组织中的自杀型领导

组织中的自杀型领导

一、两类自恋型领导的关系心理学家致力于探讨个人素质与领导效率之间的关系，并澄清哪个层次的特征使人成为优秀的领导者。成功的领导者与失败的领导者在人格特质方面差异很大,自恋型人格特质近年来受到了较多关注。“自恋”概念来源于古希腊的“narcissus”(水仙)神话,指具备膨胀的自我观点、功能失调的人际关系以及牺牲他人以增强自己这三种特点的人格特质(Morf和Rhodewalt,2001)。正如Campbell等(2011)所描述的那样,自恋的个体过分自信、外向,高自尊,占有欲强,喜欢吸引他人注意,在人际交往初期显得娴熟而有魅力,但是不愿意接受批评,好斗,有一种很强的心理优越感,缺乏真正的移情,乐于剥削他人,自大傲慢。早在弗洛伊德时期,人们就认识到了自恋与领导之间的关系。弗洛伊德最早将两者的关系应用于心理治疗。事实上,自恋者更容易被人看成是自信、外向的人,而这两个特征又是影响人们的领导力感知的突出因素。Rosenthal和Pittinsky(2006)最早系统地提出了自恋型领导概念,他们指出,当领导者的行为主要受极端自私的个人需求和观念驱动而不是受他们所领导的组织机构的利益驱动时,该领导者即为自恋型领导。Khoo等(2008)认为,自恋型领导主要基于个人目的或自利动机行使权力,其行为所造成的影响总体上是负面大于正面。从国家首脑到著名企业领导人,自恋型领导广泛存在,如希特勒、斯大林、乔布斯、杰克·韦尔奇等,都是自恋型领导的代表。自恋型领导具有自大的特点和领导风格,总体上来看,对权力和赞美的渴望是他们行为动机的源泉,他们对组织和制度缺乏移情性。事实上,这种提法与人们现在所认为的存在“社会化”与“个人化”两种不同类型领导的观点是一致的。社会化领导用手中的权力来服务于集体利益,他们关注追随者的利益,并且注重商业道德和惯例(House和Howell,1992);而个人化领导则利用权力为自己谋利,其所在组织的愿景也是基于个人价值观而不是组织文化或氛围而建立的。个人化领导不关注下属的需求和价值,不愿受外部规范和道德标准的约束。鉴于自恋者一般渴望自我提升、渴望获得赞赏(Campbell等,2002)、喜欢剥削他人(Campbell等,2005),自恋特质与个人化领导在概念上是有重叠的。Popper(2002)在学生样本中发现了个人化领导与自恋概念重叠的证据。二、独立领导人的内涵和测量(一)两类自恋者的特征为了充分理解自恋型领导的产生原因和对组织的影响,有必要认清自恋型领导的关键内涵。本文通过对现有文献的总结,归纳出自恋型领导的四个关键内涵,即魅力、利己主义、欺骗动机和知识抑制。这四个关键内涵较为完整地解释了自恋型领导的外在特征(参见表1)。1.魅力。“魅力”一词直接来源于希腊语“charisma”,意思是优雅的、好感、天赐的,特别指基于印象和非语言沟通(外表、面部表情、肢体动作、眼神交流)而产生的情感(Judge等,2009)。在过去二十年中,考察个人魅力以及远见是领导力研究的中心路径。Campbell等(2009)的研究也显示,学生中自恋与自测的魅力水平成正比,这说明自恋与魅力具有内在一致性。自恋型领导的魅力内涵主要表现为三个外在特征,即较强的社会交往技能、远见和有魅力的外表。首先,自恋型领导具备影响他人,使其接受组织愿景,从而引导组织取得丰功伟绩的必要社会交往技能(Conger和Kanungo,1998)。基于大量理论探讨,研究者们普遍认为自恋型领导具有很强的交往技能,能使很多人追随其左右(Conger和Kanungo,1998;Rosenthal和Pittinsky,2006;King,2007)。