跨国公司在华子公司的人力资源战略

跨国公司在华子公司的人力资源战略

1.分析：一家国有企业在中国的分支机构的角色1.1海外子公司功能性20世纪80年代以来，在国际公司网络中，海外分支机构的地位和作用日益提高。从公司的角度来看，很难适应环境的变化。这是分支机构的角色流。White和Poynter(1984)将海外子公司划分为微型复制品型、产品专家型、合理化生产者型、战略独立型和销售卫星型五种角色;Bartlett和Ghoshal(1986)将海外子公司划分为战略领导者、贡献者、执行者和黑洞四种角色;Jarillo和Martinez(1990)将海外子公司划分为接受型、积极型和自主型三种角色;Gupta和Govindarajan(1991)将海外子公司划分为全球创新者、整合者、执行者和当地创新者四种角色。综上所述,子公司角色流派的核心思想是:跨国公司在东道国设立的子公司,彼此间的职能及所发挥的作用是各不相同的,每个地区的子公司都扮演着某种角色承担某一特定的战略任务1.2企业战略角色演进国内学者赵景华教授对跨国公司在华子公司的实证研究表明,跨国公司在华子公司在成长与发展的过程中承担着“混合角色”的责任,一方面,子公司按照母公司不同的战略动机可以划分为六种初始角色:资源获取型子公司、生产基地型子公司、市场开拓型子公司、利润重心型子公司、知识提取型子公司和风险分散型子公司;另一方面,子公司随着自身能力的成长会产生战略角色的演进,并在角色演进的过程中扮演着战略完全服从型子公司、战略相对自主型子公司、战略独立贡献型子公司和战略中心领导型子公司四种角色。本文在吸收借鉴已有的学术成果的基础之上,将跨国公司在华子公司承担的角色划分为动机角色和战略角色两种。其中动机角色包括资源获取型子公司、生产基地型子公司、市场开拓型子公司以及知识提取型子公司;战略角色则包括自主型子公司接受型子公司和积极型子公司2.在华子公司动机角色跨国公司为了在全球竞争中获得竞争优势、攫取高额利润,对自己的业务进行全球协调与全球配置,在全球各地设立海外子公司。但是由于东道国环境及资源的差异,跨国公司母公司的具体动机又会有所差异。因此,在华子公司所扮演的最初角色是由母公司的战略动机所决定,即在华子公司动机角色。根据母公司来华投资的动机差异,可以将跨国公司在华子公司的动机角色分为以下四种类型:2.1自然资源及原材料来源的控制资源获取型在华子公司以获取中国的有形资源,尤其是自然资源为其首选的战略动机。跨国公司为了向上游整合,以节约其原材料采购成本并使其原材料供应得到有效的保障,纷纷在华设立子公司,从而达到控制自然资源及原材料来源的目的。资源获取型在华子公司,由于其主要任务只是从事原材料的采集工作,目的是降低企业的交易成本和原材料成本,因此,在组织上跨国公司只需采用股权控制的方式,人力资源的总体战略多采用母公司协调下的分权型人力资源战略。主要经理人员多由中方担任,自主权较低,与当地政府、各种利益组织的交流较为重要,人力资源管理当地化的趋势比较明显。这种类型的子公司只要能够完成母公司所赋予的任务即可(任务导向),而并不是以当地利润为导向,不需要在当地获得太多的利润,对人员素质的要求也相对较低,不需要把太多的投入用来培训以提高员工的素质。2.2生产基地型生产基地型在华子公司多集中于劳动密集型行业。这种类型的子公司,通常为母公司的最终产品生产零部件或生产一些简单的产成品,生产出的产品既供应其他国家的子公司或母公司,又用于自行销售。这些行业中通常需要大量的劳动力、土地及原材料等生产要素,因此,提高生产效率、降低生产活动的投入成本是该类企业提高竞争能力的关键。而中国的劳动力、土地等生产要素既丰富又廉价,同时中国的生产效率也连年跃居世界前列。很多跨国公司正是看中了这一点,才来到中国设厂投资。生产基地型在华子公司,其动机主要为母公司寻求效率、降低成本,其母公司多采用全球中心型的战略价值观,因此,子公司主要为母公司的全球战略服务,在形式上多采用与中方合资的方式,主要经理人员由外方或中方担任。子公司的自主权与决策权相对较低,由母公司下达决策指令;主要雇佣当地员工,人力资源政策与当地较为接近,当地化程度较高,然而在日常工作中也存在不少与国际接轨的人事规范与技术培训等。因此,生产基地型在华子公司的人力资源战略重点为母公司全球协调下的当地化战略。由于企业经营以成本为导向,且产品生产所要求的效率与质量都较高,因此在节约为本的前提下,给予员工适度的培训及激励非常必要,并且以效率提升、技术创新为导向的人力资源措施十分重要;人力资源管理的重点问题为:控制与人员有关的成本,使人员保持适度规模,建立严格的绩效标准,实施按绩效付酬的方案,提高企业的组织效益2.3开拓市场、树立品牌形象由于经济发展、人口众多,中国市场成为全球跨国公司争相抢夺的焦点。中国市场对于跨国公司的战略重要性逐渐提高,成为跨国公司在全球市场制胜的关键环节。由于中国的市场潜力巨大,市场开拓型在华子公司当前在中国的主要目标是在获得一定利润的同时,扩大市场份额、拓展和完善营销渠道、树立品牌形象,以便在未来的竞争中占据更加有利的地位。鉴于中国市场的重要性,这种类型的在华子公司比较重视在中国市场的发展,开拓市场、树立品牌形象是企业的主要任务。