美国施乐公司案例分析

施乐公司案例分析2009春季MBA一班案例背景介绍——施乐公司1施乐的创始人切斯特卡尔逊(ChesterF.Carlson)——一个专利事务律师和业余创造家首个产品施乐914复印机——全世界首台使用普通纸的自动办公复印机施乐的新旧形象

案例背景介绍——施乐公司2施乐的一些创造Windows下拉菜单鼠标个人电脑图形用户接口〔GUI〕静电复印机普通纸复印机桌面机彩色复印机激光打印机以太局域网系统第一套商用数字出版系统第一台全彩色网络激光打印机世界最快的数码彩色复印机施乐的今天数字化、彩色、和文件解决方案的供给商

案例背景介绍——1984年施乐的组织机构图公司办公室DavidKearns首席执行官PaulAllalre主席公司信息管理发展与制造美国市场部多元化事业部FrankPlop部门副主席兼主席国际事业部富士施乐客户服务组后勤和配送Zivan副主席部件和供应PeterKetchem经理管理JohnClendenin

经理系统部TomGunning经理跨国系统发展中心部件与供应系统财务控制人力资源其他职能部门其他职能部门其他职能部门Rank施乐美国事业部配送及技术服务FredHewitt主管其他职能部门案例背景介绍——1989年施乐的组织机构图主管FredHewit副主席后勤和资产管理JohnClendenin经理MDC经理跨国后勤优化部相关部门：富士施乐美国事业部经理跨国后勤优化部相关部门：美国市场部经理跨国后勤优化部相关部门：发展与制造部经理跨国后勤优化部相关部门：Rank施乐RolandMagnin管理主管Rank施乐WaylandHicks执行副主席兼主席发展与制造部A.BarryRand部门副主席兼主席美国市场部案例背景介绍——认识JohnA.Clendenin我们讨论的问题个人目标和职业目标是什么？为什么承担起MDC的工作？如何鼓励和控制MDC团队？运用权力和网络概念解释其个人成功和MDC成功？12346上行、横向、下行影响策略5他应该怎么去做？Clendenin在施乐公司的个人目标和职业目标个人目标(HBS目标)“成为一个排名财富50强企业的足够成功的管理人员，成为其他公司的董事，最终成为政府内阁级的官员〞，最终实现自己的人生价值.他的目标是否能够实现呢？

Clendenin在施乐公司的个人目标和职业目标职业目标在施乐公司能够充分发挥个人的才能和在哈佛商学院学到的管理知识，改进公司的管理现状，降低运营本钱，提高资本回报率，为公司的开展奉献力量，并实现个人的晋升，并最终实现自己的个人目标。美国市场部配件及供给生产参谋(USMG)配件及供给部门经理跨国系统开展中心经理〔MSDC〕跨国开展中心〔MDC〕未来为什么Clendenin承担起MDC的工作？Clendenin丰富的工作经验和敏锐的洞察力Clendenin个人职位的晋升和个人目标的实现能够为施乐公司创造更大的价值Clendenin是MDC的发现者和创造者Clendenin偏好改革和勇于面对挑战的个性上级对Clendenin的信任和重视Clendenin在哈佛商学院的学习经历

