生产部管理人员绩效考核方案

1.2、在学习借鉴标杆企业管理经验的基础上，通过绩效考核，1.5、本办法是对《2012年生产部拉长绩效考核方案》进一步细化。具体参见2013年生产部相关KPI考核协议、指标规划以及《2012年生产部拉长绩效考核方案》6.1、科室主任绩效考核奖金比例为工资总额的30%,其考核结果与薪酬挂钩的方式为：其中：基本工资=工资总额*(1-绩效奖金比例)主任级月度绩效得分是根据各科室与所属部门负责人年初签订的绩效考核协行核算、统计。先采用百分制(最高120分，最低0分),然后再用主任级月度绩效得分直接除以100分(标准分)转换成主任级月度考核绩效系数(绩效系数四舍五入保留两位小数，最高1.20,最低0.00)。统计。拉长月度绩效考核得分必须与所属主任级部门绩效等级相挂钩，并参6.3、科室拉长绩效考核奖金比例为工资总额的30%,其考核结果与薪酬挂钩的方式为：其中：基本工资=工资总额*(1-绩效奖金比例)绩效工资系数按各科室拉长实际考核得分评定。下表为考核得分与绩效工表二：考核得分与绩效津贴系数、对应等级三绩效津贴系数对应等级110(含)以上S(卓越)100(含)-110分A(优秀)90(含)-100分B(合格)70(含)-90分C(一般)70分以下D(较差)实行正态分布，共分为S、A、B、C、D五个级别，五个级别对应的定义如下表：考核等级绩效津贴S卓越员工：当期工作绩效高于期望水平，或比前期有于该被考核组织中的S级比例范围内，是被考核组织中其他成员的学习榜样。A优秀员工：当期工作绩效良好，或比前期有较大提升，并且核组织中的A级比例范围内，是被考核组织中绩效位于前列的员工。B活力员工：当期工作绩效达到要求，并且经排序位于被考核组织中的B级比例C潜力员工：当期工作绩效离要求稍有差距，并且经排序位于被考核组织中的C级比例范围内，需努力改进工作绩效。D后进员工：当期工作绩效离要求有一定差距，并且经排序位于被考核组织中的D级比例范围内，需努力改进工作绩效，否则将被停职培训、调岗或淘汰。正态分布等级比例划分对应等级拉长考核正态分布等级比例A(1.1)B(1.0)D(0.8)110(含)以上100(含)-110分A(1.1)≤25%(其中S等比例不高于5%)≥75%(其中C等和D等不得少于5%)90(含)-100分B(1.0)0≥85%(其中C等和D等不得少于15%)0≥95%(其中C等和D等不得少于25%)70分以下D(0.8)00从S到D,高等级的比例未使用完时，能够逐次往低等级的比例上累加。7.1.1、主任级绩效系数的确定，严格按照“主任级月度绩效与绩效系数、绩效等级”进行确定，不7.1.2、拉长级绩效系数的确定，必须与所在科室主任当月绩效得分挂钩，严格按照“拉长月度绩效系数的强制正态分布评定"进行确定，不允许任何人对考核结果进行调整。8.1.1、试用期内主任级绩效考核结果不与工资挂钩，但作为主任是否能够按8.1.2、在考核期间岗位发生异动的主任，异动人的异动时间不能与考核绩效系数为1.0。8.1.1、试用期内拉长级绩效考核结果不与工资挂钩，但作为拉长是否能够按8.1.2、在考核期间岗位发生异动的拉长，异动人的异动时间不能与考核绩效系数为1.0。综合部每月10日前必须提交上月KPI数据给财务部，财务管理中心每月18日前提交上月生产部科室主任、拉长KPI财务数据给薪酬绩效部，薪酬绩效部每月24日前核算各科室KPI得分并确认最终绩效考核成绩交予财务管理中心工资核算组。绩效工资每月其它部分工主任级绩效考核连续3个月排名最后，将被评为后进员工的主任，将降级为拉长。降为拉长的主任暂留厂反思及学习，作为储备主任，纳入拉长绩效考10.2.2、拉长绩效考核连续2个月评为为D级，将被评为后进员工的拉长