因此市场开拓型在华子公司外方控股比例较高,高级经理人员一般由母公司派遣并且多由外方人员担任;由于当地市场的复杂性与竞争的激烈性,子公司自主权相对较高;对员工素质要求也较高,公司员工需经过精心筛选、严格培训,母公司通过一套统一规范的、标准化的管理制度对公司员工进行管理;市场开拓型在华子公司的人力资源战略为伞状型人力资源战略,既与母公司保持高度的一致性,又采取对当地市场灵活反应的当地化战略,一体化与当地化并重;在这种情况下,人力资源管理中的战略性问题就是:企业文化的培育、员工的招聘与培训及业绩激励等。2.4企业运营效率和战略绩效跨国公司为寻求技术合作、获取先进的技术、经验及对母公司成长发展极为有利的信息资源,而在中国设立子公司,通过招募当地人才,或直接购并已存在并拥有技术优势的企业来获取信息和知识。市场占有率和子公司的盈利水平不是考评知识提取型在华子公司战略绩效的首要标准,母公司为获取东道国的知识和信息,该类子公司可以放弃一定的利润和市场份额。知识提取型在华子公司主要在中国市场从事技术合作与研发工作,为母公司搜集有力的信息资源,因此对员工素质要求较高。在这类子公司中,人力资源的招聘、任用、薪酬等一般倾向于当地化战略,因为只有与当地的各种机构及其他利益相关者保持密切的联系与沟通,才能保证其获取有价值的信息与资源;而人力资源的开发、培训一般倾向于一体化战略;人力资源的重点问题一般集中于组织与人员配备、教育培训、人力资源开发、稳定员工等。3.不同在华子公司的战略角色海外子公司成长与发展所积累的当地化竞争优势和能力使海外子公司在跨国公司网络体系内的战略地位可以不断提升。同样,对于其他海外子公司而言,它们的战略地位就有可能下降因此从跨国公司网络体系内部分析不同竞争能力和优势的子公司在公司体系内部的战略地位不同,其在跨国公司全球战略中的重要性也就各不相同,不同战略地位的海外子公司相应得表现出不同的战略自主权、资源配置的优先权和对母公司的依赖程度。因此,不同的在华子公司由于在跨国公司网络内部的战略地位的不同而承担着不同的角色,即在华子公司的战略角色。本文将采取Jarillo和Martinez(1990)的划分方法,从一体化程度与当地化程度两个维度,将跨国公司在华子公司划分为:自主型在华子公司、接受型在华子公司和积极型在华子公司,并对各自类型所采取的人力资源战略进行探讨。自主型在华子公司多采取自主型人力资源战略。在华子公司由于在战略中处于独立自主的地位,因此在多数情况下拥有自己的自主决策权,只有在总体战略与高层人事的变动上受母公司的总体指导,当地化战略取向十分明显,而一体化战略取向相对较低。如上海通用汽车公司,可以自行研究新产品、开发新市场。其公司副总经理以上的主管由外方与中方共同担任,副总以下的主管人员完全由中方人员担任,大量雇用本土员工,其人员任用办法、绩效考核制度、薪资福利制度、内部晋升及员工培训大多与本地经营环境相适应。3.2服从型人力资源战略接受型在华子公司从事少量的业务活动(典型的活动仅为市场营销,但也可能单纯地从事制造或采掘活动),且与跨国公司的其余活动紧密结合。此类在华子公司完全听命于母公司的安排,只能在母公司为其指定的战略和政策框架下进行经营活动。多数在华子公司在进入初期基本都扮演该角色,因为此时的在华子公司尚未形成独有的竞争能力和优势。接受型在华子公司多采取服从型人力资源战略。接受型在华子公司自主决策权较低,职能范围相对有限,与母公司全球的人力资源总体战略高度一体化,人力资源的管理制度与政策存在高度的一致性人力资源的各种职能战略如招聘晋升、考核、薪酬及培训等都与母公司保持高度的一致,并不因当地的环境而改变。安达信中国公司所采用的是一种典型的服从型人力资源战略。自1991年正式进入中国市场以来,安达信中国公司一直奉行全球一体化战略,在战略性问题上没有自主决策权;公司从制度、人事、财务等诸方面都完全服从母公司的统一管理。其国际化倾向十分明显,无论是美国公司,还是中国公司,安达信都是一家公司,有着相同的品牌、文化、制度和培训。安达信在中国的子公司一直认真贯彻安达信公司的全球战略并一向遵循全球一体化的运作方式,无论是在人员,还是专业知识技术方面,均可灵活地从全球各地做出调动。公司拥有最先进的通讯设备和与全球联网的电脑系统,公司每一位中国员工有任何专业领域的问题,都可以从公司内部的网络或国际互联网获得来自安达信公司世界各地专家的支持和帮助。3.3人力资源管理政策积极型在华子公司从事多种业务活动,且与跨国公司的其余活动紧密结合,这种类型的在华子公司不仅具有较高的自主性,而且与母公司的关系较为紧密。积极型在华子公司多采用主动型人力资源战略。在华子公司拥有较高的自主决策权,但是母公司仍然对子公司维持着相当的影响力与控制。人力资源管理政策在“与母公司一体化”和“当地化反应”程度上都较高。如摩托罗拉(中国)公司,其人力资源战略呈现出无国界的趋势。由于在华业务的持续增长,其人力资源部门除了发展本土的人力资源计划、重视内部文化建设外,还强调全球一致的目标和价值观。因此,就全球一体化而言,其高级管理人员多由母公司任命,而且以外方人员为主;就本土化而言,其经理主管一级管理人员的本土比例在不断提高,占该层管理人员总人数的79%。公司制定了详细的“中国强化管理培训计划”,将工作出色的中国员工送至总部培训,经过培训的员工充实到中级乃至高级管理岗位。母公司制定了“人事制度大宪章”,要求全球各地的子公司