战略性人力资源管理

战略性人力资源管理课程结构

第一篇:企业环境,企业战

略,与人力资源管理

第二篇:工作分析

第三篇:招聘管理

第四篇:培训开发

第五篇:绩效管理

第六篇:薪酬管理

第一篇

企业环境,企业战略,

与人力资源管理

企业管理理论的演进企业管理理论的演进

传统管理

从十八世纪开始,到十九世纪末,大约经

历了100多年.

特点:师傅带徒弟

科学管理(古典管理科学)

上世纪末到本世纪四十年代形成了管理科

学发展史上的第一次飞跃时期,一般称之

为科学管理时期.

特点及代表人物:泰罗,法约尔,梅奥.

现代企业管理

本世纪五十年代以来,称之为现代企业管

理时期.

特点:提出"决策人"假设

中国经济与社会的现状

过剩经济与短缺经济过剩经济与短缺经济

"俺们刚吃上肉你们又吃菜了;俺们刚娶上媳妇你们又独身了;俺

们刚吃上糖你们又尿糖了;俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴

了."

"俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房,桑拿房流汗了;俺

们刚装上电话你们又改网上聊天了;俺们刚能在电影院约会你们

又改网恋了;俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了."

无序竞争,缺乏行规无序竞争,缺乏行规

微利时代,买方市场微利时代,买方市场

商业无信,流通不畅商业无信,流通不畅

十倍速时代与知识经济十倍速时代与知识经济

WTOWTO与全球一体化与全球一体化

社会环境对人力资源管理的可能影响

政府政府对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式发生变化.发生变化.

人才争夺进一步加剧,人才争夺进一步加剧,收入分配差距收入分配差距进一步扩进一步扩

大.大.

新劳动法的实施新劳动法的实施可能会对人力资源管理产生的可能会对人力资源管理产生的

压力压力

人力资源管理从国内走向国际,人力资源管理从国内走向国际,人才的国际人才的国际

更多的国外更多的国外人力资源服务机构人力资源服务机构会进军中国.会进军中国.

企业的核心能力标准图

(美国康耐尔大学斯奈尔教授)

知识流程

持续学

习

=经验

X挑战

技术关系

价值

=收益

/成

本

独特=社会的复杂性+原因的模糊性

战略,远景,使命,价值观

战略——战略可以定义为确立企业的根本长期

目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资

源配置.

愿景——就是员工渴求的企业未来状态,即回

答企业将成为什么样的企业.

使命——就是企业存在的理由和价值,回到企

业是什么.

价值观——就是确定处理与股东,客户,社

会,员工的基本准则与是非标准.

企业可持续发展与人力资源关系图

企业生存和发展的

核心命题

——可持续发展——

理念依据

使命追求

核心价值观

客观依据

市场与客户

为客户创造

独特的价值

客户忠诚战略与竞争优势

组织的核心价值观

员工的核心专长与技能

基于战略的人力资源开发与管理系统

人力资源与企业效能(1)

各种资源

什么是企业什么是企业

企业就是在市场竞争环境下,通过有效地整合和利用有效地整合和利用各种资源来

实现自身价值最大化的组织.

土地资金技术人力信息

各种资源各种资源

土地土地

资金资金

技术技术

人力人力

信息信息

有效使用有效有效

使用使用

企业

价值最大化

企业

价值最大化

股东满意股东满意

员工满意员工满意

社区满意社区满意

客户满意客户满意

人力资源与企业效能(2)

人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值

人力资源管理

系统与实践

人力资源管理人力资源管理

系统与实践系统与实践

员工

满意度

员工员工

满意度满意度

员工

忠诚性

员工员工

忠诚性忠诚性

客户

忠诚性

客户客户

忠诚性忠诚性

客户

满意度

客户客户

满意度满意度

强化

财务效能

强化强化

财务效能财务效能

企业发展的五阶段理论

创造产品,市场生存

非正式非官僚组织

基础是企业家精神

领导危机:

对领导的需

要

开始确定清晰的目标和方向

员工认同企业的使命,产生成员

感

建立岗位制度,进行劳动分工

虽然建立了部分规则

但沟通与控制主要还是非正式的

自主危机:

基层经理要求更多的权限(授

权)

开始设置和利用规则,章程和控制系统

沟通减少,变得正式化,参谋人员增加

高层开始注重战略和计划,日常运作交

给中层管理人员,激励系统开始执行.

开始官僚化,中层对参谋人员干预不

满,创新受到限制

文牍主义危机:

需要处理过多琐事正式制度被简化,被团队取

代,靠合作而成长,需要进入

合理化和创新阶段.