其次,自恋型领导倾向于大胆地颠覆现状和展望未来,正如Rosenthal和Pittinsky(2006)所指出的那样,自恋者具有有效领导所需具备的远见。最后,实证研究表明,自恋者会以更加整洁和富有魅力的外表呈现自己,如穿着更加时髦、昂贵、有风格(Vazire等,2008)。2.利己主义。自恋型领导的主要动机是满足自我需要,因此自恋型领导会在组织中造成利己主义影响(Glad,2002;Rosenthal和Pittinsky,2006)。大量实证研究也证实,自恋型领导具有强烈的自我提升倾向(Rhodewalt等,2006;Zuckerman和O’Loughlin,2006),而且缺乏移情性,无法理解他人的观点和行为,往往以自我为中心,忽视甚至仇视与自己不一致的观点。实证研究除了证实了自恋者的自我提升动机和低移情性之外,还在以下四个外在特征上证实了自恋型领导的利己主义倾向:(1)优越感(Davis等,2008;Reidy等,2008)。自恋型领导具有对优越感和认同感的贪得无厌。对于自恋型领导来说,处理自卑情绪的方式主要是获取他人的赞赏以获得优越感,因此他们需要无条件奉献的忠诚追随者。(2)对外在形象的追求。自恋型领导需要建立、保持和维护积极的正面形象(Thomaes等,2008;Moeller等,2009)。(3)他人归因(Locke,2009)。自恋者会把他人的成功归因于自己,并对他人的失败与缺点横加指责,这样可以调节他们的自卑情绪,并增强其自我意识。(4)攻击倾向与行为。自恋者的自恋水平与其在言语和肢体上的冲突倾向和行为成正比(Reidy等,2008;Barry等,2009),从这一点出发,也可以说自恋者更加自私自利,即追求自我需要的满足而较少考虑他人的需求。3.欺骗动机。自恋型领导依赖基于欺骗的手段来调动员工。自恋型领导做事比较鲁莽,但表面上会给人雷厉风行、气势宏大的感觉。自恋型领导的欺骗动机也被一些实证研究所证实。例如,Chatterjee和Hambrick(2007)研究发现,自恋型CEO热衷于大胆行动,以更好地吸引他人的注意。自恋型CEO更加热衷于做一些在战略上具有轰动效应的事(比如冲动地收购其他公司),而不是采取保守的策略(如默默地提高产量或者生产率,把自己置于默默无闻的位置)。自恋型领导的自恋特质使得其极具表面的欺骗性与迷惑性,这源于自恋者的印象管理。Schnure(2010)的实证研究证明,在人事甄选中,即使是老练的面试官,也倾向于给予申请管理岗位的自恋者更高的评价。类似的,Brunell和他的同事在管理评价中心训练了一批评估者,与Schnure的研究结果一致,这些在管理评价方面训练有素的人员也倾向于将自恋者认定为无领导小组讨论的领导者。但是也有实证研究指出,具备自恋型人格特质的人给人留下的相对较好的第一印象会在之后的接触中迅速恶化,取而代之的是使人产生的严重不适感(Betan等,2005),这是自恋者印象管理的结果。Post(1986)指出,自恋型领导对下属具有较大的情感依赖,理想化的人格特点使得其为了满足虚荣心,情愿被下属蒙蔽。Post所提及的情感依赖概念,Dasborough和Ashkanasy(2002)以及Sashkin和Sashkin(2003)也曾提及和论证过。而且,Conger和Kanungo(1998)认为,自恋型领导过度需要他人持续的赞誉,他们会基于这一点选择自己的下属,以满足自己的需求。而且,他们无法从自己的错误中学习(Campbell等,2004a和2004b),为保持完美的自我形象,他们不善于反省,这会导致自恋型领导周围充满了谄媚者和投机主义者。而导致这一结果的根本原因是自恋型领导为了满足自己的虚荣心而采取的自欺欺人策略。此外,自恋型领导往往会对其周围的追随者表现出虚假的关心,以达到操纵和剥削的目的(Glad,2002)。