2019年2020年变动比例研发人员数45%研发人员数量占比16.04%17.22%1.18%研发投入金额（元）6011210604.216213796926.93.37%研发投资占营业收入比例3.03%3.69%0.66%研发投入资本化的金额（元）11990888.31161233818.8034.37%资本化研发投入占研发投入的比例2.00%2.59%0.59%数据来源：格力电器2020年年度报告（2）采购环节根据中国工业信息网公布的家电板块成本数据，家电板块原材料成本占总成本的比重超过80%，格力集团占比超过90%。如图3.2所示，原材料价格变动对家电毛利率影响的敏感性分析，原材料价格对毛利率的影响较大。主要家电毛利呈下降趋势。因此，原材料采购单元的成本控制对于降低原材料敏感性成本非常重要。表3.2原材料价格变动对家电毛利率影响敏感性分析原材料价格变动5%10%15%20%25%洗衣机毛利率变化-2.30%-4.59%-6.89%-9.19%-11.49%冰箱毛利润变化-1.90%-3.8%-5.70%-7.60%-9.50%空调毛利润变化-2.11%-4.22%-6.33%-8.44%-10.55%数据来源：中国产业信息网2020年以来，家电行业最重要的原材料价格快速上涨。2020年5月铜均价为51858元/吨。12.0%，铝均价14893元/吨，每月上涨366元，比上年上涨4.5%，不锈钢板均价16541元/吨，上涨109元比上月增长3.8%。原材料价格的持续上涨给格力集团带来巨大的成本压力。（3）生产环节格力集团的生产活动产生的成本主要包括原材料成本、人工工资、资产折旧费用、维修费以及办公费等。从表3.3可以看出，原材料成本占比最大，近三年的占比均值为70%。其次是职工薪酬，近三年占比均值为8.34%。到2024年，中国将有3亿以上人口超过60周岁，占总人口的16.15%，中国将成为人口老龄化最严重的国家之一，劳动力的短缺和用人成本的增加，届时也会增加格力集团的生产成本。表3.3格力集团主要成本构成分析成本项目单位成本占成本比重2018年2019年2020年2018年2019年2020年平均材料18731880188469707170职工薪酬2182172308.34折旧费1691721666.296.476.36.35维修费7164632.652.432.392.49信息系统维护费3743511.381.651.961.66办公费1181261024.404.054.764.34（4）销售环节格力集团的营销渠道模式是典型的“批发带动经销商”模式。借助品牌、管理、政策支持等资源，在各区域设立区域销售公司或办事处。格力集团为销售公司和办事处提供销售经理和销售经理，协助其开展日常经营管理活动。销售公司通过批发方式销售。供应商将领土供应给零售商。格力还成立了“格力官方”购物中心，并积极与其他购物平台合作。目前，格力公司与经销商共享开立的电子账户，使双方能够实时交换信息，使沟通更顺畅、更高效。格力的第三方销售渠道与公司自建销售渠道存在诸多重叠，增加了渠道建设、产品推广和销售成本，不利于格林产品的销售，造成公司资源的不必要浪费。3.2.2格力集团外部纵向价值链分析外部价值链分析主要包括供应商成本分析和客户成本管理。分析供应商提供的原材料质量和交货速度，可以有效降低公司的采购成本，减少公司资源的浪费，从而降低公司产品的生产成本。格力集团的外部价值链如图3.1所示。首先，采购部门从供应商处采购原材料，然后在内部价值链中进行产品加工，然后通过各种销售渠道将库存输送给经销商，最终卖到消费者手中。格力产品的许多零件的原材料是铜、钢、铝和塑料等。格力大约有六条销售渠道，格力集团作为家电行业领头羊，拥有众多客户群。图3.1格力集团行业价值链（1）供应商成本2019年，格力集团前五家供应商的采购总额为98亿元，占全年采购总额的5.73%。格力集团在供应商的选择上拥有更大的市场份额、更多的选择余地和议价能力。一般情况下，产品研发部首先根据新开发的产品提出原材料需求，然后材料研发部根据需求选择合适的原材料供应商。