要更换高层领导,营造企业文化

再生需要危

机:

恢复活力的需

要

继续成熟

理性的小企

业的思考

衰退

平稳发展时期

变革时期

企业规模

文化危机:

创新的需要

创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段企业寿命

现代人力资源管理特点

人力资源与其他物质,技术,资本资源相人力资源与其他物质,技术,资本资源相

比,具有以下几方面的特点比,具有以下几方面的特点::

能动性,复杂性,社会性能动性,复杂性,社会性

由于人力资源的以上特点,决定了人力资由于人力资源的以上特点,决定了人力资

源管理与其他职能管理相比,具有以下三源管理与其他职能管理相比,具有以下三

大特点:大特点:

人本管理,差异管理,团队管理人本管理,差异管理,团队管理

人力资源职能管理的功能模块

战略性人力资源管理战略性人力资源管理

人力资源规划

招募

甄选

培训与开发

报酬

绩效管理

员工关系

公公司司

绩绩效效

企业人力资源管理的责任承担:

企业人力资源管理不仅仅是

人力资源部门的事情,也是全体

管理者及全体员工的责任!

第二篇

工作分析

什么是工作

组织最基本的活动单元

相对独立的责权统一体

部门,业务组和组织划分的信息基础

人进入组织的中介

什么是工作分析

定义:定义:在全面了解工作(职位)的基础上,提取管

理所必须的,有关工作方面的信息,并依据战略和

组织运行的要求,对工作进行重新梳理分析的过程

人力资源管理具有两类不同性质的管理活动:

日常例行的管理活动;

维持和发展组织系统的活动;

工作分析属于第二类管理活动

什么是职位

职位是指企业赋予每个员工的权利与责任.职位是员工权利与责任的统

一,是人力资源管理的基本单位;

职位是由一系列内容或者专业相似或相关,职责,职权范围相同,所需

知识技能任职资格相通,可以交由同一个人来完成的一组工作的组合;

职位是以"事"为中心而设置的,以"事"的性质来划分;每个职位都有特

定的职能,不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆,分成多个

职位;

职位的几个特点:

先有职能,后有职位,再有相应的工作人员;

当没有合适的员工时,会出现"职位空缺"的现象;

职位不能随人走,若员工离职,其职位仍然存在;

如何做职位描述

岗位信息

工作内容

工作职责

考核标准

知识要求

技能要求

经验要求

所用设备

职位描述的意义与作用

职位评价

绩效管理薪酬激励

人力规划

员工培训

招聘录用

职涯规划

公平管理

工作分析是人力资源管理

的平台,是整个人力资源

管理体系搭建的基础

工作分析职位说明书

职责权限

任职资格

授权体系

协作关系

工作流程

工作条件

角色定位

绩效指标

工作分析与职位说明书的关系

工作分析

工作簇等

工作执行标准

报酬因素

工作者说明书

工作描述

职位说明书

工作分析结果

职位描述的方法

职位说明书

职位说明书的具体内容可以根据企业的

需要来具体规定,一般包括:职位职

称,所在部门,工作关系,职位基薪等

级,职位编号,编制日期,职位价值,

职责要求,关键绩效指标和任职资格等

员工素质模型

知识技能

职业素养

行为

能力素质(Competence)的定

义(1)是知识,技能及职业素养的整合;

(2)与绩效有关联;

(3)这些因素的整合引出的是可观察的

和可测量的行为

(4)并且是可以通过培训等手段得以提

高

知识知识::指员工为了顺利完成自己的工作所指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西理解的东西,如,如

专业知识,技术知识或商业知识等,它包括员工通专业知识,技术知识或商业知识等,它包括员工通

过学习,以往的经验所掌握的事实,信息,和对事过学习,以往的经验所掌握的事实,信息,和对事

物的看物的看

技能技能::指员工为实现工作目标,有效地利用自己掌握的知指员工为实现工作目标,有效地利用自己掌握的知

识而需要的识而需要的技巧技巧.能力是可以通过重复性的培训或.能力是可以通过重复性的培训或

其他形式的体验来逐步建立其他形式的体验来逐步建立

职业素养职业素养:是指组织在员工个人素质方面的要求.职业素:是指组织在员工个人素质方面的要求.职业素

养养是可以被教授,被学习或被加强的.是可以被教授,被学习或被加强的.

个人能力素质模型集成

培训与发展培训与发展

考核与评估考核与评估

薪酬与晋升薪酬与晋升

招聘与任用招聘与任用

根据能力模型,组织培训

和职业发展设计,从而加

强企业的核心竞争力

通过对员工关键行为

表现的评估,确保其

具备期望的技能和知

识

员工的薪酬以及升职

应基于个人能力评估

结果

评估员工是否达到个

人能力素质模型设定

的行为表现"目标"

个人能力个人能力

模型模型

为什么要关注员工素质模型

能力素质与绩效即非充分条件,也非必要条件,

但两者有相当程度的关联.

