宁波贝发集团有限公司管理体系和人力资源管理提升咨询项目建议书

宁波贝发集团

管理体系和人力资源管理提升咨询

工程建议书2007年11重要说明该工程建议书基于我们对贝发集团需求提出的初步设想。这些初步设想是在对贝发集团极其有限的了解根底上提出的，远不是****的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合贝发集团实际的管理咨询方案，需要： 〔1〕深入广泛的内部访谈； 〔2〕具体情况的详细分析； 〔3〕客户、参谋间的充分沟通， 〔4〕基于事实的数据分析； 〔5〕过去经验的充分参照； 〔6〕管理工具的创造性运用； 〔7〕切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们工程开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合贝发集团的咨询方案。一、工程背景及目标二、工程思路三、工程工作步骤四、工程方案安排和运作方式五、****相关咨询案例举例六、****管理咨询简介目录中国民营企业的崛起和开展已经成为中国经济开展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的开展提供了难得的机遇1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局但随着企业的开展壮大，民营企业在走向规模化和产业化开展的进途中，普遍地遇到了市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出民营企业管理中的普遍问题主要问题管理体制寻求突破战略能力成为缺憾核心能力难以维续人才建设目光短视问题描述爆发时期解决方案家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏标准的管理体系、从人治到法治的过度对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖〞造成人才素质下降，“爱才疑才〞难以形成职业化的气氛起步阶段后期，开展阶段前期开展阶段前期转型阶段前期开展阶段中期家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制****认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶开展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升的关键阶段宁波贝发集团正处于迅速开展和转型阶段宁波贝发集团是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸效劳于一体的大型民营制笔集团。公司成立于1994年，目前公司注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000余人，占地面积126000平方米。贝发集团近几年销售额每年增长30％以上，2002年销售收入达6500万美元。贝发集团是中国制笔行业里远远领先于其它公司的龙头企业。贝发集团要实现跨越式开展，全面的战略、管理、运营和人力资源提升将是关键组织运营体系由企业运营流程、组织结构和管理制度体系组成。战略监控体系是在企业运营过程中监控各部门、各岗位目标实现情况的体系，主要通过绩效考核以及薪酬体系〔属于人力资源管理范畴〕实现。人力资源管理平台包括符合企业开展阶段的人力资源规划、绩效考核与薪酬体系、员工职业开展及培训体系等。战略目标运营流程组织结构人力资源管理平台岗位分析、评估战略监控体系管理制度体系组织运营体系通过初步接触和贝发集团提供的材料，****认为贝发集团目前在管理方面存在三大方面的挑战：搭建科学的、完善的管理体系平台提高内部运营效率和管理效率制定贝发未来开展人才储藏的方案与机制完善的管理体系包括组织、流程、制度、人力资源、运营和职能部门管理等方面，贝发集团目前在这些方面都缺乏完善的体系合理的组织架构标准的管理流程和业务流程体系完整的管理制度体系完整的人力资源管理体系高效的内部运营体系〔本工程局部涉及〕科学的职能部门管理体系〔本工程局部涉及〕完整的管理体系包括以下六大方面：组织管理是贝发运营效率和管理效率提高的重要因素之一。尽管贝发组织设置齐全，架构、编制和职责划分的合理性还需系统考虑另外，贝发内部运营效率和管理效率的低下表现在部门协调、人力资源潜能发挥和供给链等主要方面部门之间壁垒坚厚，本位主义现象严重，缺乏科学的流程与协调机制、以及相应的管理制度，部门协作扯皮和效率低缺乏合理的绩效考核和薪酬鼓励体系，以及报酬真正与工作业绩挂钩的市场机制，员工的积极性没有得到充分发挥缺乏科学的采购、库存、生产方案和销售预测管理方法，以及它们之间高效的连动运营和协调机制最后，适合贝发集团未来健康开展的优秀人才储藏方案和机制还有待建立和完善缺乏完善的人力资源规划体系，以及根据战略变化而不断调整人才的机制系统和标准的企业人才培训方案有待完善，培训针对性差，浪费严重集团缺乏系统的员工职业开展规划，优秀员工，尤其是关键管理岗位的员工，易于流失****期望通过本次咨询帮助贝发到达以下目标：短期目标长期目标贝发集团核心管理流程优化调整组织结构、明确各部门职责、确定部门岗位数量完善核心管理制度体系完善人力资源管理体系－岗位分析与评估－绩效考核与薪酬体系－人力资源规划－招聘、职业开展与培训体系－人力资源管理制度与流程为贝发集团的跨越式开展，搭建完善的管理平台提高贝发管理和运营效率为贝发未来开展吸纳和保存优秀人才促进集团更加健康、快速和持续开展通过工程为贝发集团培养管理人才本次咨询范围界定对贝发集团管理现状进行全面的诊断贝发集团核心管理和业务流程优化贝发集团组织结构调整、部门职责明晰、部门岗位定编贝发集团核心管理制度体系贝发集团人力资源管理体系岗位分析与岗位评估绩效考核与薪酬体系人力资源规划招聘、职业开展与培训体系人力资源管理制度与流程****的方案将在以下几个方面更切合贝发集团实际贝发营销管理系统不属于本工程范围，将由其他公司提供，****的解决方案将保证与营销管理体系方案之间形成平滑衔接。