关于BLM模型的解读

关于BLM模型的解读战略需要从终局看布局！战略不是以过去推导未来，战略要的是以未来推导现在。今天我们继续深入地了解BLM模型，也称为业务领先模型。不在非战略机会点上消耗战略竞争力量在战略问题中，常见的现象：贪多、求快、恋大、不认错。用户体验只能择其一二用户体验上的四个字：多、快、好、省针对自己擅长领域和目标消费者，只要做好一个字，那就不会输。做两个子，能赢。做三个字，快死了;想做好四个字，那死定了。7.1战略的原则：努力把事情做少我们很容易把公司未来可以做的或者可能做的事当做是应该做，甚至是必须做的事情。但其实不是所有看到的机会都是属于你的机会，同时回过头来看自己，看别的公司，决定一个公司真正成败的可能就是那几件事，几次关键的决策。战略聚焦一定要少，在一个时期最好少到只有一件事情。(1)战略的起点：做“小”而不是求“大”不要轻视这个“小”，任何创业在一开始的时候找到那个足够好的“小”，其实是非常难的事情，它需要很好的商业直觉甚至是运气。(2)第一原则：集中力量做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。企业：要集中，不要盲目多元化。个人：一个专注的常人比一个精力旺盛的天才更有成就军事学的第一原则：集中兵力(3)第二原则：找准焦点找准焦点，才能把力量发挥出来企业：要不断的寻找。更新企业发展的突破点。(4)“三把钥匙和一个钥匙环”第一把钥匙是永远保持危机感和不满足。关键是：始终能够感到“差距”，既要始终对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，这是让企业发展的第一驱动力。第二把钥匙是领先的战略。最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己，否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”——这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，永远保持反思创新，才算是拿到第二把钥匙。第三把钥匙是领先的执行。最大的困难是管理组织的惯性，这个惯性有两个：资源投放的惯性和管理机制和文化的惯性。将三把钥匙串联起来，需要一个强有力的钥匙环，这就是：企业的领导力和价值观面临两个考验：第一个，对领导力的考验第二个，对价值观的考验首先要找差距，差距首先是一种感受，是一种不满意。一个有挑战的被减数是让企业产生差距的根本：领先的反义词并不一定是明显的落后，而往往是甘于平庸。一个叫业绩差距，一个叫机会差距业绩差距，通过执行体系的改善来关闭，通过管理提升来关闭机会差距，则必须通过战略的创新才能解决。差距产生的根本原因：1、我们习以为常的业务模式已经不符合市场的变化及趋势2、组织的执行体系尤其是组织能力无法承受新战略要求3、缺乏将战略落实到执行所需要的领导力和价值观7.2BLM模型的拆解7.2.1战略层面(1)战略意图A.愿景：成为怎样的机构和组织B.目标：战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标，及阶段性里程碑。近期目标：可衡量的业绩目标(2)市场洞察A.看宏观、看大势B.看客户C.看竞争对手角度一：看大势宏观大势：用经典的PEST框架来进行分析行业大势：你所处的行业有哪些变化角度二：看客户看客户更多的是指对客户痛点的分析，这些痛点和偏好的变化就可能代表着一个新的机会，甚至可以孕育处出一个历史上从未出现过的新行业。角度三：看竞争(3)创新焦点三个角度：A、未来业务组合核心业务：收入与利润的主要来源成长业务：市场增长和扩张机会的来源新兴机会：未来长期增长的机会点B、模式创新C、资源利用(4)业务设计A、客户选择选择客户的标准谁是你的目标客户快速增长的市场B、价值主张客户需求独特性心智影响C、价值获取如何赚钱?有其他的盈利模式吗?D、活动范围经营活动中的角色和范围哪些外包?哪些并购?与合作伙伴的协同E、战略控制客户需求的转移趋势价值链中的地位7.2.2执行层面执行体系的两个关键：第一个关键就是一定要通过关键任务的识别，去找到战略落地的焦点第二个关键点就是让正式组织、人才和氛围这三个组织能力能够和焦点保持一致、也就是和关键任务保持一致。