但可以肯定的是能力素质与行为,行为与绩效结

果有相当大比例的相关性.

绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更

为杰出的能力素质.但是由于能力素质好并不是

绩效好的充分必要条件;同时还要注意能力素质

模型的不断完善和修正

第三篇

招聘管理

人力资源

需求分析

管理体制调整计划

人员补充调配计划

素质提升计划

退休解聘计划

人力资源

供给分析

环境战略

人力资源

总规划

人员过剩

再教育和再培训

缩短工作时间或

减薪

提前退休

不再续签合同

辞退

人员短缺

加班

培训

晋升

借调

工作再设计

外部招聘

信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段

现有人力资源

盘点

人力资源规划模型与流程

人才招聘的技能掌握

人力资源活动

人力资源规划

工作设计

工作分析

甄选

训练与发展

环境经济竞争策略

愿景与价值

招募

多少人

何处

谁？

法令规范

内部招募

来源升迁轮调方法公告

数据库

外部招募

来源推荐

直接应征

机构学校方法

收音机

电视报纸网络

招募活动

实际信息

扩大生涯与

工作机会

潜在有资格

之应征者

甄选与配置

人力资源招募流程

面试的基本程序

1,面试前的准备

(1)面试方式的选择:

A,群体面试:

座谈方式:适合候选人比较多的初选

人员素质需要仔细进行比较

考察人员整体能力

面试的基本类型,程序

B,结构化面试

非结构化面试,可以随意问问题.面试没

有特别的程序,谈话可以向各个方向展

开.

结构化面试,按预先确定的问题次序提

问.

面试的基本类型,程序

C,情景面试:包含一系列与工作相关的问

题

D,系列式面试

E,压力面试

F,绩效面试

面试的基本程序

G,一对一面试

适用于各种情况的初选和复选

主试人可以是一个,也可以是多人

时间一般为45分钟(初选可以20分钟)

提出的问题一般在15个左右

候选人的面试时间应错开安排

注意候选人在等待面试时的表现

面试的基本程序

(2)面试场所的安排

选择宽敞,安静的场所,避免被打扰

亲切环境安排:坐在沙发上,侧面相对

压力环境安排:面对面,距离两米以上,

主试人员坐得高一些,背光,增加主试人

员数量等.

有条件的情况下,准备录象设备,以便事

后观看.

面试的基本程序

(3)候选人简历研究

找出与应聘工作要求相符的关键词,如:

曾任职务;现任职务及任职时间;具体工

作或职务的内容等.

找出反映候选人是否满足应聘工作的形

容词和数量词,如:相关工作的任职时间

长度;技术职称及评定的时间;获奖等级

和次数等.

面试的基本程序

把握并估计以往工作经验与应聘工作之间

转化的难易程度,如:知识,技能,经

验,性格特征等.

估计所提供的背景材的可信程度,如:可

证实的材料:学历,学位,外语等级;

需要证实的材料:求职动机,能力状态,

以往的工作表现等;

需要进一步证实的材料:责任心,主动

性等.

面试中应避免的陷阱

1,摆脱"理想"人选的[定型]影响,根

据职务要求而不是理想中的人选.

2,摆脱[定势]的影响,克服不利信息的

影响.

3,摆脱[情景]的影响,克服候选人前后

对比的效应.

4,摆脱[主观]影响,克服以己度人.

第四篇

培训开发

职业发展与培训开发

培训开发培训开发

课程体系

讲师队伍

教材体系

培训评估

与反馈

培训实施

培训需求

与计划

职业化

行为评价

职业化

行为评价

任职资格标准

行为标准

潜能评价潜能评价

高绩效的

素质模型

基础

职类,职种

绩效考核绩效考核

部门KPI体系

个体KPI体系

产生绩效的潜在潜在依据

产生绩效的行为行为依据

依据素质要项素质要项开发分层分类的课

程体系

素质测评结果素质测评结果确定培训需求

依据标准开发分层分类的课程标准开发分层分类的课程

体系体系

依据能力评价与行为评价能力评价与行为评价结果确定

培训需求

依据绩效依据绩效

考核结果考核结果

确定培训需求

战战略略

培训开发系统与员工职业发展

培训开发培训开发

课程体系

讲师队伍

教材体系培训评估

与反馈

培训实施

培训需求

与计划提供职业

生涯发展

的学习平

台

职业化

行为评价

职业化

行为评价

任职资

格等级制

度

提供任职资格管理办法

任职资

格等级

进入

资深工程师

一级工程师

任职资

格认证

评审

培训发展

任职资

格晋升

培训发展

职业生涯

牵引

职业生涯

规划

职业生涯

规划

薪酬管理薪酬管理

薪酬制度

薪

薪酬变动

的依据

培训开发体系与企业战略

培训与开发战略培训与开发战略

培训管理制度(课程开发,教材管理,

师资管理,计划管理,经费管理等)