本咨询工程的进展，将配合集团年度工作方案，在年底前完成主要的机构调整方案。如果物流方面的咨询工程不由****承担，****将考虑本咨询方案与物流咨询之间的良好衔接。目录一、工程背景及目标二、工程思路三、工程工作步骤四、工程方案安排和运作方式五、****相关咨询案例举例六、****管理咨询简介本次咨询工程的整体思路战略梳理管理诊断组织运营体系提升人力资源管理提升梳理集团战略目标分析贝发集团管理流程现状分析贝发集团组织结构现状分析贝发集团绩效与薪酬体系现状分析贝发集团人力资源现状和人力资源管理体系现状对贝发集团库存管理进行诊断优化贝发集团核心管理流程调整贝发集团组织结构、明确部门职责、确定部门岗位数量编制贝发集团核心管理制度体系贝发集团主要岗位进行岗位分析和岗位评价设计贝发集团绩效考核体系设计贝发集团薪酬体系制定贝发集团人力资源规划制定贝发集团员工职业开展和培训体系完善人力资源制度和流程第一步，****将从战略、组织运营、战略监控以及人力资源管理平台等方面对贝发集团进行全面诊断–战略目标经营方案管理模式组织结构考核与薪酬体系市场需求产品结果反响战略目标组织运营体系战略监控体系人力资源管理平台****主要通过二手资料收集分析、内部访谈和调查问卷等方式充分了解贝发集团的现状资料收集内部访谈调查问卷重点收集贝发集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等。对贝发集团的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的现状及存在的问题。针对公司战略、管理模式、组织结构、管理流程、薪酬考核、人力资源管理体系等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。通过对高层管理人员的访谈了解贝发集团的战略意愿，同时通过对外部环境的分析，结合公司资源和能力的分析，明确贝发集团的战略目标外部环境分析内部环境分析贝发集团SWOT分析贝发集团开展态势分析贝发集团开展总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析贝发集团总体战略明晰环境分析战略明晰资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通工作内容分析研究报告制作明确战略目标之后，对战略目标进行分解生产目标财务目标人力资源目标销售目标战略目标示意对贝发集团的核心管理及业务流程和组织结构进行全方面的分析部门职责部门授权管理流程综合分析贝发集团所有部门的职责分析各部门间有交叉的职责全面分析每个部门得到的授权范围和授权大小人事授权、财务授权和经营决策授权综合分析贝发集团总部的核心管理流程和业务流程流程涉及部门、各部门职责、流程关键点控制情况、流程运转效率对贝发集团的人力资源现状进行深入分析人力资源现状各类岗位人员结构员工年龄结构员工学历结构员工职称结构管理岗、技术岗、生产岗、营销岗青年、中年、近退休大学、高中或技校、初中及以下初级、中级、高级员工工龄结构2年以下、2～5年、5年以上示意对绩效考核与薪酬体系进行全面的分析和诊断考核体系考核应用薪酬体系对目前实行的绩效考核体系进行分析分析考核流程中存在的问题对考核实施效果进行分析分析目前贝发集团对考核结果应用的情况对考核结果应用的鼓励效果进行判断分析贝发集团的薪酬结构、薪酬本钱分析薪酬与考核挂钩的程度与鼓励效果对人力资源规划、招聘体系、员工职业开展和培训体系进行分析和诊断HR规划招聘体系职业开展在近期、中期和长期有没有明确的人才储藏、员工结构等方面的规划目前招聘制度和流程情况目前对应聘者的要求目前有没有员工职业开展规划职业开展相关制度和流程情况培训体系目前公司主要的培训工程培训工程的设计原那么培训需求的来源****还将对贝发集团的供给链管理进行诊断采购环节分析库存管理现状〔库存的结构、库存来源等〕分析贝发集团的物流体系〔是否由于物流的低效率导致库存〕生产环节销售环节示意采购的促发机制采购与生产、库存等部门的联动机制采购环节产生的库存情况分析生产方案生产情况分析生产与采购、销售及库存等部门的联动机制分析生产环节产生的库存分析产品库存结构分析销售与生产、库存等方面的联动机制分析销售预测情况分析销售平安库存分析库存控制与客户满意两者平衡分析采购、生产、销售、库房各环节协调、信息传递、反响速度等方面分析第二步，在核心管理流程和业务流程诊断的根底上，对相关流程进行必要的调整合简化，减少无效审批环节，提高流程运转效率示意消除非增值活动增加环节流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供给商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以躲避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低本钱的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存任务整合简化活动重排环节采购部生产部上游部门配合销售公司跨部门协作12345123451、