Clendenin怎样鼓励和控制他的MDC团队？1招聘适合的员工，把好MDC人力资源入口关。Clendenin认为MDC的成功依赖于其员工的努力工作。他把大量时间用在识别和招聘上。对其它部门不愿收留的员工，他主张要进行客观对待，并且制定了一套由MDC多数人参与的面试录取程序，确保选到能够融入团队的适宜人选。2.加强团队建设，充分发挥每个员工的潜能。MDC鼓励员工积极参与团队活动并展示个性。公司所有文档都有MDC的LOGO。Clendenin本人赞助了高尔夫年度联赛。Clendenin怎样鼓励和控制他的MDC团队？3.创新绩效测评的方式方法，更好管理有问题的员工关系。Clendenin认为员工工作态度决定了工作质量，创新了员工态度的工作成果的测评表。4.关注员工如何处理好工作与生活的关系。Clendenin认为工作不只为赚钱，还应有较好的生活。回馈社区，积极营造良好的团队环境。Clendenin本人参加了大量社区活动并支持鼓励员工参与。对压力较大的员工，进行细致入微的帮助-拉家常式的共进午餐。年度目标除设定职业开展目标外，还设定员工个人目标。Clendenin怎样鼓励和控制他的MDC团队？5.人性化的管理控制工作。对工作不到位的员工，1.口头提醒-2.发绿色墨水书写的便笺〔正式提醒〕-3.再发带有标志的便笺〔强制执行〕6.在员工面前保持良好的领导形象。与员工讲话要即席，要有想象力，要到现场，不是说起来没完。领导需要创造力和管理压力，而不是平易近人。运用权力和网络概念解释Clendenin个人成功和MDC成功？运用权力和网络概念解释Clendenin个人成功和MDC成功？Clendenin的正式权力根底奖赏性权力Clendenin作为一个人性化的管理者，能够从物质上、事业上、精神上满足员工的需求，员工乐于为Clendenin工作决定性权力Clendenin是MDC的缔造者和现任领导，他拥有组织赋予的正式职位，他有权力去管理和指挥下属员工。运用权力和网络概念解释Clendenin个人成功和MDC成功？Clendenin的个人权力根底专家性权力Clendenin有着丰富的行业工作经验，还有哈佛商学院的学习经历，足以使他成为本行业的专家。参照性权力Clendenin在管理中平易近人，以理服人，善于与员工沟通，员工对他比较敬重和喜欢运用权力和网络概念解释Clendenin个人成功和MDC成功？Clendenin的个人成功与MDC的成功通过奖赏性权力、决定性权力、专家性权力和参照性权力等权力根底，Clendenin将自己的影响力和权力进行合理的发挥，带来人性化、标准化、系统化的管理，促使MDC稳定地开展和运行，并带来了他本人和MDC的成功。ClendeninNetworkatXeroxMDCMWG

MultinationalDevelopmentCenter(MDC)

CorporateInformationSystemsBoard(CISB)

MultinationalDistributionSteeringCommittee(MDSC)

MultinationalWorkingGroup(MWG)PartofUSMGL&DSub-GroupofMDSCMDSCSub-GroupofCISBCISBCMCet.al.MeetingforISmattersAllairePresidentKearnsCEOGunningDirectRptOtherMDC

EmployeesG.ThomasDirectRptSoniaSecKetchemP&SMgr&MWGMWGMgrsMWGSec’sElsteinLiaisontoCISBPippVPUSMGL&Dx-MDSCChairMembersofCISBMDSCOpUnitL&DVPsZivan(ret)VPUSMGL&Dx-MDSCChrMDSCSec’sRandGVPUSMGHicksEVPofDvlp&MfgMagninDirRankXeroxBlohmnextMDCDirector?HewittVPL&AMgmtMDSCChairCorporateInformationManagementL&DSrStaffUSMGCSOStaffUSMGSrStaffCorporateOfficersVice-PresidentsSeniorManagersManagers运用权力和网络概念解释Clendenin个人成功和MDC成功？Clendenin在施乐公司的网络Clendenin在施乐公司中面对由领导层、直接上级、同事和下属员工组成的一个庞大的关系网络。

Clendenin能够认识到这个网络的存在并认识到这个网络中人际关系的复杂性，他以自己对人际关系敏锐的洞察力，较好地处理了网络中的个人关系和部门管理，维护个人和部门的利益，从而带来了其个人成功和MDC的成功。但最终Clendenin面临抉择也是因为人事变动和组织变动的原因。