培训管理制度(课程开发,教材管理,

师资管理,计划管理,经费管理等)

制度层面资源层面

培训需求分析

培训计划制定

培训实施

培训效果评估

运营层面

课程体系,教材体系,

师资队伍,教学设备等

企业战略

经营要求

员工职业生涯发展

两个核心:

企业战略的要求(为战

略而培训)

员工职业生涯发展的要

求

三个层面:

制度层:管理制度保证

资源层:需求要素

运营层:流程与职责

四个要点:

培训需求分析

培训计划的制定

培训的组织和实施

培训效果评估

培训开发系统的建立与管理

——三阶段管理模式

培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈

培训需求分析

为什么培训(why)

培训什么(what)

培训谁(whom)

培训需求分析

为什么培训(why)

培训什么(what)

培训谁(whom)

确定培训目标

制订培训计划

确定培训目标

制订培训计划

培训准备

谁培训(who)

在哪里培训

(where)

培训的时间(when)

培训准备

谁培训(who)

在哪里培训

(where)

培训的时间(when)

培训实施(how)培训实施(how)

根据培训标准衡量

和比较培训效果

根据培训标准衡量

和比较培训效果

结果反馈结果反馈

确定评估标准确定评估标准过程控制过程控制

培训效果评估实施条件评估时间评估层面评估内容评估方式

问卷,面谈,

学员参与配合

情况反应层面反应层面

受训者对培训的满意

度;

受训者对培训的建议.

培训结束时

知识层面知识层面

受训者的知识,技

能,态度,习惯等方

面有多大程度的提高

与改善

考试,现场演

示,讨论,角

色扮演

培训结束时培

训结束后半个

月

行为层面行为层面

受训者是否应用

培训所学于工作

受训者的行为有

何改进

绩效考核

课程适用性;

赢得主管的配合

与支持.

培训结束时下

一个考核周期

结果层面结果层面

培训为经济效益

的提高产生多大贡

献

质量,数量,利

润,投资回报率

等指标考核

课程体系的完善;

培训评估数据库的

建立与完善.

半年/年度视

数据采集周

期定

培训与学习型组织的构建

学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革

与竞争的必然需要

以学习来塑造组织的变革能力,其本质在于将

组织建成一个学习型的组织:

不断的自我更新

自我创造

自适应组织

和外界变化相互推动,引导和发展

——知识更新和终身学习的必然需要

学习型组织

学习型组织是一个能熟练的创造,获取和传递知识

的组织,同时也能善于修正自身的行为,以适应新

的知识和见解.

——《哈佛商业评论》

一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能

力,并且还要以最快的速度,将所学得的一些转化

为行动和能力:竞争力就是这样提升的.

——韦尔奇

构建学习型组织的关键

组织的学习源:

外部:标杆瞄准,客户,供应商等

内部:组织内生知识与经验,知识管理系统,学习榜样

的树立,通过解决问题学习

组织的学习机制

学习的动力源泉:学习的激励系统,压力系统

学习的方向:基于战略的学习,源于文化的学习

学习成效研究:学习与组织绩效之间的关系,组织学习

有效性的评价与提升

组织学习规划:学习的组织方式,培训的实施和管理

第五篇

绩效管理

绩效管理

绩效考评

绩效管理循环图

行动发展

绩效目标

岗位设计

绩效评估

管理绩效

基于公平理论的目标评价法

定义:

根据预先设定的均等高刻度与分断的标

尺,令评估者适当勾选.

