计划工作的工具和技术

©2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.方案工作的工具和技术第9章©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–2学习纲要

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节评估环境的技术列出评估环境的不同技术解释什么是竞争对手情报及管理者收集情报时可以使用合法、道德的手段描述管理者如何改进预测的有效性列出标杆比较过程的步骤分配资源的技术列出分配资源的四种技术描述预算的不同类型解释甘特图和负荷图的使用©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–3学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节分配资源的技术(续)描述如何进展PERT网络分析理解如何计算盈亏平衡点描述管理者如何运用线性规划当前的方案技术解释为什么柔性对今天的方案技术如此重要描述工程管理列出工程方案过程的步骤详述为什么脚本方案是一种重要的方案工具©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–4评估环境技术环境扫描搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中正在发生的变化竞争对手情报收集关于竞争对手信息的过程—他们是谁；在做什么？竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材料、新闻发布会、政府机关报告、年度报告、报纸以及产业研究报告等许多企业甚至定期地购置竞争对手的产品，并对其进展详细的研究〔该过程称为逆向工程〕，以便了解竞争对手的新技术创新©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–5评估环境技术(续)环境扫描(续)全球扫描扩展扫描范围，全球范围内搜索，以便获得可能影响组织的重要信息对公司取得重大全球利益有很大的价值从关于世界各地的问题和机遇能够提供全球视角的资源当中，提取有用的信息©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–6评估环境技术(续)预测组织方案的一局部，基于环境扫描得到的信息，预测可能的结果有助于管理决策稳定环境中是最准确的©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–7评估环境技术(续)预测技术定量预测运用一组数学规那么，根据过去的一系列数据预测未来(例：生产量)定性预测基于专家评价和观点，对结果做出不准确预测(例：经济开展方向)合作方案，预测和补货的(CPAR)软件组织间通过互联网交换数据的标准方式©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–8图表9–1预测技术定量预测技术时间序列分析回归模型经济计量模型经济指标替代效应 定性预测技术评审小组意见销售人员意见顾客评价©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–9使预测更有效使用简单的预测方法将预测结果与不变趋势相比较不依赖于单一的预测方法不要假定能准确地识别趋势的转折点运用动态预测方法预测是种管理技能，可以通过实践不断改进©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–10杠杆比较寻求具有出色绩效的竞争对手和非竞争对手的最正确实践的方法通过分析比较这些实践，进而提高公司的绩效©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–11图表9–2杠杆比较的步骤资料来源:BasedonY.K.Shetty,“AimingHigh:CompetitiveBenchmarkingforSuperiorPerformance,〞LongRangePlanning.February1993,p.42.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–12资源分配技术资源类型组织资源财务资源：债券，股票，及保存盈利物质资源：建筑，设备和原材料人力资源：经历，技能，知识和能力无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据库©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–13资源分配：预算预算分配资源的数字性方案(例：收入、花费和大规模的资本支出)被用来改进时间、空间和材料的利用率是组织最常用和应用最广泛的规划技术©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–14图表9–3预算类型资料来源:BasedonR.S.RussellandB.W.TaylorIII.ProductionandOperationsManagement(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1995),p.287.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–15图表9–4改进预算的建议合作与交流保持灵活性是目标驱动的预算，而不是预算驱动的目标在整个组织范围内协调预算在适当的条件下应用预算/软件方案预算只是种工具利润来自机智的管理，而不是因为预算框住利润©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–16资源分配：排程Schedules制定详细的资源分配方案，比方从事什么活动；那些订单需要完成；谁来完成；什么时间完成等协调各项活动©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–17资源管理：图表甘特图带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形图展示各种任务期望和实际进程负荷图改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定的资源使管理者便于方案和控制资源使用©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–18图表9–5甘特图©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–19图表9–6负荷图©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–20资源管理：分析方案评审技术(PERT)是种流程型的图形，描述工程活动的顺序和时间，有时还参加相应的本钱数据事件：代表活动完成的节点活动：每种活动需花费的时间松弛时间：单个活动在不影响整个工程完成工期前提下可能被推迟完成的最大时间关键路径：PERT网络图中一系列相互衔接的事件，事件活动的松弛时间最小©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–21图表9–7开发PERT网络的步骤确定完成工程的每一项必须从事的活动决定事件完成的顺序描绘活动从开场到完毕的流程图，确定每项活动及与其它活动的关系估计每项活动完成的时间利用包含每项活动的时间估计网络图，决定每项活动及整个工程开发和完毕的进度方案©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–22图表9–8建造办公楼的PERT网络©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–23图表9–9建造办公楼的PERT网络关键路径：A-B-C-D-G-H-J-K©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–24资源管理：分析(序)盈亏平衡分析全部收入正好弥补全部本钱开场盈利的转折点固定本钱(FC)单位可变本钱(VC)全部固定本钱(TFC)价格(P)盈亏平衡公式：©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–25图表9–10盈亏平衡分析©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–26资源管理：分析(续)线性规划使用两个变量之间的比例关系，寻找解决资源分配问题的技术©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–27图表9–11芳香产品的生产数据©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–28图表9–12线性规划问题的图解法最大.装配最大.制造最大.制造最大.装配最大.利润©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–29当代规划技术工程一次性的一次组织活动，有明确的开场完毕时间工程管理是工程活动按时间进展、不突破预算和符合标准的一种管理活动定义工程目标去定所需的活动、资源和劳动力确定完成序列©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–30图表9–13工程方案过程资料来源:BasedonR.S.RussellandB.W.TaylorIII,ProductionandOperationsManagement(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1995),p.287.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–31当代规划技术(续)脚本是对未来可能是什么样的一种一贯的观点脚本方案不是尝试着预测未来，而是通过推测出不同的特定条件下可能发生的情况，减少不确定事件的影响应急方案开发应急方案，管理人员事先确定行动，以应对可能事件的发生©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–32图表9–14防范意外事件识别潜在的意外事件确定这些事件的任何可能的早期指标设立信息收集系统识别早期指标事先制定出适当的应对措施〔方案〕以备这些意外事件的发生Sourc