Clendenin的上行、横向、下行影响策略Clendenin的上行影响策略：1、诉诸上层。在试图重新定义MSDC的使命时，考虑到USMG内部支持采用新方案的人很少，此时，如果直接与其上司沟通，建议获得采纳的可能性非常小。他选择了绕过其直接上级，直接与施乐信息管理部门的高层LesElstein打交道，通过高层的授权，来到达变更MSDC使命的目的。2、坚持。在试图重新定义MSDC时，面对阻力，Clendenin坚持自己的观点，并付诸实践，落实新战略。Clendenin的上行、横向、下行影响策略Clendenin的横向影响策略：1、以理服人。用事实说话，让工作组成员明白，由MDC部门帮助各营运单位完成生产改进工程，会更加简便、经济。2、以情感人。在工作会议期间，盛情款待与会成员。3、利益交换。开创双赢的局面：以较低的本钱提供给用程序，帮助工作组成员提高生产力，同时向其收取较低的费用，利用赚得的利益到达添置MDC员工的目的。Clendenin的上行、横向、下行影响策略Clendenin的下行影响策略：1、结盟。Clendenin请技术专家Tom吃饭，构建双赢关系，两人最终有了非常好的私人情谊和工作友谊。2、以身作那么。表达出很强的工作能力，有很好的名声，取得了下属的信任，他参加大量的活动，他也鼓励他的员工这样做。3、鼓励。Clendenin感受到工作关系对员工一生的影响，要求员工上进、关心他人、积极参与、有团队精神。Clendenin该怎么做Clendenin的个性特点：来自于同事的评价，新潮、思路开阔、行动积极来自于案例的分析，创造性、老成、超强的人际关系洞察力。Clendenin该怎么做组织变迁对MDC的影响：在MDC的开展过程中已经得罪了那些不能成功获取额外资源的部门，而当大家了解到成绩卓著的Clendenin被调去负责员工后勤工作，可想而知其他人将会如何对待他。MDC工作的开展将会受到束缚。施乐公司越来越重视利用企业资产，1988年在公司要求减员的条件下，借助于Pipp的帮助，MDC被并入公司信息管理组，而MDC与信息管理部好几次都关系闹得很僵。MDC已经失去了原来作为跨国物流开发及管理的职责。1988年11月1日，MDC并入Hewitt的组织，而Hewitt重新定位了MDC的职能。他希望能与各公司直接商洽，不愿意通过MDC去与各经营公司签定50个不同的合同。综上，Clendenin继续在MDC工作而且是两年的可能性较小。Clendenin该怎么做作为Hewitt的第四个经理的预测Clendenin未来职责存在不确定性，存在做生产亦或是市场营销的可能，但在具体时间上尚未达成一致。从对MDC的开展以及对MDC接任者的问题来看，Clendenin与Hewitt存在很多分歧。如果作为直接上级，Hewitt长驻在伦敦，Clendenin很少与其呆在一起，未来的沟通时机很少。如上所述，权衡在平调或是继续留在MDC工作的状况和开展，按照Clendenin的个性，我们想会选择暂时做Hewitt第四个经理，然后在适宜的时机离开施乐。Clendenin该怎么做实际情况是怎样呢？我们与Clendenin的沟通和交流我们与Clendenin的沟通和交流我们与Clendenin的沟通和交流我们得到的信息1.事件的后续开展MDC改名为CorporateLogisticsandAssetManagement"CL&AM“notgivingtheimpressionthatIhadbeen'replaced'ordemoted!〞CL&AM与MDC的结构类似，但层级更高，Clendenin作为Hewitt的“ChiefofStaff〞来协助运营这个部门，但是部门主管是KenBloom。这个部门在降低施乐公司库存方面做了卓有成效的工作。在确保他在MDC的所有老员工都能到安置的承诺后，Clendenin接受了Hewitt的建议，做他手下的InventoryOptimizationmanager。实际上他在MDC的所有员工也得到了很好的安置〔尤其是在当时施乐裁员的背景下〕。我们得到的信息2.Clendenin的后续经历1991年，沙漠风暴期间服兵役“activatedasaU.S.MarineColonelinJanuary1991asaTankBattalionCommander〞兵役结束后，Clendenin回到施乐公司到另外一个部门，负责供给链管理，后来又进入市场部门。1994年，Clendenin参加国会竞选失败。回到施乐后开始负责物流方面的工作，直到1998年离开。1998年，Clendenin离开施乐去哈佛教书，在此期间，他创立ICLogistics公司。我们得到的信息3.