常见的尺度评价法一

请根据以上考评要求,说明可能发生的非预期后

果,及应如何解决

常见的尺度评价法二考核

指标

总分考核

项目

分值单项

评分

扣分

说明

指标评分

细则

数据

收集

上报

信息

输入

准确

率

15无差

错

每错

一处

扣2分

(可负

分)

XXX

部

……

作业

指标

61

请根据以上考评要求,说明可能发生的非预期后

果,及应如何解决

尺度评价法的基本原理

麦克利兰的"素质模型"理论

亚当斯的"公平理论"

斯金纳的"强化理论"

基于公平理论的目标评价法

定义:又叫成果管理.根据组织的规划,结合

员工的实际,由上往下建立互为关联的一个目

标网络,并加以自主实施及依此进行相应的激

励,达到提高个人与组织的绩效的一种方法

设立目标的7个步骤

确定目标完成的日期第七步

列出为达成目标所必需的

合作对象和外部资源第六步

列出实现目标需要的技能和授权第五步

为可能遇到的问题和阻碍,

找出相应解决方法第四步

检验目标是否与上司的目标一致第三步

制订符合SMART原则的目标第二步

正确理解公司整体的目标,并向下属传达第一步

沟通

服从

执行

关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator)

定义:

是目标管理的一种,但它围绕企业的核心

竞争力与战略导向而设定目标,并进行层层分

解,最终在各部门形成关键目标作为部门业绩

考核的一种方法.

企业的战略是什么

成功的关键因素是什么

什么是关键绩效

关键

战略导向的KPI指标体系

目标体系

KPI指标体系

绩效考核制度经营检讨

薪酬与激励制度

人力资源管理制度

绩效改

进循环

战略规划

经营管理目

标与计划

绩效考核

考核结果用于

分配和激励

目标体系

KPI指标体系

绩效考核制度经营检讨

薪酬与激励制度

人力资源管理制度

绩效改

进循环

战略规划

经营管理目

标与计划

绩效考核

考核结果用于

分配和激励

绩效改

进循环

战略规划

经营管理目

标与计划

绩效考核

考核结果用于

分配和激励

战略规划

经营管理目

标与计划

经营管理目

标与计划

绩效考核绩效考核

考核结果用于

分配和激励

考核结果用于

分配和激励

考核结果用于

分配和激励

平衡记分卡

平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特□卡普兰与复兴方案公司总裁戴

维□诺顿在积累了大量实践经验的基础上,建立的一套管理系统.

目标考量

财务面

"我们在股东

眼里的表现"

目标考量

客户面

"我们在客户

眼里的表现"

目标考量

内部运营面

"什么是关键成功

因素,什么业务

流程是最优"

目标考量

学习与成长面

"我们能保持

创新,变化和

不断提高"

使命和策略

飞行高度

飞行速度

耗油量

员工绩效辅导与反馈

目标导向

及时,持续

具体相关

富有成效

绩效考评中常见的十大误区

像我

晕轮较应

政治压力

宽厚性与严厉性误差

马太效应

盲点

近期行为偏见

从众心理

趋中趋势

个人偏见定势

绩效结果与运用

发奖金

培训晋升异动流失

第六篇

薪酬管理

薪酬的作用与地位薪酬的作用与地位

解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的不满不满会花费大量的会花费大量的时间与时间与

精力精力,这构成了企业的,这构成了企业的主要管理成本主要管理成本..

妥善设计和管理薪酬体系可以妥善设计和管理薪酬体系可以提高成本有效性提高成本有效性以以

及及避免冲突避免冲突,但是它们,但是它们在提高员工能力在提高员工能力和和培养献身培养献身

精神方面的潜力精神方面的潜力是有限的.是有限的.

在多数情况下,薪酬制度和薪酬政策在多数情况下,薪酬制度和薪酬政策应当是应当是服从服从

于于而不是领导而不是领导其他的人力资源管理政策.其他的人力资源管理政策.

什么是薪酬什么是薪酬

薪酬(薪酬(

CompensationCompensation

))

是指员是指员

工因工因

雇用关系的存在雇用关系的存在

而而

从雇主从雇主

那里那里

获得的所有各种形式的获得的所有各种形式的

经经

济收入济收入

,,

有形服务有形服务

以及以及

福利福利

..

薪酬与雇主所关心的人力资源问题薪酬与雇主所关心的人力资源问题

怎样才能怎样才能吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人加入到加入到本公司本公司

(吸引员工)(吸引员工)

怎样才能怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被留住留住

(留住员工)(留住员工)

怎样才能怎样才能让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前以及以及未来的工作而未来的工作而开发技能开发技能

(促进知识的积累和技能的开发)(促进知识的积累和技能的开发)

怎样才能怎样才能让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中很好地完成工作很好地完成工作

(推动公司战略目标的达成,影响企业文化,激励绩效)(推动公司战略目标的达成,影响企业文化,激励绩效)

怎样才能怎样才能降低公司的降低公司的运营成本运营成本

(强化和界定结构,确定工资成本)(强化和界定结构,确定工资成本)

薪酬起什么薪酬起什么

作用呢作用呢

1.工资水平:不同组织中的相同工作对比

2.工资结构:同一组织中的不同工作对比

3.个人间工资差别:从事相同工作的不同个人之间的对比

让我干这么多活,可给我的让我干这么多活,可给我的工资却跟不干活的人差不多,工资却跟不干活的人差不多,

这活还怎么干!这活还怎么干!

