第三章 计划工作概述

第三章计划工作概述第二节掌握计划工作的程序第一节理解计划工作的内涵第三节掌握目标管理的内涵与基本步骤本章重点：计划工作的内涵计划工作的基本程序目标管理的内涵与基本步骤第一节理解计划工作的内涵计划的概念和内容（重点）计划的特点（重点）为什么要制订计划计划的类型案例导入

丁公司是一家有十三四年历史的电机定转子生产厂家，去年销售额超过了10亿元，较上年增长23%，超出预期。该公司非常重视计划工作，多年来都是每年1月按滚动计划法修订经营计划。宏大公司的总经理顾军一直在想着两件事。一是年终已到，要抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。二是要好好谋划明年该怎么办。

请问：上述两家公司，一家一直重视计划，一家发展到关键时期不得不重视计划。那么，什么是计划？管理者为什么要制订计划？一、计划的概念和内容1．动态的计划（1）广义的计划工作是制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程，就是把管理活动纳入一个全面计划的过程中。（2）狭义的计划工作就是制订计划，即通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出组织在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径和方法。狭义的计划工作预测确定目标决策既关注结果（是什么）；也关注手段（怎么做）。2.静态的计划（1）做什么（what）（2）为什么做（why）（3）谁去做（who）（4）什么时候做（when）（5）在什么地方做（where）（6）怎么做（how）（7）多少费用（howmuch）计划=预测+目标管理+决策计划工作的内容（做什么？）二、计划的特点1.目的性计划可以给出方向，减少未来变化的冲击并设立标准以便于控制。没有计划就没有目标、就没有方向。2.首位性一方面，是指计划职能在时间顺序上处在计划、组织、领导、控制四大管理职能的首要位置——任何事情开始之前都需要做计划；另一方面，是指计划职能对整个管理活动过程及其结果施加影响具有首要意义。3.普遍性是所有管理者的一个共同职能，差异只在于详略、时间范围等不同。4.效率性没有计划的活动总是容易引发许多无用功，带来不必要的损失。制定一份好的计划就意味着工作完成了一半。5.创造性计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会作出决定，因而它是一个创造性的管理过程。6.时效性任何计划工作都有计划期的限制。（1）计划为管理者和员工提供了指导，促使组织中全体成员的活动方向趋于一致。（2）计划有助于管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制订恰当的应对措施来降低不确定性。（3）计划有助于减少浪费和冗余。（4）计划确定了控制所采用的目标或标准。三、为什么要制订计划四、计划的类型1.按组织层次分高层管理计划——着眼于组织整体的、长远的安排与定位；中层管理计划——着眼于组织内部各个组成部分的定位和相互关系的确定；基层管理计划——着眼于每一个岗位、每一个人员、每一段时间的具体工作的安排和协调。2.按时间跨度分短期计划（short-term）——一般为一年之内，为该组织成员在近期的行动提供了依据。长期计划（long-term）——一般在三年以上，描述组织在较长时间的发展方向和方针，绘制组织长期发展的蓝图。中期计划——介于两者之间。3.按明确程度分具体性计划（specificplan）——清晰定义的、没有歧义的计划。（比去年增加5%）指导性计划（directionalplan）——确定一般指导原则的弹性计划。只规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权和范围，具有内在的灵活性。（比去年增加5~10%）4.按程序化程度分程序性计划（programmed

plan）是对经常重复出现的例行公事所作的计划——建立一定的程序，每当出现这类工作或问题时，就利用一定的程序来解决，不需要重新研究。非程序性计划（nonprogrammed

plan）是对不经常出现的非例行活动所作的计划——难以用一套固定的方法去解决，因而需要用个别的方法加以处理。5.按综合性程度分战略计划——决定企业在未来较长时间内的工作目标和发展的计划。特点是长期性、普遍性和权威性。生产经营计划——在战略计划的指导下，根据企业的经营目标、方针、政策等制定的一系列计划。特点是整体性和系统性。（各部门或业务计划）作业计划——企业生产经营计划的实施计划，是企业的短期计划。特点是具体明确。生产经营计划和作业计划通常被称为战术性计划，也就是在战略性计划指导下制定的，是落实战略性计划的计划。高层管理者高层管理计划长期计划指导性计划非程序性计划战略计划中层管理者中层管理计划中期计划指导性与具体性计划程序性与非程序性计划生产经营计划基层管理者基层管理计划短期计划具体性计划程序性计划作业计划表3.1计划分类思考讨论：计划就是策划未来，对吗？计划不是策划未来。人类是无法预言和控制未来的，试图指挥和策划未来的想法是幼稚的，管理者能做的就是立足现在、预测未来，而后决定为了实现将来的目标现在应采取什么样的行动。思考讨论：计划就是作未来的决策，对吗？思考讨论：既然计划赶不上变化，那为什么还需要进行周密的计划？“计划赶不上变化”，因为计划不能消除变化，无论管理者如何计划，变化总是要发生的。但是，不能因计划不能消除变化就不做计划；相反，管理者制订计划的目的之一就在于预测变化并制订有效的应变措施，尽可能降低或消除变化可能带来的不利影响或抓住变化带来的机遇。如果不预测、不防范，一旦灾难来临就会带来巨大的损失，而机会到来时，又会错失良机。思考讨论：计划意味着承诺，一旦制订出来就不能修改。所以计划是死的，不具有灵活性，对吗？