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块〔企业瓶颈〕；2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序；3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身开展潜力；4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作〔工作流程〕，优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明；注：当上游部门配合各职能部门的工作时，职能部门不仅要分析部门内部的工作流程是否合理，还要从客户的角度出发，分析上游部门相应的工作流程，反之亦然经营方案部技术中心通过对流程的梳理优化明确部门接口，提高部门之间横向协调能力示意工程明确流程中各部门，各岗位在流程中的职责，明确流程关键控制点示意横向沟通流程模式经理1经理2员工1员工2员工3员工4业务推进力量流程描述交接信号、控制点部门一部门二第三步，在流程优化的根底上，对组织结构进行调整精于高效原那么在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原那么公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和鼓励都要对应客户导向原那么组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原那么管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原那么保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反响专业分工和协作原那么兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原那么保证监督机构起到应有的作用管理明确原那么即防止多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施****组织结构调整的八大原那么根据贝发集团的战略要求和业务特点，****将按照其各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构互动型各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度方案和时间表事先安排会议方案部门间负责联络的角色 非方案性的会议工作小组任务负责组工程经理客户流水线型客户合伙型客户根据组织结构和流程，明确部门职责市场拓展部的使命与职责使命稳固并开展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并开展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入品牌管理根底与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销方案制定与执行监控关键职责示意同时界定每个部门和其他部门的工作接口，确定每个部门在关键流程中的位置示意市场拓展部品牌管理根底与专项市场研究营销战略规划年度具体营销方案制定与执行监控人力资源部战略规划部销售管理部财务管理部营销战略规划市场费用方案制定市场信息营销策略绩效考核员工培训员工招聘研发工程部市场信息研究结果通过对部门职责以及流程中部门应承担的职责的梳理，确定各部门的主要责任及工作内容，为部门定岗做准备财务部部门职责分析公司财务状况对公司的经营活动进行财务记录……投资决策流程负责进行财务分析、预测预算管理流程负责汇总各部门预算日常采购流程负责审批、付款等××××流程负责×××××示意对目前贝发集团各部门的主要职责和工作内容进行分类，确定每个部门的岗位数量财务部主要职责和工作内容财务部相关制度流程的优化公司与财政税务银行的关系处理参与公司年度经营方案的制定负责公司全面预算的制定负责公司全面资金管理负责公司本钱管理与分析负责日常的会计记录负责固定资产管理负责各项会计凭证的管理处理与其他部门或单位资金往来负责公司员工工资的发放负责对公司财务状况进行定期分析进行财务预测为工程提供可行性参考定期编制公司各类财务报表财务部经理财务分析岗会计岗出纳岗凭证管理岗财务部工作岗位示意在进行组织结构调整的同时，****将为贝发集团编制核心管理制度体系核心管理制度战略层面经营层面宁波贝发集团重大决策制度宁波贝发集团战略管理制度宁波贝发集团运营监控管理制度宁波贝发集团预算管理制度宁波贝发集团经营方案管理制度宁波贝发集团品牌管理制度宁波贝发集团部门配合管理制度宁波贝发集团财务管理制度示意宁波贝发集团总裁办管理制度宁波贝发集团产品研发管理制度第三步，****将对贝发集团进行岗位分析，确定岗位职责和知识能力要求，编写职务说明书明确岗位知识能力要求编写岗位说明书选择岗位分析方法分析岗位职责和工作内容由于本次咨询涉及的岗位多，****将对参与本工程的贝发工作人员进行培训，一起进行岗位分析的工作；****将根据不同岗位的特点确定岗位分析方法岗位分析培训确定分析方法确定贝发进行岗位分析的工作人员进行岗位分析方法理论和操作培训进行对收集到的信息进行加工分析的培训进行职务说明书编写方法培训对需要进行分析的岗位进行分类按照各种岗位分析工具的试用范围确定每类岗位的分析工具岗位分析方法之一：任务清单分析任务清单法是将岗位工作活动中所有的工作任务逐一列出，让被调查者结合内部专家确定前后顺序、重要程度或困难程度、花费时间等等工作内容重要性排序耗费时间排序明确工作分析信息的使用目的