(1)关键任务支持业务设计、尤其是价值主张实现的战略行动可将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是执行的其他部分的基础年度性的、可按季度跟踪衡量确定关键任务：凸显价值主张+客服短板关键任务要具备的特征(2)正式组织(3)人才(4)氛围与文化7.2.3运营什么是运营?运营：一套解决方案，一套体系运营：产品与用户之间的连接。运营包括：内容、活动、渠道、产品、留存、促活、粘性、社群、定位、调性、UGC、PGC、工具等等。运营：明晰产品所处的生命周期阶段，洞察用户需求，通过整合有效资源，连接有效目标用户，实现阶段性业务目标，从而实现最终的商业价值。运营思维运营思维驱动企业业务发展的战略。单打独斗——合纵连横——生态融合1华为战略盘点规划：BLM框架战略在企业充当的职责是指引方向，做企业一定要有章法，哪个时间段要干什么都要清清楚楚。在战略规划领域，华为引入的BLM模型，成效非常明显，并且在制定公司战略规划的过程中能够一直坚持使用这个模型，足以证明这一模型具有非常重要的价值。什么是战略?实现企业价值的蓝图和方向。什么是战术?去实现战略的所有的动作都可以称之为战术。创始人的精神，就是一个企业的愿景;愿景一定要远大，因为这往往体现了一个企业的格局作企业一定要先谋后动，“谋”就是做战略，“动”就是行动，û有战略ó然去行动很容易出问题。2为什么要做战略规划?1、没有目标就没有完成，战略规划的落脚点就是要年终点目标(注：没有战略规划，就好比在下一盘没有棋盘的棋，走两步就散了)2、战略思想不统一，行动不同意，企业经营混乱3、企业经营派脑子，没有规划，没有依据，没有好结果4、不谋而动，方向错误，越走越远5、没有规划，团队没有向心力，团队没有战斗力3战略规划的必要性和重要性，主要分为：01–明确2020年企业经营方向及企业发展目标02–找到完成业绩目标的有效策略方法03–根据制定的计划有效推进，解决企业具体工作的推进问题年度战略规划方案战略规划3步骤步骤①：战略–明确战略方向；步骤②：策略或组织–制定策略方法；步骤③：执行–有效跟踪执行4七大策略的目标和体系1、市场策略①市场目标②市场体系：市场发展趋势、行业发展趋势、市场跟踪体系、市场布局规划、市场投入计划、市场活动计划2、营销策略目标分为：销售目标、净利润目标、增长率体系：营销模式的制定、营销政策的制定、营销活动规划、营销目标分解、营销工具准备、营销服务体系建设3、渠道策略渠道目标：线上布局的目标、线下布局的目标、线上线下利润目标、渠道投入预算渠道体系：渠道营销政策、渠道拓展办法、渠道开拓计划、渠道支持体系、4、管理目标目标：人均产出目标、团队人员目标、团队绩效考核目标、团队执行力目标体系：团队组织架构、绩效管理体系、团队文化体系、日常管理体系、业绩跟踪体系、利益汇总5、品牌策略目标：品牌影响力、品牌知晓度、品牌美誉度、行业影响力体系：品牌传播计划、品牌推广计划、品牌投入预算、品牌架构计划、6、产品策略目标：新产品开发目标、产品销售目标、产品结构目标、产品品类目标体系：新品上市规划、产品组织结构、产品机制、产品利润分析、产品推广计划7、推广策略目标：年度活动计划、费用投入计划、推广传播计划(目标分解、目标拆解/跟踪体系)目标分解和拆解的区别：分解：按人分、按产品分、按渠道分、按区域分拆解：按流程拆解、按照节点来拆解、按照行为来拆解、按照步骤来拆解执行跟踪：业绩跟踪体系、费用跟踪体系、营销事件体系、营销管理体系、市场开拓跟踪体系、产品规划跟踪体系、考核跟踪体系、工作计划跟踪体系5战略就是决定该做什么战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。第一，你想做什么?你的目标、理想是什么?什么能让你兴奋?第二，外面有什么机会，什么事是可做的?不同的时候的确有不同的机会，这是对外部机会的判断。第三，什么东西你能做?你有什么样的资源、人或者组织建设的能力?想做，可做，能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。战略为什么难，是