最后,自恋型领导盲目自大,对风险的预估是基于期望绩效而不是实际绩效(Campbell等,2004a和2004b)。4.知识抑制。自恋型领导对批评的敏感和对赞扬的渴望使得其对下属采取知识抑制策略(Glad,2002;Rosenthal和Pittinsky,2006)。一些研究自恋型人格特质的实证研究也证实了这一点。除了对他人的评价很敏感之外,自恋型领导对负面反馈充满敌意(Barry等,2006;Martinez等,2008),他们认为负面反馈是对自我完整性的威胁(Horvath和Morf,2009)。如此看来,自恋型领导会在某种程度上抑制组织中积极的负面反馈。由于他们强烈渴望社会认同,因此他们不太可能允许其所在组织中存在与其相左的意见。而且自恋型领导在知识抑制过程中的攻击性反应也比较强烈,他们会表现出直接的肢体或言语暴力。(二)两类自恋人格量表目前国内外尚无专门针对自恋型领导的量表,对自恋型领导的测量主要是基于测量自恋水平的NPI(Narcissisticu3000Personalityu3000Inventory),只是调查对象变成了领导者。NPI最初是为了识别区别于临床的自恋个体而开发的。Raskin等根据DSM-III(精神疾病诊断与统计手册III)先后开发出具有220个、80个和54个题项的NPI,并最终确立了具有40个题项的NPI自恋人格量表。由于自恋是一个复杂的概念,所以NPI也很复杂,关于它的维度存在多种看法,如Raskin和Terry(1988)认为它包含权威、喜欢出风头、优越感、权力、剥削、自我满足、虚荣七个维度;Emmons(1987)按照剥削/权欲,领导力/权威,优越感/自大,自我沉迷/自我欣赏来划分其维度;Gough和Bradley(1996)将其划分为权力、膨胀的自我观点以及寻求关注三个维度;Pincus等(2009)则认为它包含自大型自恋与脆弱型自恋两个维度。现有的得到最广泛应用的NPI(Raskin和Terry,1988)是一个自我报告量表,具有40个题项,并采用迫选的方式进行测量。Ames等(2006)开发了一个只有16个题项的版本,但是该版本并没有得到广泛的应用与验证。使用NPI时会出现一些偏颇,例如男性比女性得分要高;年轻人比年长者得分要高;非裔美国人得分较高,而亚裔美国人得分较低(Twenge和Foster,2010)。所以,Miller等(2012)建议研究自恋的学者,放弃NPI而分别使用独立的自大型自恋与优越型自恋等量表来测量自恋水平。三、两类自恋者的特质Rosenthal和Pittinsky(2006)指出,“世界上有很多这样的领导者,他们具有强大的信仰系统和独特的领导风格,他们的愿景、判断和决策可好可坏,并受到他们不屈的傲慢和以自我为中心的个性的驱使。”在Maccoby(2007)看来,自恋型领导想去改变世界以使世界符合自己的意愿,他们对于自己的激进和冒险的偏好没有或者很少会有内疚感,他们会创造或者破坏道德准则。但是为什么自恋者还经常会成为领导者呢?这就需要研究导致自恋型领导产生的因素,在特定的情境下自恋者会成长为领导者。从国外现有的研究成果来看,学者们主要从特质因素、文化因素、环境因素和结构因素四个方面探讨了影响自恋型领导形成的关键因素(参见表2)。1.特质因素。特质论认为,如果一个人的特质与领导者特质有较多匹配的地方,他就会更多地被他人视为领导者,因为领导者的出现在某种程度上取决于其与人们心目中领导者形象的吻合度。Hoffman和其同事(2011)通过对187篇文献进行元分析,研究了个体特质对领导效能的影响,并发现了七个对领导效能有显著影响的特质,包括活力(energy)、支配力(dominance)、自信(self-confidence)、魅力(charisma),而这些都与自恋密切相关。