建立信息收集的类别和范围

建立工作分析的组织系统

选择信息源

工作名称分析

工作任务分析

工作职责权利分析

工作关系分析

工作强度分析

工作环境分析

任职者必备知识分析

任职者必备经验分析

示意工作研究分析工作任务清单〔简单局部〕岗位分析方法之二：时间列分析时间列分析：根据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各任务的轻重与关系的方法事件类别花费时间〔分钟〕发生次数打字、复印、装订等

寻找档案等接受指令等发出指令和方案处理来信、文件找人写材料4222272118138758524211示意岗位分析方法之三：工作内容语言描述分析使用大量描述性的语言对工作内容、工作要素进行描述并揭示其间的关系，但大量的语言描述一方面需要对工作研究、分析专业及语义学了解的专家，同时需要贝发集团内部业务专家，操作难度较大，****工程组认为工作内容语言描述只能作为辅助研究手段语句描述要点〔局部〕1、尽量使用主动句例：清扫工作完成后注意清洁工具2、一项任务表达中、只能包含一个行动和一个目标例：检查信件、包裹〔错误〕检查信件，检查包裹3、尽量使用定量化语句例：推250公斤左右的手推车岗位分析方法之四：工作活动流程分析流程图：以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向；通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位开始步骤一步骤二步骤三结束措施一措施二措施三完成完成完成完成未完成未完成未完成未完成流程图一般形式示意岗位分析方法之五：决策表分析决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究条件条件AYYNY条件具备条件BNNYN条件不具备行动对策对策一3

