实例目标与关键成果法导入方案

引进方案OKR目的与关键结果法指一套有系统、有计划，并加以执行的目的管理方法。是每个成员为确保达成企业目的，所做的关键结果分析与行动实施。OKR考核“我要做的事”,不与薪酬和晋升直接挂钩(另辅以KPI方案)。1、改变了监督下属工作的传统方式，使管理人员与员工相同协商具体的工作目的和每个具体行动，放手让员工努力去达成结果。重点在于尊重员工及小组设定目的和具体行动的自发性，充分2、各职能组织为实现各自设定的结果和行动，彼此密切协同，将全部绩效型目的系统地连在一起,能发挥团体的最全力气。每个人自己的目的也同企业总目的息息相关,更体现个人的贡献度和自己当前的任务是什么，然后聚焦在这些事上；而KPI考核“要我做的事”。但两者都强调有目OKR目的与关键结果法是以目的为起始点，在管理者制定出全企业层面的总目的后,中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目的及个别目的，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营进程中发挥价值。引进方法有两种路径容易以具体的目的表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。的一种引进方法。①最高管理者依据企业的经营理念、长期经营计划及过去业绩等资料，将年度内企业所必须达成的事项，制定为企业总目的，对内颁布通知。②各部门经理依据企业总目的，分别议定各部门目的和每个具体行动，并颁布出来，称为部门③各小组主管，则应依据企业总目的与部门目的，为自己掌管的业务制定目的和具体行动，向④各部门经理、业务主管须制定各自应达成的目的，并帮助每个成员都制定其个人目的和具体行动。员工同自己的上司商议，双方协调后决议目的和具体行动。管理部门：发布企业结果目的，绘制并发布《目的体系模式图》,发布《关键结果和行动实施表》《月(季)绩效回忆表》部门负责人+员工：采用由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键结果和相对应的KR1、以产出为导向产出导向就是关切做事情的结果，而不是仅仅关切事情做了没有。请个人先查上层目的，考虑企业总目的、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必须做、想做的事情范围内找到对公司完成目的有利的部分，和上级管理者讨论做行动方案的权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的开展方向。每个被考核者的目的结果不宜多，对每个目的不超越3个具体行动(多了你能做好?)。每个具体行动都必须是能够直接完成相对应目的的。不是“间接完成”,更不是“协助完成”例如目的：3个月内新增600个新客户分解出的关键结果有：投入宣传费100元，带来20个新访客，转化3个客户，拜会到150家推介手拉手优惠运动，带来15个新客户等。3、有进度和自检要标明在“何期间内”应达成“何种结果”。必须是和时间相联系的：例如不能说“肯定要到达胜利”而是“在9月开课并在8月28日有1200个客户”。以利追踪与考核。结果可分有正常值、最优值、最低限度值。如果采用评分方法，可将分值范围定在0到1分之间。而最理想的得分是不低于0.7。到达1分，说明目的定得太低或完成的很优秀，这些情况出现后，需考虑调整。如果低于0.4分则说明可能存在问题。因为上下级还有不同部门之间，信息是不对称的，沟通时应注意掌握好以下几个要点：1.充分了解双方的期望充分了解企业的背景、期望。了解企业和部门的目的是出于对企业整体的开展和每位员工负详细列出目的的人力、物资、资金等资源，(1)整理出自己职责内的全面工作。(3)思索在部门内应用后的理想状态是什么状态?应该履行哪些任务?化适当的目的项目与目的水准符合目的体系系统化细化目的与各部门目的相平均长期目的与短期目的体现员工意愿)九、检讨追踪结果的内容和方法无法战胜的障碍因素是什么?实绩是否受到其余偶然因素的影响?用何种方法解决这些障碍?事先预定的计划，下属就会养成自行培育出完成工作目的所需要的工素质和工作能力，发挥个人的才智。如果计划内的某些标准及目的，职业经理人自身都不热衷进行追踪，那么下属就不会去重视这件工作，养成偷懒、工作不规范的习惯，计划、目的则成定期检讨与不定期检讨：提示1：拿出组织架构图----发布企业目的---列出KPI指标400个左右---各部门、员工选出提示3：避免陷入耗时的资料整理中，避免陷入数据的搬运。简单和高效率是管理的追求。不能做出高绩效的管理，不是好厨子。自检者部门