计划是一种持续进行的活动。白纸黑字写出来的正式计划比存在于头脑中的、模糊的假设更容易修改。计划有没有灵活性不在于计划本身，而在于制定和执行计划的人。计划会浪费管理者的时间吗？思考讨论：

“磨刀不误砍柴功”，如果没有计划，管理者就会因盲目而做一些无用功，浪费时间和资源。反过来，计划虽然会占用管理者一定的时间，但并不因此说计划会浪费管理者的时间。第二节掌握计划工作的程序计划工作的程序（重点）计划的编制方法案例导入

张军担任总经理将近一年了。他在审阅企业有关年终情况的统计资料时发现，情况很糟糕。记得他担任总经理后做的第一件事，就是迅速制订了企业的一系列工作计划和目标。具体地说，他要解决企业的浪费、员工费用过高、废料运输费过多的问题。为此，他立即召集有关人员参加会议，打算对这些情况进行通报，研究对策。会后，总经理张军分别与有关方面的负责人进行交谈与沟通，以消除抱怨、听取建议。

请问：总经理张军的计划工作有哪些变化？计划指标为什么下调？该如何落实计划？该企业明年的计划目标能够实现吗？一、计划工作的程序分析内外环境确定目标拟订备选方案评价备选方案确定最佳方案制定主、辅计划编制预算使计划数字化（1）分析内外环境分析环境就是分析外部环境带来的机会、威胁以及组织内部的优势、劣势。环境具有不确定性，只有分析内外部环境，才能认清形势，做出正确的计划。（2）确定目标具体来说，就是根据分析内外部环境的结果，为整个组织、为其所属的下级单位确定活动的目标，指明前进的方向；确定的目标必须说明预期的成果，工作的重点和主要任务。（3）拟订备选方案集思广益，收集实现目标的途径和方法。（4）评价备选方案“条条大路通罗马”，但每条路的路况不尽相同。因此，要对各种备选方案进行考察并明确各自的优缺点——评价。（5）确定最佳方案根据对备选方案的评价，根据满意原则确定最佳方案。（6）制定主辅计划将所选择的方案（5W2H的内容）用文字形式表达出来。辅助计划是指由主要计划所派生出来的、对主要计划起支持性的计划。如一家公司年初制订了“年销售额比上一年增长15%”的销售计划，与这一计划相关的还应该有原料采购计划、生产计划、销售人员培训计划、促销计划等。再比如，公司决定拓展一项新业务，势必就派生出、招聘和培训新人员、资金筹集、广告宣传等计划。（7）编制预算，使计划数字化预算——以数字表示预期结果的一种报告书。编制预算，使计划的指标体系更加明确，另一方面使企业更容易对计划执行进行控制。定量的计划往往可比、可控。启示：为便于指导、检验自己的工作，一般设定目标时尽量具体化、数字化、明确化。计划（书）的主要内容目标（任务、指标）；（WHAT)可行性分析（市场分析）——为什么会提出前面的目标；（WHY）具体方案（手段、步骤、谁在什么时间、什么地方用什么工具、方法怎么做）——即实现目标的途径和方法，通过这一方案的实施就能够实现目标；（WHO、WHEN、WHERE、HOW）经济效益分析（成本、利润）（Howmuch）附录（各种辅助资料——图纸、数据等等）。二、计划的编制方法（一）滚动计划法滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后根据近期计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的远期计划，并逐期向后移动，由此把中短期计划和长期计划结合起来的一种计划方法。基本特点是编制灵活，可以适应环境的变化。（二）网络计划技术基本原理是把一项工作或项目分解为各种作业活动，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用少的人力、财力、物力资源，用快的进度完成工作。突出特点在于使管理工作条理分明，容易抓住工作重点，进行管理控制。特别适用于大型工程项目的生产进度安排。1.网络计划技术的基本原理与程序（1）确定达到目标所需进行的活动。（2）将整个工程项目分解为各种独立的作业活动，形成网络事件。（3）确定这些作业活动的先后顺序以及各自消耗的时间，据此编制网络图。（4）估计完成每道作业活动所需的时间，并标在箭线的下方。（5）找出关键线路，由此确定总工期，编制初步方案。2.网络图（1）活动（“→”）。其表示的是一项工作的过程，它需要人力、物力、财力等资源，经过一段时间才能完成。（2）事件（“○”）。是两个活动间的连接点。事件既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的结束、后一活动的开始。（3）线路。指网络图中由始点事件开始，顺着箭头方向一直到终点事件为止，中间由一系列首尾相连的节点和箭线组成的路径。一个网络图中往往存在多条线路。重点内容回顾什么是计划工作?（定义）计划工作主要做些什么?（内容）如何开展计划工作?（基本程序）既然计划赶不上变化，为什么还要制定计划?从不同的角度来看，有哪些计划属于高层管理者制定的计划?计划书的主要内容？这节课我们重点学习了什么是计划，如何开展计划。我们知道：计划工作包括三部分：预测、目标管理和决策。那什么是预测？什么是目标管理？什么是决策？如何开展预测？如何开展目标管理？如何进行决策？第三节掌握目标管理的内涵