按顺序好进行工作对策二

4对策三

2

对策四1

示意一般性决策表根据实际情况，****工程组将结合其他分析方法，确定详细的工作研究、分析方案；其他分析方法之一：工作日志分析法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的公‘内容与工作过程，然后经过归纳分析。到达工作分析目的的一种方法示意工作日志填写说明1、请在每天工作开始前将工作日志放到手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动以保证信息的完整性3、请提供真实的信息、以免损害您的利益4、请注意保存、防止遗失感谢您真诚的合作！其他分析方法之二：管理职位描述问卷法管理职位描述问卷调查法是比较通用的管理职位工作分析、研究方法，利用类似工作清单的方法进行208项的分析MPDQ的13个根本工作因素：1、产品、市场和财务方案；2、人事协调3、内部控制；4、产品和效劳责任5、公众和顾客关系；6、高级咨询7、行为主动；8、财务方案批准9、职能效劳；10、监督11、工作复杂性及压力；12、高级财务责任13、广义人力资源职责示意其他分析方法之三：工作资料分析法工作资料分析法是在工作研究分析的本钱和条件受到限制的情况下所采取的，也可以成为其他工作研究手段的有力补充；是对原由资料文件的分析，得到任职资格等的初步条件资料分析法的优缺点：1、资料分析法优点分析本钱较低，工作效率较高能够为进一步工作研究分析提供根底资料、信息2、资料分析法的缺点一般收集到的信息不够全面，尤其是变化比较快的企业往往无法收集到有效的、及时的信息一般不能单独使用，要与其他工作研究分析方法结合使用示意对各岗位的职责和工作内容分析之后，****将编制?职务说明书?1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标根底上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业开展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考?职务说明书?还要明确职位的任职资格本科或以上学历；营销、管理，或相关专业。学历与专业五年以上市场营销工作经验；三年以上大型或外资企业中高层管理背景；优先考虑有相关工作经验者。工作经验具备战略眼光，思路清晰，极强的营销规划能力；极强的国际营销组织能力；很强的市场筹划能力，市场活动组织能力；销售组织和渠道开发能力；精通市场营销理论；良好的协调能力、决策能力、方案能力、市场应变能力、文字表达与口头表达能力。关键能力示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考第四步，确定岗位职责之后，对****将应用“****工作评价〞软件系统对每个岗位进行评估，确定岗位价值参考岗位评价非参考岗位评价确定参考岗位确定各要素在评价中的权重评价软件工作步骤在保证代表性、深度、广度的根底上，****将确定首先进行岗位评价的参考岗位示意部门级别经理级科级员工级总裁办人力资源部信息中心行政事务部品管部采购部物流部技术部研发工程部市场拓展部市场研究部国际业务部公关部业务管理部财务部设备部参考岗位：选择参考岗位的目的是首先对数量相对较少同时有代表性的岗位进行评估，这样的评估会比较容易操作，接下来每个部门的岗位再根据参考岗位的得分再进行评估，这样能使得整个岗位评估体系科学、系统。****将采用关键因素积点评价法对贝发集团的参考岗位进行岗位相对价值评价根本背景工作要求工作条件责任因素根本背景指给该职位对人员提出的根本要求，包括两个局部：一、行业经验二、最低学历要求工作要求指给该职位所表达出的工作人员综合能力水平：一、工作合作性二、工作专业化工作条件指给该职位所要求工作人员付出的体力、脑力要求：一、创新程度二、工作紧张程度三、工作压力责任因素是指该职位在组织中所承担的责任大小、重要程度：一、职务责任二、决策层次在开始评价之前，****将与贝发集团领导讨论，根据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重示意然后对每个参考岗位的各种因素进行打分评分要素四:责任因素20工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。40工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量/定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。60特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量/定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。80组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量/定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。100整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量/定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。