自恋者给人的第一印象完美地体现了领导者的诸多特质,让人相信其会成为一个有效的领导者。所以,初步的证据(如Judge、LePine和Rich,2006;Brunell等,2008)显示自恋者更容易成长为领导者。自恋者的特质与领导者的特质存在重叠之处。主要的领导者特质包括智力、支配力、高自尊、外向性、信心和总体自我效能感(Judge等,2002;Paunonen等,2006),而自恋者具有很强的支配力和权力欲,高度的自信、自尊和自我效能感(Campbell、Goodie和Foster,2004),以及外向性,因此自恋者几乎具备了成为领导者所需具备的所有特质。这表明,他们可能会在不同的情境中成为领导者,他人很容易将自恋者身上所表现出的特质与领导者联系起来。自恋者在做决策时的自信,特别是在面对环境不确定性或者危机时的坚定特别能够鼓舞人心;他们精力充沛、外向、风趣(Rosenthal和Pittinsky,2006)。很明显,这些特质跟我们对领导特质的认知吻合度很高。大量有关自恋与领导者产生间关系的研究证实了这一观点,例如自恋者在无领导的组织中更容易成为领导者(Brunell,2008),自恋者在面试中也更容易获得面试官的青睐(Schnure,2010)。不论是基于自我报告还是他人报告的实证研究,都充分证明自恋者具有社会外向性(Oltmanns等,2004;Miller和Campbell,2008)。也有充分的证据证明,自恋者对领导职位极度渴望,对权力和地位充满幻想(Raskin和Novacek,1991;Brunell,2008)。2.文化因素。Foster(2003)的研究最先系统地用文化因素来解释自恋型领导的产生,并将文化因素划分为区域文化因素和组织文化因素。该研究表明,在个人主义文化(更加推崇个人成功)中,个体的自恋水平更高,而且两者正相关,即文化环境越是推崇个人主义,个体的自恋水平越高,也越容易催生自恋型领导。其他一些文化因素在促进组织中自恋型领导的形成方面也发挥了一定的作用。Duchon和Burns(2008)研究发现,组织持续不断地鞭策员工去超越自己和他人,会造成员工急于求成、大胆决策、充满雄心,他们在组织的驱使下只能选择无限地提高个人主动性,以取得经济成功以及个人威望和社会名利,这时组织就会变成名副其实的滋生自恋型领导的场所。从本质上说,正是组织中的这种激烈竞争性文化氛围,推动着具有高成就动机的自恋者走上领导岗位。员工间高度的相互依赖和交互作用也容易促使自恋者成为领导者。在相互依赖性高的团队中,个体更愿意配合组织行动和进行信息交换(Beersma等,2003;Deu3000Dreu,2007;Deu3000Dreu、Nijstad和VanKnippenberg,2008),而自恋者热衷于在他人面前证明自己的优势,相互交流频率高的组织让他们有更多的机会来将自己表现得更优秀。组织伦理作为组织文化的重要组成部分,也影响着自恋型领导的产生。领导伦理“要求领导者在个人行为与人际关系方面表现得恰当、规范,并通过双向沟通、激励强化等来向下属推广伦理行为”(Brown、Trevin槇o和Harrison,2005)。Hornett和Fredericks(2005)研究认为,自恋会妨碍伦理目标与愿景的实现,比如自恋型领导不是为组织工作而更多的是为自己工作。Blair(2008)的一项研究显示,在伦理要求低的组织中,自恋者会成长得更好,走上领导岗位也不足为奇,但是他们难以在伦理要求高的组织中成长。因此,组织伦理要求的严格程度也是自恋者能否成长为领导者的关键影响因素。3.环境因素。在特定的情境下分析自恋型领导的成长及其领导能力的发挥更具现实意义。