巨人集团的兴衰案例分析

巨人集团的兴衰案例分析小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？

(1)M系列产品的开发例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。(2)有效的促销手段例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。(3)充分把握外部环境的变化1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的核心资源是M系列产品从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。二、巨人集团的第二次创业属于何种战略？

它是否与其核心资源相匹配？

1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想，其第二次创业属于多元化发展战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析

多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战。专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。优势（S）

当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。劣势（T）

在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。机会（O）伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说，“由于当时全国正值房地产热，它决定抓住这一时机，一脚踏进房地产行业”。威胁(W)1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场，这些国外先进的电脑公司产品无疑给巨人集团的相关类似产品带来了市场的危机。三、从分析来看，此时巨人集团应采取什么样的对策？第一，巨人在多元化发展初期，应采取稳步前进的多元化战略。当决定踏入房地产时，应观全局，稳步前进，毕竟这是一次全新陌生的领域，而不应该像案例中那样“1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新领域的企业来说无疑是巨大的创伤。第二，多元化战略要拥有稳定的现金流，要充分利用财务杠杆的作用，以支持企业在多个领域的发展。众所周知，房地产行业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人惊讶的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，全靠自有资金和卖楼的钱支持。到后来资金紧张时，由于与银行的信贷缺乏联系，又正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱抽调了生物工程的流动资金去支持巨人大厦的建设，把生产和广告促销的资金全部都投入到大厦建设，导致生物工程一度停产。从资金运作角度来讲，史玉柱这种做法就犯了大忌。第三，要建立健全科学决策的体系和权力约束机制。史玉柱曾经成功地把知识转化成了商品，随后又变成了资本，但是他却没有使巨人转变成一个现代企业。当产业越做越大时，驾驭庞大集团对史玉柱来说十分吃力。1994年初，巨人集团发生了管理危机，史玉柱曾经宣布从管理第一线退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团的总裁，公司实行总裁负责制。但从巨人日后的发展来看，巨人集团的决策体系并没有从根本上发生过改变。巨人出现危机后，各种矛盾的焦点全部聚积在史玉