示意责任因素评分标准根据评分规那么得出每个参考岗位的岗位评价得分示意接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分，确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出贝发集团所有岗位价值示意第五步，设计贝发集团的薪酬结构，并根据各岗位价值，确定薪酬级别，完善公司薪酬相关制度和流程确定公司薪酬结构确定公司薪酬级别设计公司薪酬制度及相关流程****在对贝发集团现有薪酬体系诊断的根底上，按照简洁性、鼓励性、人性化的原那么，对贝发的薪酬福利结构进行调整简洁性鼓励性人性化调整薪酬福利结构结构简单，易于理解便于操作，计算简单打破固定的工资结构能够调发动工积极性保障员工社会福利给予适当的人性关心在三大原那么指导下，结合贝发的实际，****将设计合理的薪酬福利结构体系薪酬福利结构根本工资岗位工资工龄工资特殊奉献奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利社会保障示意绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他根据岗位类型的不同，员工级别的不同，****将设计有针对性的薪酬各局部占总额的比例管理类岗位薪酬结构体系一览图示意薪酬结构经理级主管级员工级根本工资绩效工资奖金其它员工级别100%福利结构那么根据当地法律和贝发传统进行设计福利内部福利社会保障现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他员工级主管级经理级示意×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准确定薪酬结构之后，根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围示意500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围员工级主管级经理级其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差80015002500岗位级别的价值范围完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，****将为贝发集团编写完整的?薪酬管理制度?和相关流程示意第六步，根据岗位分析的结果，确定贝发集团各岗位的考核指标体系，并设计完整的绩效考核体系考核指标培训设计考核指标体系制定绩效考核流程及制度由于本次工程涉及到的岗位众多，****将对参与绩效考核体系设计的贝发工作人员进行必要的培训理论培训操作方法培训绩效考核与公司战略目标的关系绩效考核体系各组成局部及作用绩效考核结果的应用……价值树分解模型KPI制定方法各考核指标比重制定方法……****以最适合的原那么为贝发集团设计绩效考核体系绩效管理体系诊断、绩效管理目标确定确定关键业绩考核指标确定态度与能力考核指标确定各项考核指标的比重确定各项指标标准的制定流程制定绩效考核流程制定绩效考核结果应用方案通过诊断贝发目前绩效考核体系，明确绩效考核体系的目标，确定贝发绩效考核体系的设计原那么确定绩效考核目标对重点岗位进行目标管理为员工的职业开展提供参考数据为员工的薪酬调整提供依据为员工的培训提供信息评估贝发数据处理能力贝发的组织规模贝发的信息收集与处理系统贝发的现有的绩效评估数据来源……绩效考核体系原那么由于组织规模大，尽量采用客观数据贝发数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标对专业技术人员的考核，以业绩和能力并重考核通过对公司战略目标的分解，以及各岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标〔KPI〕公司开展战略客户人力资源市场设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动方案指导与鼓励员工评估鼓励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向应用价值树模型对战略目标进行分解，确定潜在KPI资本投资回报利润投资资本销售收入本钱流动资本固定资本每吨市场价…………..市场占有率……..………仓储利用率……….……….产出率…….…….原料吨本钱…….……..存货天数应收款天数…….每吨投资资本…………生产能力利用率……..………通过对职务说明书中职责的分析，确定最重要的3～5个职责，转化为考核指标，作为候选KPI工作职责示意…………………………………………候选KPI……………………通过结果类指标〔分解战略所得〕和过程类指标〔工作职责所得〕的结合，实现对岗位的全面考核候选KPI结果类指标………………过程类指标……………………示意通过指标重要性排序确定最终KPIKPI结果类指标…………过程类指标…………确定KPI之后，根据各KPI的特点，制定KPI考核周期通过岗位知识技能的要求设计各岗位的态度与能力类考核指标能力要求…………………………………………态度与能力指标态度类指标考勤违纪记录上级满意度能力类指标相关部门满意度学习能力创新能力……示意确定考核指标之后，确定各考核指标占考核整体的比重示意确定KPI所占比重确定KPI与态度类指标、能力类指标各自的比重根据各种类型岗位的不同情况确定通过与员工本人、员工上级讨论的方法确定确定考核指标的比重之后，确定定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分缺乏/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指标定性指标示意说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分制****将为贝发集团制定完善的绩效考核制度与流程体系绩效考核制度与流程体系绩效考核手册绩效考核流程及说明文档绩效考核指标手册考核指标及指标标准制定流程绩效考核申诉制度及流程绩效考核流程案例总经理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天财务部被考核者考核者绩效考核领导小组启动发问卷数据收集绩效考核考核沟通填自评表填考核评分表收集评分表评定考核等级公布考核结果确认考核结果填考核汇总表确定绩效工资发放绩效工资SE准备阶段考核阶段反馈及实施阶段示意绩效考核流程程序说明文件1