当组织面临严重的外部威胁和内部危机时,如社会危机(如战争、民族团结危机、经济萧条)、技术不稳定、组织混乱等,自恋型领导会以其夸张的天分发挥重要的统一建构作用(Post,2004)。他们坚定的立场可以说服员工去克服当前的困难(Maccoby,2007)。而且,在危机发生初期,自恋型领导往往扮演着灌输希望、鼓舞大家面对逆境的角色(Post,2004)。一个表现得超级自信并承诺可以带领大家走出厄运的领导者此时更受组织成员的欢迎。这些间接因素会为自恋者成长为领导者铺平道路,因为自恋者具有天生的自大与过度自信的特点,而这正能够使人在危机中保持镇定(Nevicka,2011)。因此,面临危机的非常时期能够为自恋者快速成长为领导者提供绝佳的机会。Rosenthal和Pittinsky(2006)也指出,在有些情境下,自恋者的特点(如魅力、自大、缺乏同情心)带来的优势会大于其本身的劣势。在混乱和危机时期,一个坚持自己观点的自信的领导者将胜过怯弱的、犹豫不决的领导者。Maccoby(2007)指出,许多成功的自恋型领导都是在这种情境下产生的,无论是战争时期的丘吉尔、拿破仑,还是技术变革时期的乔布斯、埃里森,自恋型领导的自信和远见对于危机情境下苦苦寻找问题解决方案的下属来说具有强大的吸引力(Padilla、Hogan和Kaiser,2007)。正如Campbell和其同事(2011)所说的那样,当这些情境出现时,自恋与领导者就有了天然的联系。4.结构因素。最后,一些结构因素,例如缺乏对行政行为的监督和严重的信息不透明,会导致个体的能力得不到施展,但却给自恋者的成长提供了条件(Padilla等,2007),坚信每个人都亏欠自己的自恋者能够在这样的组织制度中持续不断地提高自己的影响力。组织成熟度也在一定程度上影响着自恋型领导的形成。由于自恋者具有外向性、占有欲和较强的社交技能,因此他们在群龙无首的新组织中更容易成长为领导者(Maccoby,2007)。在组织构建初期,组织的结构和相关制度均不完善,成员之间的关系还处于磨合期,信息交流相对封闭,但是这给自恋者的成长提供了土壤。早期,Paulhus(1998)研究了自恋者在与一群陌生人交流的初期受欢迎的程度,后来,Oltmanns(2003)也研究了他人对自恋者在相处30秒后的喜爱程度。两位学者的研究间接地证明了自恋者在组织构建初期会很受欢迎。Brunell等(2008)通过实验发现,自恋者在无领导小组讨论中更容易成为小组领导者。总而言之,自恋者在与人交往初期的受欢迎程度及其本身对权力和地位的渴望,在理论上有利于其在一个陌生和不完善的组织中快速成长为领导者。从结构因素的角度来看,只有制度化的组织才能有效地限制自恋型领导的特权,畅通的信息传播有助于组织成员对自恋型领导的权力运用进行评价,以对其进行有效的监督。四、独立管理促进了对组织的影响和对其负面影响的控制(一)两类自恋型领导的关系自恋在组织高层很常见。具有自恋特质的CEO也多具代表性,像杰克·韦尔奇、迈克尔·艾斯纳、拉里·埃里森、鲍勃·纳尔德里、史蒂夫·乔布斯等,都被一些商业传媒机构贴上了自恋型CEO的标签(Maccoby,2000;Gladwell,2002;Taylor,2008)。一方面,这些CEO因为他们的激情、眼界、创新而被称赞;另一方面,他们又因为缺乏同情心和对批评太敏感而备受指责,这就是问题的复杂性所在,这种复杂性在相关研究中通常以自恋型领导的“正面”和“负面”影响表现出来(Hogan和Kaiser,2005)。从正面来看,自恋型领导具有有效影响他人的社会技巧和魅力(Khoo和Burch,2008)。此外,他们的积极影响某种程度上来源于他们大胆表达的倾向、目标灵活的导向、对工作群体创造力的促进(O’Connor等,1995)以及在追求目标的过程中敢于冒险的倾向(Chatterjee和Hambrick,2007;Foster和Trimm,2008)。