员工关心的三个主要薪酬决策问题员工关心的三个主要薪酬决策问题

报酬制度的目的与原则报酬制度的目的与原则

目的:目的:

保证报酬在劳动力市场上具有竞争性,保证报酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引吸引高素质的人才高素质的人才

对员工的贡献给予相应的回报,激励且对员工的贡献给予相应的回报,激励且留住留住高素质的人才高素质的人才

通过通过报酬机制报酬机制将将短中长期短中长期经济利益结合,促进公司与员工结成经济利益结合,促进公司与员工结成利益共同体关系利益共同体关系

原则:原则:

员工的职位等级员工的职位等级//工作表现工作表现//劳动力市场状况劳动力市场状况//潜力潜力等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的依据依据

外部劳动力市场外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据重要参考依据

根据根据不同岗位的特点不同岗位的特点,制定不同的,制定不同的工资结构工资结构,以最大限度地激励员工的表现,以最大限度地激励员工的表现

反对反对平均主义分配平均主义分配,工资分配,工资分配适度适度向高职位向高职位//关键人才关键人才//市场供给短缺人才市场供给短缺人才倾斜倾斜

企业薪酬管理系统论企业薪酬管理系统论

薪酬政策薪酬技术薪酬目标

工作分析/工作描述/

工作评价/工作结构

1.1.效率效率

推动绩效

全面质量管理

以客户为中心

成本控制

2.2.公平公平

员工贡献

员工需要

3.3.守法守法

市场界定/市场调查/

工资政策线

资历基准/技能基准/

绩效基准/奖励计划

薪酬计划/薪酬预算/

薪酬沟通/薪酬评价

内部一致性内部一致性

外部竞争性外部竞争性

员工贡献报偿员工贡献报偿

薪酬管理政策薪酬管理政策

360360°°的报酬:外在报酬与内在报酬的报酬:外在报酬与内在报酬

外在报酬外在报酬

内在报酬内在报酬

参与决策参与决策

提供挑战性的工作提供挑战性的工作

提供感兴趣工作提供感兴趣工作

认可与地位认可与地位

提供学习的机会提供学习的机会

多元化活动多元化活动

就业保障就业保障

…………

报酬报酬

基本工资基本工资

加班工资及津贴加班工资及津贴

奖金奖金

利润分享利润分享

股票认购股票认购

保险保险//保健计划保健计划

员工服务与特权员工服务与特权

带薪休假带薪休假

住房资助住房资助

其他福利其他福利

私人秘书私人秘书

宽大的办公室宽大的办公室

诱人的头衔诱人的头衔

直接薪酬直接薪酬

间接薪酬间接薪酬

非经济报酬非经济报酬

企业一般薪酬构成企业一般薪酬构成

薪薪酬酬

奖励奖励//奖金奖金

福利与服务福利与服务

基本工资基本工资

绩效加薪绩效加薪

反映的是工作或者技能本身

的价值.

反映的是反映的是工作工作或者或者技能技能本身本身

的价值.的价值.

用来承认员工过去工作行为

和成就的工资.(累计的)

用来承认员工用来承认员工过去过去工作行为工作行为

和成就的工资.(累计的)和成就的工资.(累计的)

与业绩直接挂钩的薪酬(长

期/短期计划).(一次性

的)与与业绩业绩直接挂钩的薪酬(长直接挂钩的薪酬(长

期期//短期计划).短期计划).(一次性(一次性

的)的)

带薪休假,服务,保险等.带薪休假,服务,保险等.带薪休假,服务,保险等.

员工福利的种类员工福利的种类

非工作时间付薪非工作时间付薪

法定的福利法定的福利

保保险险

员工服务员工服务

退休福利退休福利

养老以及遗属保险

失业保险

工伤保险

非带薪假期

节假日

休假病假

补充失业保险

司法责任,服兵役以及丧葬假期

集体人寿保险

健康保健保险

牙医保险

法律保险

养老金计划

延期薪酬计划

提前退休咨询

员工援助计划,咨询服务

教育援助计划,儿童看护

老人护理,饮食服务

健康服务,法律服务

财务规划

法定外的福利法定外的福利

住房以及搬家费用补助

交通或停车补助,采购协助

信用合作社,社会和娱乐服务

奖品

多维视角中的薪酬:员工的观点多维视角中的薪酬:员工的观点

排序

1

2

3

4

5

管理人

员

薪酬晋升权力成就

挑战性

专业人

员

晋升薪酬

挑战性

新技能

管理

事务人

员

薪酬晋升管理尊重稳定

小时工

人

薪酬稳定尊重管理晋升

注:

1,资料来源:美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果.