目的：本流程用于标准公司的绩效考核工作。2

适用范围：本流程适用于公司的绩效考核工作。3

定义：3.1

绩效考核：见?绩效考核手册?4

职责：4.1

总经理：负责确定每个员工的考核等级。4.2

绩效考核领导小组：负责启动公司的绩效考核工作，监督考核过程，最终确定岗位绩效工资。4.3

人力资源部：负责绩效考核全过程的资料发放与回收分析的工作。4.4

考核者：负责填写被考核人的考核表。4.5

被考核者：填写考核自评表交给考核者，在考核期间和考核者沟通，考核结果公布后反响。4.6

财务部：根据绩效考核领导小组的决定，发放岗位绩效工资。5

内容：5.1

启动：绩效考核领导小组在考核开始第1天，组织绩效考核发动会，宣布绩效考核启动。5.2

发问卷：人力资源部在绩效考核启动后，发放各类问卷和考核用的表单。如各种满意度调查问卷、员工自评表、绩效考核结果表等。5.3

数据收集：人力资源部在考核开始的第2天到第4天收集各种客观数据，以及各种满意度问卷，并把相关信息传递给考核者，让其填写绩效考核表。同期，被考核者也应填写好自评表交给考核者。5.4

绩效考核：考核者根据人力资源部提供的数据，以及平时对被考核者的了解，填写绩效考核结果表。5.5

考核沟通：在考核日的第7天和第8天，考核者应将考核初步结果和被考核者沟通。并把考核结果表交到人力资源部。5.6

收集评分表：人力资源部在考核日第9天，把考核者手中的考核结果表都收集齐。并交给总经理。5.7

评定考核等级：总经理参考每个员工的绩效考核得分，最终评定每个员工的考核等级。并在第11天，反响给人力资源部。5.8

公布考核结果：人力资源部接到总经理的反响之后，在第12天向每一位员工反响最终的考核等级结果。5.9

确认考核结果：被考核者接到最终考核等级的信息后，应在第13天及时向人力资源部反响意见。5.10填考核汇总表：人力资源部根据被考核者的反响结果，把所有的考核结果汇总。并将考核结果汇总表提交给绩效考核领导小组确定岗位绩效工资的发放额度。并在第14天交到绩效考核领导小组。5.11确定绩效工资：总经理根据最终的每个员工的考核等级，确定每个员工的岗位绩效工资。5.12发放绩效工资：财务部根据绩效考核小组确定的最终岗位绩效工资进行发放。6