格力集团主要从技术、成本、服务质量、交期四个方面选择供应商。格力集团目前和供应商大多建立了良好的战略合作关系，格力还提供了以下的业务：给面临资金紧缺问题的供应商提供贷款，具体的贷款金额结合这部分单位在该企业的应收账款信用状况来决定，贷款的额度为应收账款余额的七成。借助这一模式，就可以以最低的成本来实现最好的连接效果。（2）客户成本管理格力电器主要依赖于线上和线下相结合的经营模式，然而线上的经常相对缓慢，如今格力也开始推出直播带货等手段，进行维护客户群体，通过线上带货的模式，能有效的降低客户成本，从而提高销售利润。3.3内部成本控制现存的问题3.3.1研发投入产出比低我们通过比较格力与美的、海尔两家同类企业的研发投入产出比资料，就可以发现格力的研发投入产出比相对比较低，说明格力在产品研发过程中存在成本控制问题，下表3.4是三家公司2018至2020年的研发投入产出对比表：2018年2019年2020年研发投入（亿元）新产品销售收入（亿元）投入产出比研发投入（亿元）新产品销售收入（亿元）投入产出比研发投入（亿元）新产品销售收入（亿元）投入产出比格力49.2511.6123.60%57.6721.2636.86%72.6831.0842.76%美的60.5519.1731.66%85.4636.3742.56%98.4343.0343.72%海尔31.238.3226.63%45.8916.0134.85%53.9823.2243.01%数据来源：根据格力、美的以及海尔公司年度报告整理投入产出比是一个能直观反映项目盈利能力的衡量标准：投入产出比越高，财务影响越大。2018年至2020年，格力电器近三年投入产出比分别为23.60%、36.86%和42.76%。根据表3.4，它在逐年增长。但相比同行业的美的和海尔，近三年美的均略高于格力电器，海尔在2019年略低，但很快就会到2020年。可以看出，在格力电器每年研发支出逐渐增加的同时，投入巨资的研发成本与销量不成正比，即投入与产出不成正比。3.3.2原材料采购居高不下我们通过上表3.3的分析可以得知格力的采购成本较高。格力集团采购成本较高的原因主要有以下几个方面：首先，格力集团的采购成本往往分为众多不同的采购环节，例如各项零部件的采购，这样的模式相对较为分散，也就会相应的产生众多的供应商，而对于各个供应商在位置的选择上也较为分散，有的供应商质量有保障，但是距离相对较远，这就使得格力集团采购时要付出更多的运输成本和时间，调配难度较大，导致采购成本高。其次，格力集团与众多供应商之间的战略合作关系有待进一步加强，在格力集团众多的供应商之中，和格力集团形成长期的战略合作的其实并不是很多，由于没有形成长期稳定的供应往来关系，也就导致格力集团的议价能力相对较低，在采购时候的价格优势相对缺乏，进而导致采购成本较高。最后就是主要原材料钢材、铜材、铝材、塑料的价格持续走高，增加了生产成本。3.3.3生产作业成本高从表3.5可知，格力电器公司的生产成本每年都在增长，从生产成本占营业收入的比重来看，格力电器每年的比重都超过10%，而行业均值在8%左右。这说明格力电器在生产成本的控制方面还有待提高。其原因在于家电制造过程中往往涉及到工序的连续性和车间的合作生产，格力集团内部的运作联系的不紧密，各工序之间有较大质量差异，这也导致产品的生产环节合格率受到影响，不论是整体装配还是各个单独作业生产环节，格力集团都要对生产作业成本进行合理的控制，以保证在实现较高的合格率的前提下，实现生产作业成本的有效控制，有效的降低废品率和不合格率，最终实现格力集团的家电产品高质量化要求和需求。