2,薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段以及民族文化影响甚大.

市场经济体制下的企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程

组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略

组织结构组织结构

职位设计职位设计

工作分析工作分析

工作评价

薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制

薪酬战略薪酬战略

薪酬调查薪酬调查

薪资结构薪资结构

绩效管理战略绩效管理战略

绩效管理绩效管理

薪资水平薪资水平企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度

薪酬决策薪酬决策内部公平内部公平外部公平外部公平

员工贡献员工贡献

预算沟通预算沟通

3P3P--MM

职位职位

((POSITIONPOSITION))

工作绩效表现工作绩效表现

((PERFORMANCEPERFORMANCE))人人

((PEOPLEPEOPLE))

市场市场

((MARKETMARKET))

薪资体系设计要素薪资体系设计要素

企业薪酬体系设计运作程序

工作设计

与分析

岗位评价

薪酬水

平确定

付酬原则

与薪酬

策略拟定

薪酬制度

的管理

和控制

薪酬结

构设计

工作设

计

职位描

述与工作

说明

应用因素

比较法

确定付酬

因素

确定基准

岗位

将其他岗

位与基准

岗位相

比,进行

岗位排序

调查分

析本行

业,本

地区,

竞争对

手的薪

资状况

公司支

付能力

分析

确立基

本工资

水平

确定薪酬

结构中包

含的薪酬

形式和比

例

对于经理

报酬与专

业技术人

员报酬,

应让中长

期收入占

合理部分

薪酬的升

降与调整

薪酬设计

的成本控

制

确定付酬

方式

企业员工

人性分析

企业文化

价值观

公司战略

人力资源

政策

案例:基于职位族的职能等级工资制度设计

职能等级工资基本介

基于职位族,按工作岗位的职务履行能力与知识技能进

行工作分类.如在一个公司中可将所有岗位划分为以下

职位族:管理(指管理者),研发,工程技术,专业服

务,销售,行政事务,操作等

每个职位族进行工作岗位分等(职等).如管理职位

族:有总经理,部门经理,主管等.可分为若干等

每个职等中分若干级(职级).

最后形成职能等级工资.

(见下图)

基于职位族的职能等级工资制度设计

职等示意图

等管理研发工程销售行政操作

ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ

基于职位族的职能等级工资制度设计

等ⅤⅥⅦⅧⅨ

职级示意图以管理职位族为例

其他职位族以此相似

6

5

6

5

4

3

6

5

4

3

2

1

6

5

4

3

2

1

6

5

4

3

2

1

4

3

2

1

每等可划6级.

根据企业情况,可划4

级或5级或7级,8级.2

1

设计程序

职位调查职位调查

设计管

理规则

设计管

理规则

确定职级确定职级

确定职等确定职等

职位分类职位分类

职位分析职位分析

通过

工作职

位(岗

位)调

查表或

访谈

等,进

行职位

摸底,

调查

建立

工作职

位说明

与描述

确定

任职资

格,主

要是

SKAs*

.

依据

工作性

质及特

征的相

近确定

职位族

进行

分类

确定

职等主

要按岗

位的价

值以及

岗位对

人员能

力的要

求

同一

等中参

照职位

人员不

同绩效

特征确

定职级

职等,

职级晋

退,升

降规则

考评规

则

调整规

则

职能等级工资的管理

职级的升降

根据绩效考核(主要是业绩因素),可半年评定一次.(越

频繁,激励效果越佳,但过于频繁,工作量会繁重,而且如果

没有有效操作,可能还会引起形式化和员工内心抵触)

企业要调控升降比例,保证大部分不升不降,小部分升,小

部分降

职等晋退

根据综合考核评定,能力,贡献,态度,企业使命感等的全

面评估(能力是决定因素),可一年评定一次

职等要严格控制,要重视能力因素的评价,适当引入心理测

评技术.防止管理学中"彼德效应"

职能等级工资制度的优点

激励性强.

与考核直接挂钩,能升能降,激励效果显著.

将职级与职等的晋退分开,充分考虑了多重激励因素

更人性化.

综合了多种工资形式的优点,充分考虑了岗位,技能,能力,业绩

的因素,避免了一些工资制度的不足.充分考虑了员工个体

操作性好.