从负面来看,为了使得目标得以实现,自恋型领导倾向于剥削他人(Khoo和Burch,2008),具有低质量的人际关系(Blair等,2008),在重大决策中高估潜在收益(Foster和Trimm,2008)。同时,他们会走捷径或者实施非伦理行为(Judge等,2006;Blair等,2008)。通常而言,自恋对自恋者本身有利(特别是在自我感觉上),对其身边的人则尤为不利(Miller等,2007)。从长远来看,自恋也会对自恋者本身产生负面影响,例如失去和谐的人际关系,由于不能从错误中学习而导致失败,以及破坏获得其他长远利益所需要的资源等(Campbell等,2005)。我们认为应该避免把自恋型领导视为“不是……就是……”(不是好就是坏;不是有效就是无效;不是正面就是负面)的现象,而更多地去关注自恋型领导生存和挣扎的环境(Campbell和Campbell,2009)。Campbell和Campbell(2009)构建了情境强化模型,来描述自恋在哪些领域有效,在哪些领域无效,以及自恋者对其周围和自身所产生的影响。根据该模型,自恋在“初始与不确定性领域”很有用,即自恋型领导在新的领导岗位上以及在混乱的状态下有较强的领导力;但是自恋在“持续领域”很不利,即自恋型领导在长期保持领导地位的情况下和在稳定的环境下领导力较弱。自恋型领导对其周边的影响相对于对其自身而言,表现得更为极端和负面。(二)两类自恋者的领导效能和组织氛围目前,大部分实证研究关注的是自恋型领导的负面影响,主要集中在决策、领导力和组织氛围方面。自恋型领导的愿景、计划和行动等都是用来满足其自我的心理需求的(Ketsu3000deu3000Vries和Miller,1997)。为了获得领导岗位,自恋者会采取欺骗、操纵和恐吓等手段(Glad,2002)。虽然追求个人荣耀有时可以激励自恋型领导进行积极、大胆的变革和创新(Maccoby,2000),但是他们贸然的决策必然会损及组织体系。自恋型领导抵制他人的建议,把更多属于组织的成功归功于自己,对他人的失败和缺点横加指责(Hogan等,1990)。他们特别容易在专业判断与个人行为上出现失误(Kramer,2003),而且由于自恋型领导的超级自大和决策的武断,其决策和行为产生的影响更大(Hogan等,1990)。自恋者的决策对组织的危机处理有很大的影响。自恋不仅会影响危机处理的准备,还会影响危机处理的组织反应以及最后的效果评价(Brunell等,2008)。自恋者的自大和人际交流上的缺陷,使得他们在处理危机时缺乏与他人的交流,更多的是根据自己的判断来做决策。2.领导效能。尽管自恋者有成为领导者的倾向,但是我们有理由怀疑其领导效能。自恋者获取赞赏和关注的方式从长期来看是自欺欺人的,而且他们的方法也会破坏周边的人际关系(Morf和Rhodewalt,2001)。他们的行为会侵蚀其对下属的影响力,从而影响其领导效能。在团队中,自恋者往往会高估自己的贡献而忽视他人的付出(Campbell等,2000)。同时,自恋者还会通过贬低他人来维持其脆弱的自尊(Campbell等,2000)。因此,自恋者在维持亲密关系方面往往麻烦不断。而且,自恋型领导对成功和自我能力的高估以及不愿意承认错误的心理将导致他们无法及时调整方法或策略以提高领导效能(Campbell等,2004)。从自恋的两面———“权术主义和印象管理倾向”以及“自尊和自信”来看,自尊与自信的一面有助于自恋者成长为领导者,而权术主义与印象管理倾向则会显著降低领导效能,自恋型领导在权术主义和印象管理倾向上的表现更为明显(Paunonen,2006)。3.组织氛围。