表3.5格力集团主要成本构成分析（单位：万元）2018年2019年2020年生产成本占营业收入比重生产成本占营业收入比重生产成本占营业收入比重格力1586724.2311.85%1838438.5112.44%2053224.7112.80%3.3.4销售成本高表3.6格力、美的、海尔销售费用、销售费用率表（单位：亿元）2018年2019年2020年销售费用营业收入销售费用率销售费用营业收入销售费用率销售费用营业收入销售费用率平均销售费用率格力225.081528.1014.73%288.901522.9318.97%155.06883.0417.97%17.56%美的124.321358.729.15%147.331433.2610.28%147.991488.9110.40%9.94%海尔103.06854.6212.06%115.78971.3111.92%131.011061.6913.04%12.34%数据来源：根据格力、美的以及海尔公司年度报告整理3.4外部成本控制现存的问题3.4.1尚未与供应商形成长期战略合作伙伴关系目前，格力集团尚未与供应商形成长期战略合作伙伴关系，与供应商的沟通效率有待进一步提升，受目标客户群青睐，销量缓慢，库存积压。这是对格力集团和供应商合作的考验，由于格力集团和供应商没有达到同频效应，导致格力集团库存周转率低，耗费企业大量资金，也绕开了促销，通过其他销售方式销售这些产品，增加了销售成本，得不偿失。这不仅是负责库存管理的部门的职责，也需要公司各个部门和供应商之间的协调配合。3.4.2国内的家电品牌近年来不断崛起家电产品的使用效果一直是消费者关注的重点方面，当前，随着家电产品市场需求的不断扩大和增加，越来越多的消费者开始更多的关注家电产品的绿色环保和质量安全问题，因而家电产品的制作和合成技术等也越来越多的被研究人员所关注。而我国的家电产品技术为了跟紧时代发展的步伐，在家电产品的制作中，越来越多的企业加强技术投入，创新发展理念，主打绿色环保等先进产品，不断降低生产成本和使用成本，一些国内的家电品牌近年来不断崛起，成为对格力集团的有效打击。不仅如此，国外的家电产品行业无论是在产品技术还是产品性能上依然是领先于国内众多一线家电品牌的，因此，国内市场对国外家电产品技术的信赖和对国外家电产品品牌的青睐依然为国外家电产品保留着巨大的市场，需求甚至呈只增不减的趋势，这也让格力集团感受到竞争对手的压迫，格力集团也要通过技术革新，不断降低生产成本，才能更好的巩固市场地位。3.4.3顾客议价行为中产生新的成本随着近年来经济的快速发展，中国家电市场持续增长。由于家电是一种设计消费性强、效率高的消费品，同时也成为最受欢迎的消费品品类之一。随着越来越多的人在网上购物，格力集团缺乏专业、理性、高效的网站管理，无法保证家电的质量和数量。这些都阻碍了格力集团的良好声誉和市场的发展，给顾客营造了较大的议价空间。如今，由于电商行业法律法规不够完善，格力集团为了减少消费者的议价能力对产品的影响，这将大大增加格力集团在应对顾客议价行为中所产生的新的成本。第4章格力集团基于价值链的成本控制改进措施4.1内部价值链成本控制改进措施4.1.1研发环节改进措施在市场自由竞争的情况下，企业要不断突破局限，通过巩固和增强市场竞争力，获得较高的市场地位才能实现持续发展，实现可持续发展的思路有两个方面，首先是通过自身企业自身内部的资本积累，不断的增强生产能力和生产规模；其次就是通过科技投入实现发展目标，相比较而言，科技促进发展则更具有时效性，体现出更高的效率，资金的大量耗费可能会导致本期财务绩效有所降低，因为研发活动给企业带来财务绩效增长前期是一个相对而言比较缓慢的过程，格力集团不能只顾短期的战略发展，更要将眼光放的长远一些，要看到行业未来的发展趋势，未来发展的侧重点，以及在未来市场中，消费者可能形成的新的需求，以此为出发点，找准入手点，加强对研发环节的质量控制，因为研发活动对于企业而言，可能并不是一项能够在短时间内迅速形成收益和利益的行为，但是研发活动能够给企业长远的利益提供更多的发展潜力和发展的可能性，因此格力集团要增强企业的研发投入，提高研发强度，以创新为驱动力，不断研发出适合未来市场需求，迎合消费者日益不断升级的消费需求和理念的产品，以此能够增强自身的综合实力，有效地对成本实现控制。