与基本步骤目标的作用目标管理的基本思想（重点）目标管理的基本步骤（重点）案例导入某公司从去年开始实行目标管理，当时属于试行阶段，后来由于人力资源部人员的不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了近一年的时间。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或累赘，他们总感觉这浪费了他们的许多时间。也就是说，部门领导如今不愿意进行目标管理，而且有些员工也不明白分解到他们那里的目标是什么。

请问：什么是目标管理？该公司的目标管理存在哪些问题？应该如何解决这些问题？一、目标的作用（1）指引方向作用。目标使组织成员知道努力的方向和各自的任务，以便于据此安排好各项活动。（2）激励作用。目标的激励作用表现在两个方面：一是只有明确了目标，而且该目标对组织的成员具有吸引力时，才能调动他们的积极性，并创造出最佳成绩；二是个人只有实现了目标，才会产生成就感和满足感。（3）凝聚作用。当目标能够充分体现组织成员的共同利益，每一个分目标都明确地指向总目标时，就会产生巨大的凝聚作用。（4）考核作用。是否完成目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准，这样就能避免下级投上级所好或者说管理者凭主观做事的管理误区。有效目标的“SMART原则”

Specific——具体的、明确的：具体才能便于理解，明确到每一个人才能对成员有吸引力。目标必须让全体员工都清楚地知道，而且要落实到每一个员工的行动中。如果企业有企业的目标，每个人只管每个人的目标，那这些人组合到一起是很难为实现企业的目标而共同努力的。

Measurable——可以量化考核的——数量化才能标准化，才便于执行。明确、具体、量化就是要做到：数量化、标准化。比如：考察军民关系——缸满院净；步调一致——116步/分钟，75公分/步；微笑服务——三米之内露出上八颗牙。

Achievable——能够实现的——是经过一定的努力之后才能实现的。（过高失去信心；过低没有斗志）Result-oriented——注重结果的——一切行动都是为了取得目标规定的结果。Time-limited——有时间期限的——没有时间限制的目标属于梦想。二、目标管理的基本内涵由当代管理大师彼得·德鲁克于1954年首先提出。目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）是以目标作为管理手段的一种管理方式。其基本思想是：让组织内各层次、各部门、各单位的管理人员，以及每个工作人员都根据总目标的需要，自己制定或者主动承担各自的工作任务，并在实现目标的过程中进行“自我控制”。

目标管理的实质就是：以目标作为各项管理活动的指南；以目标来形成组织的向心力和综合力；以目标来激励和调动广大组织成员的积极性；以目标的实现程度来评价每个单位和个人的工作好坏和贡献大小。三、目标管理的基本步骤（1）制定组织的整体目标和战略首先要确定为组织全体成员所接受和认同的总目标。总目标一般由最高管理者负责制定，但也需要一些中基层管理人员和职工参加，为此要向员工详细说明组织所处的环境和面临的问题、总目标的内容、实现的可能性、实现后对组织的意义等，并充分听取广大员工的意见，最终形成共识。（2）在生产单位和管理部门之间分配主要的目标最高管理者把以总目标为核心的目标体系中的各分目标分别落实到下属的各单位和部门，分解以后的目标体系必须与组织结构相吻合，使每一项目标都落到实处。（3）单位的管理者和他们的上级一起制定本部门的具体目标在上下级协调的基础上，组织各层次、各单位、各部门根据自己的职责范围制定出具体目标。（4）部门的所有成员参与制定自己的具体目标各部门成员结合自己的特长和爱好，根据组织的总体目标、部门目标制定出个人目标，个人目标应符合实际和组织的整体目标。（5）管理者与下级共同商定实现目标的行动计划各个分目标制定以后，还必须从整体的角度进行协调，以免遗漏、重复或发生冲突，并让组织成员广泛参与制定实现目标的行动方针和计划，并给予各单位、各部门相应的权力。（6）实施行动计划目标确定以后，组织中的各单位、部门以及每个成员都要紧紧围绕所制定的目标、肩负的责任、被授予的权力和权限，为实现目标而采取有效的措施，寻找有效的工作途径。（7）定期或不定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门反馈目标实施的过程中，一般来说，主要靠组织成员自我管理和自我控制，但是组织也必须定期或不定期检查各项工作的完成情况，以便及时发现问题，调整计划进度和管理方法，从而更有效地完成目标。（8）实施基于绩效的奖励以促进目标的成功实现一个周期之后，组织必须与有关下级逐个检查目标任务的完成情况，并与目标进行比较。归结起来，目标管理的基本步骤包括以下几个：明确目标：包括上述步骤（1）～步骤（4）执行目标：包括上述步骤（5）、步骤（6）检查目标：指上述步骤（7）实行奖惩：指上述步骤（8）提问——