操作容易,虽然要进行岗位价值分析,但是以职位族作为一个大框

架,可以不进行系统完全的岗位评价.减少了工作的复杂性.内部

人员经过培训学习,根据专家建议,便可自己操作

工资等级制度的制定——工资等级表的制定

工资等级

数目的确定

工资等级

数目的确定确定工资级差确定工资级差工资等级线的确定工资等级线的确定

劳动复杂程度的高低

-复杂程度高,差别

大,工资等级数目可多

设,反之则相反

劳动熟练程度的要求

-要求高,可多设

工资正常运行的需要

-需要经常进行工资升

级,工资等级数目应多

设,反之则相反

工资级差的大小

-一般是级差越大,升

级间隔期就越长,等级

数目可少设一些,反之

则相反

劳动复杂程度的高低

-复杂程度高,差别

大,工资等级数目可多

设,反之则相反

劳动熟练程度的要求

-要求高,可多设

工资正常运行的需要

-需要经常进行工资升

级,工资等级数目应多

设,反之则相反

工资级差的大小

-一般是级差越大,升

级间隔期就越长,等级

数目可少设一些,反之

则相反

确定工资等级表的"倍

数"(或"幅度"),即最

高等级工资与最低等级

工资的比值关系

确定级差百分比的变化

方式,即各等级的工资

数额之间以何种形式,

规律逐级递增.

-等比级差

-累进级差

-累退级差

-不规则级差

计算出各等级的工资等

级系数

-指工资等级表中任意

等级的工资,与最低等

级工资的比值.

确定工资等级表的"倍

数"(或"幅度"),即最

高等级工资与最低等级

工资的比值关系

确定级差百分比的变化

方式,即各等级的工资

数额之间以何种形式,

规律逐级递增.

-等比级差

-累进级差

-累退级差

-不规则级差

计算出各等级的工资等

级系数

-指工资等级表中任意

等级的工资,与最低等

级工资的比值.

主要是等级线的起点和

等级线长短的确定

劳动复杂程度的高低

-复杂程度高,起点等

级应高些,反之则相反

劳动负责程度的大小

-负责程度高,起点等

级应高些,反之则相反

劳动复杂程度与熟练程

度差别的大小

-复杂程度,熟练程度

差别大者,工资等级线

应该长些,反之则相反

工资级差的大小

-在工资等级数目一定

的情况下,工资等级线

的长短应与级差大小呈

反向变化

主要是等级线的起点和

等级线长短的确定

劳动复杂程度的高低

-复杂程度高,起点等

级应高些,反之则相反

劳动负责程度的大小

-负责程度高,起点等

级应高些,反之则相反

劳动复杂程度与熟练程

度差别的大小

-复杂程度,熟练程度

差别大者,工资等级线

应该长些,反之则相反

工资级差的大小

-在工资等级数目一定

的情况下,工资等级线

的长短应与级差大小呈

反向变化

工资等级制度的制定——工资标准的确定

工资标准的

种类选择

工资标准的

种类选择

最低等级工资

标准的确定

最低等级工资

标准的确定

工资标准的

结构选择

工资标准的

结构选择

各等级工资

标准的确定

各等级工资

标准的确定

固定工资标准

-每一个工资

等级只规定一个

工资数额.

浮动工资标准

-每一工资等

级规定2~3个工

资数额,随经济

效益及个人贡献

上下浮动

工资标准种类

的选择应考虑标

准工资的作用,

工资总额的构

成,工资升级的

周期以及工资级

差,经济效益与

工资标准的关系

密切程度等因

素.

固定工资标准

-每一个工资

等级只规定一个

工资数额.

浮动工资标准

-每一工资等

级规定2~3个工

资数额,随经济

效益及个人贡献

上下浮动

工资标准种类

的选择应考虑标

准工资的作用,

工资总额的构

成,工资升级的

周期以及工资级

差,经济效益与

工资标准的关系

密切程度等因

素.

最低等级工资标

准是确定工资差

别的基础

国家或地区颁布

的最低工资标准

职员的基本生活

费用需要

应与最简单,最

不熟练的劳动能

力水平,劳动成

果相适应

应与公司生产经

营发展需要,负

担能力相适应

市场劳动的供求

状况

本部门,本公司

原有的最低等级

工资水平

最低等级工资标

准是确定工资差

别的基础

国家或地区颁布

的最低工资标准

职员的基本生活

费用需要

应与最简单,最

不熟练的劳动能

力水平,劳动成

果相适应

应与公司生产经

营发展需要,负

担能力相适应

市场劳动的供求

状况

本部门,本公司

原有的最低等级

工资水平

单一型工资标

准

-特点:一职

一薪,同职同

薪,标准互不

交叉,提职才

能增薪

可变型工资标