4.1.2采购环节改进措施格力集团的采购环节仍然存在着许多的问题，那么要想改变采购成本偏高的现实问题，首先要从理念的改变出发，格力集团要不断的屏气现有采购成本控制理念中无法促进企业经济增长的部分思想，要不断接受新的管理思想和管理方法，向国内外优秀的企业管理思想进行积极的学习和借鉴，尤其是一些涉及到供应链管理和价值链管理模式的相关管理思想，要积极的进行学习、吸收、内化，以更好地应用到自身的采购环节的控制中以达到提高供应链运转效率的目的，减少采购成本。另外，格力集团的采购环节往往都是与供应商之间发生的一系列的经济利益往来活动，那么，选择优质的供应商将为格力集团的采购成本控制做出积极的贡献，因此，格力集团要不断的找寻与自己需求相符的，能够满足格力集团内部需求的供应商，当找到与自身能够很好契合的供应商时，要主动出击，与其形成良好且可持续性的战略合作关系，也可以通过签署相关的优惠条约来为自身和供应商都博得更多的利润空间。当格力集团有了稳定的供应商之后，可以将生产所需的原材料先暂时存放在供应商仓库中，等到自身需要这批材料的时候再进行调拨和提货，这种方法也就是通过与供应商之间的合作，将原本很可能属于自己的仓库持有量暂时控制下来，将这一部分库存占有量留给供应商，在很大程度上就会减少自身库存的持有量，这样也可以腾出更多的仓储空间，以备他用，当然，这种方法有它的优势所在，则必然有它的缺陷，当格力集团调拨原材料所付出的成本与自身持有这部分库存的成本相比较而言，若前者成本更大，那么这种方法就没有采用的价值。4.1.3生产环节改进措施家电制造行业需要在产品制造的各个环节控制成本。格力集团利用新技术降低产品生产成本，提高设备生产效率。提高生产绩效并创造大量工作。降低产品的生产和消费成本；更新管理实践，降低人工成本，提高员工生产力，实施科学设计和生产，降低信息和时间成本；随着时间的推移加强成本管理并节省成本。4.1.4销售环节改进措施格力集团要尽可能的研发出具有独特竞争优势的家电产品，避免因为同行业的价格竞争压缩自身利润的情况，这样能够有效的避免因为市场的灵活性所造成的的客户流失。其次，公司针对这部分的销售收入和账款应该指派专门的销售人员负责收回，并建立严格的控制制度，减少这种现象的发生，从而使格力集团的应收账款可以及时收回。4.2外部价值链成本控制改进措施4.2.1基于供应商价值链成本控制改进措施通过对格力集团供应商层面的成本控制现状进行分析，不难发现，格力集团的众多供应商中的确存在一些质量效率都很高的供应商，但同时也存在一些合作问题，格力集团与现有的供应商之间在产品供应商品往来以及其他的各项交易中战略关系并不稳定，格力集团自身的属性是大型制造业企业，无论是原材料还是半成品以及加工产品的购入都需要从供应商方面获得，但是如果没有稳固的供应商结构和层次，那么就会导致格力集团的自身议价能力比较低。这样就会导致格力集团在相关的材料购进方面拿不到较低的折扣，格力集团没有更多的成本优化的措施，面对这种情况，格力集团要针对目前自身的供应商以及成本控制现状来进行综合的分析，尽量与优质且供应有保障的供应商达成长期的合作协议，并且能够在保障双方的利益的基础上协商一个适合双方的价格，这个价格可以根据市场的变化进行灵活的调动，也可以给格力集团提供良好的供应保障。4.2.2基于顾客价值链成本控制改进措施从买家的议价能力来看（由于这些买家仍位于二线城市，格力集团的零售集团将占有更大的份额）（如图4.1所示）。数据来源：2020年中商情报网图4.1格力集团主要客户来源占比随着科技的进步，客户对于家电的品质和性能要求有了更多的需求，在这个消费者需求日益更迭的时期，格力集团始终要将客户的需求放在第一位，不仅要推出性能和产品质量都很优秀的产品，更要推动服务理念的升级，形成完善的全过程的优质服务概念，除此之外，格力集团也要进一步创新升级，将绿色环保、品质生活的理念进一步融入到产品的设计之中，以满足不同需求的顾客对于产品的要求，所以格力集团要时刻洞察市场需求的变化，形成敏锐的洞察力和对市场有效信息的捕捉能力，进而将这些信息背后所传达出来的潜在客户需求进行完善和改善，融合到自己的产品中，真正去打造具有人性化