一方面,自恋型领导支持一些大胆的设想(Nevicka,2011),可以激发员工的建言行为,被视为富有远见的创新者(Maccoby,2000);另一方面,自恋型领导乐于剥削他人的成果,傲慢,对批评敏感,以自我为中心,具有一种优越感,且对他人缺乏移情性(Rosenthal和Pittinsky,2006),这对组织存在潜在危害,因为他们对他人观点的公然蔑视不利于良好组织氛围的形成。自恋型领导的好大喜功等特征,也不利于组织形成有利于创造可持续绩效的氛围(Campbell和Campbell,2009)。除了上述几个大的方面外,现有研究还发现了自恋型领导的一些其他的负面影响。比如,Chatterjee和Hambrick(2007)研究发现,自恋型领导会带来不稳定的组织绩效;Aasland(2008)认为,自恋型领导的恃强凌弱等行为会对他人造成伤害,损害下属的幸福感;Benson和Hogan(2008)研究指出,自恋型领导会破坏下属的信任,降低组织效能;Blair(2008)的研究显示自恋型领导的管理评级低下;Campbell和Campbell(2009)研究发现,自恋型领导会带来功能失调的管理;而Blickle(2006)以及Ouimet(2009a和2009b)认为,自恋型领导趋于实施白领犯罪行为。(三)u3000djk案自恋者具有固有的自我调节能力,Goldman(2006)以及Ouimet(2008和2009a)都揭示了这一点,即自恋型领导缺乏自省的觉悟。要有效地处理由自恋型领导较低的自我反省能力所带来的有害行为,问责制可以提供潜在的解决办法。问责制是指在一个群体中,组织成员的决策和行为要受到他人的评价和监督,基于他们的决策和行为,他人要么受到奖励,要么接受惩罚(Deu3000Cremer和Vanu3000Dijk,2009)。成员需要基于事先决定和广泛发布的明确定义的绩效标准来对他们的行为负责,并且能对自己的行为可能带来的积极与消极影响进行预期(Laird等,2009)。如果自恋型领导知道自己需要为自我调节的行为负责,他们便会在某种程度上根据自己的预期结果来自觉调节自己的行为(Paolini等,2009)。组织可以运用多种问责机制以有效地控制结果,这些机制实际上可以将员工控制在一个“职责网络”中。无论是在正式组织还是非正式组织中,这些机制都可以通过使自恋者意识到要对自己和他人负责来促使他们控制自己的行为(Frink和Klimoski,2004)。除了利用问责制对自恋型领导进行管理之外,在逻辑上组织还可以采取以下措施:(1)组织体系的构建要基于团队绩效而不是个人表现(Campbell等,2011);(2)要有一个能够对自恋型人格者的行为进行监测的监督计划(Paunonen等,2006);(3)组织的相关委员会要授权他人对自恋型领导的专业绩效进行定期的评估,以有效管理其功能失调的行为(Rosenthal和Pittinsky,2006);(4)构建高伦理规范的组织文化,制约自恋型领导的非伦理行为(Hornett和Fredericks,2005)。五、开发是否可作为职业测评工具的自杀型领导量表自恋型领导作为一个独立的研究领域越来越受到研究者们的关注,但是相关研究为时较短,尚未形成完整的理论体系,还有大量的理论空白需要填补。通过对现有的自恋型领导研究的梳理,笔者认为今后可在以下方面深化该领域的研究:1.自恋型领导的选拔与任用。研究自恋型领导的最终目的,是帮助组织有效识别自恋型领导,并在适当的条件下加以任用。但是目前的研究结果还达不到这个目的。自恋型领导的识别有赖于对自恋型领导特征的把握,但是在实践中仅凭主观判断是很难实现的。比如,自恋型领导的诸多特质与领导魅力极其相似,不同的研究也描绘了两者之间关系的复杂性