记录6.1

员工自评表6.2

绩效考核结果表6.3

绩效考核结果汇总表7

有关文件7.1绩效考核手册通过薪酬与绩效考核的挂钩，到达鼓励员工，实现集团战略目标的目的经理级主管级和员工级挂钩工程挂钩方式示意季度及年度奖金薪酬级别季度及年度奖金薪酬级别奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资＝考核结果系数×绩效工资基数考核结果升级或降级考核结果升级或降级第七步，****将完善贝发的人力资源管理体系：人力资源规划、招聘体系、职业开展与培训体系以及人力资源制度与流程体系人力资源规划招聘体系人力资源制度与流程体系职业开展与培训体系根据贝发集团的开展战略，制定集团人力资源规划近期示意中期远期战略目标人才结构鼓励体系销售额到达1亿美元完成管理体系提升销售额达×亿美元到达国际管理水平进入世界制笔10强管理人员：工人学历、职称结构人才储藏重点管理人员：工人学历、职称结构人才储藏重点管理人员：工人学历、职称结构人才储藏重点目标导向目标导向过程导向标准化导向人性化导向根据人力资源规划的要求，确定现阶段贝发集团的招聘原那么，并编制招聘流程、制度人力资源规划招聘原那么招聘流程招聘制度同时制定贝发集团职业开展体系和培训体系生产序列内部发展财务序列内部发展营销序列内部发展通用序列内部发展技术序列内部发展横向：不同序列之间的岗位轮换纵向：同一序列之间的级别提升横向与纵向结合的职业发展体系培训是职业发展的有力支持之一根据绩效考核的结果确定员工职业发展，确定员工的培训需求完善人力资源管理制度与流程体系人力资源管理制度与流程体系宁波贝发集团绩效考核手册宁波贝发集团薪酬管理制度宁波贝发集团招聘管理制度宁波贝发集团职业开展管理制度宁波贝发集团培训管理制度宁波贝发集团绩效考核流程宁波贝发集团人力资源规划流程宁波贝发集团培训管理流程示意目录一、工程背景及目标二、工程思路三、工程工作步骤四、工程方案安排和运作方式五、****相关咨询案例举例六、****管理咨询简介****准备按照6个步骤14个方面完成贝发集团的咨询工程023组织运营体系提升工程启动步骤0工程启动步骤2A管理流程优化步骤3A培训步骤2B组织结构调整步骤3B岗位分析步骤3C岗位评价5步骤5A人力资源规划岗位分析与评价人力资源体系完善步骤2C管理制度完善4绩效薪酬体系步骤4A薪酬体系完善步骤4B考核体系完善1管理诊断步骤1A战略明晰步骤1B管理诊断步骤5A招聘职业发展及培训体系步骤5A人力资源制度流程工程启动明确并相互介绍工程组成员开始工程启动会向工程组成员介绍工程目标，范围和工作方法明确工程组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确数据来源及数据分析方案明确访谈对象确认实地采访方案工作内容0工程启动步骤0工程启动管理诊断——战略明晰1管理诊断步骤1A战略明晰步骤1B管理诊断分析贝发集团内外部环境明确贝发的开展战略目标明确贝发战略目标体系－生产目标－销售目标－财务目标－人力资源目标管理诊断——管理诊断分析贝发集团管理流程现状分析贝发集团组织结构现状分析贝发集团绩效与薪酬体系现状分析贝发集团人力资源现状和人力资源管理体系现状对贝发集团供给链管理进行诊断1管理诊断步骤1A战略明晰步骤1B管理诊断第一步成果——管理诊断?贝发集团管理诊断及战略明晰报告?023组织运营体系提升工程启动5岗位分析与评价人力资源体系完善4绩效薪酬体系1管理诊断组织运营体系提升——管理流程优化在管理流程诊断的根底上，对核心管理流程进行优化界定核心管理流程，选出需要优化的流程调整流程流转环节，提高效率加强流程关键控制点的监控明确各部门、各岗位在流程中的职责对贝发集团员工进行流程管理方面的培训2组织运营体系提升步骤2A管理流程优化步骤2B组织结构调整步骤2C管理制度完善组织运营体系提升——组织结构调整在流程梳理的根底上，对组织结构进行调整，提高公司整体运营效率明确各部门职责界定各部门与其他部门的工作接口基于流程和部门职责明确各部门工作内容根据部门工作内容，确定部门岗位数量2组织运营体系提升步骤2A管理流程优化步骤2B组织结构调整步骤2C管理制度完善组织运营体系提升——管理制度完善完善贝发集团战略管理方面的制度体系－贝发集团重大决策制度－贝发集团战略管理制度－贝发集团运营监控管理制度－……完善贝发集团核心运营管理制度体系－贝发集团预算管理制度－贝发集团经营方案管理制度－贝发集团品牌管理制度－贝发集团财务管理制度－贝发集团产品研发管理制度－贝发集团总裁办管理制度－……2组织