管理学第七讲

管理学第七讲目录第三篇组织第七章组织第八章

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导第九章人力资源管理11/10/20232OUTLINE（一）组织设计（二）组织变革（三）组织文化11/10/20233（一）组织设计1、组织的概念2、组织设计的必要性分析3、组织设计的任务和原则4、组织设计的影响因素5、组织的部门化6、组织的层级化11/10/202341、组织的概念组织按照一定的目的和程序组成的一种权责结构有一个共同的目标；动态反映外部环境的变化；不断积聚新的资源要素；包括不同层次的分工协作组织：是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。组织的含义有四个要点：1、组织是一个社会实体2、组织有确定的目标3、组织有精心设计的结构和协调的活动性系统4、组织与外部环境相联

组织分为：有形组织——组织机构，从名词角度理解，目的；无形组织——组织活动，从动词角度理解，手段。11/10/20235组织的功能1、组织是社会资源的配置载体，是优化资源配置的一种方式，也是改善资源配置效率的场所。组织投入产出系统要使组织制造出比个别资源效益更大的整和效益。（组织力量汇聚和放大的作用，1+1≥2）2、组织为社会提供不断更新的，顾客需要不断变化的产品和服务。3、组织也是社会的一员，必然注重社会责任、环境、文化、道德、伦理等。概括的说：组织是资源体、服务体、创新体和社会体的综合。11/10/202362、组织设计的必要性分析组织设计对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计传统分工理论下的组织设计现代动态开放环境下的组织设计组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。——哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）11/10/20237组织设计的目的创造柔性灵活的组织集聚资源协调保证（组织活动的开展和组织目标的实现）11/10/202383、组织设计的任务和原则组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构的特性：复杂性、规范性、集权性组织结构：是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织设计的工作职能与职务的分析与设计部门设计：横向设计层级设计：纵向设计11/10/20239组织设计的原则统一指挥原则每位下属应该且仅有一个上级，上下级之间形成一条清晰的指挥链。控制幅度原则一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。柔性经济原则灵活而高效11/10/2023104、组织设计的影响因素环境的影响战略的影响防御型、探险型、分析型、反应型技术的影响组织规模衡量组织规模的四个因素规范化程度；集权化程度；复杂化程度；人员结构比率11/10/202311生命周期的影响组织各生命周期的特点*创业阶段（幼年期）：靠个人创造力，出现“领导危机”集合阶段（成长期）：集权管理，出现“自主危机”规范化阶段（成熟期）：授权管理，出现“失控危机”精细阶段（衰退期）：协调管理，出现“官僚主义危机”11/10/2023125、组织的部门化部门化的基本原则因事设职与因人设职相结合事事有人做；人尽其能、人尽其用分工与协作相结合精简高效局部利益服从整体利益人人有事做11/10/202313部门化的基本形式职能部门化产品（服务）部门化地域部门化顾客部门化流程部门化按职能划分的部门化总经理生产部销售部技术部财务部人事部11/10/202314按地区划分的部门化总部战略人事分公司1法律财务分公司211/10/202315按顾客划分的部门化销售部经理消费品部工业品部11/10/202316按产品（服务）的部门化副总经理A产品总经理副总经理B产品副总经理C产品11/10/202317按流程划分的部门化生产部制造车间装配车间11/10/2023186、组织的层级化组织的层级化与管理幅度管理幅度：主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数管理幅度与组织层次的互动关系两种基本的组织形态：扁平式结构与锥形式结构讨论：金字塔结构的功绩和为什么要向扁平化发展？11/10/202319影响管理幅度的因素管理工作的内容与性质管理人员的工作能力下属人员的空间分布组织变革的速度信息沟通的情况11/10/202320集权与分权职权的来源及形式职权：组织内授予的指导下属活动及其行为的决定权。与组织中的职位紧密相关，与个人特质无关。三种职权：直线职权，参谋职权，职能职权职权的来源在层级组织中居于某一特殊地位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权职责11/10/202321组织层级化中的权力来源与分配权力与职权五种权力强制权；奖励权；合法权；专家权；感召力权思考1：为什么人一走，茶就凉？思考2：为什么技术部门的主管难当？集权与分权：集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权表示职权分散到整个组织中影响分权程度的主要因素组织规模；政策；员工的数量与素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段11/10/202322授权含义：分派任务；授予权力或职权；明确责任授权的条件：共享的信息；知识与技能；权力；对绩效的奖励授权的过程：诊断——实施——反馈授权的原则重要性适度性权责一致性级差授权11/10/202323组织的层级化与结构的有机化组织层级化设计中的两种结构形式机械式组织有机组织11/10/202324机械式组织指封闭的、稳定的一种组织形式。特点：工作任务专业化细分；细分化的工作任务或职能性任务有不同要求；实施等级制；每个职位的权利、义务和工作方法均有精确的规定；职位的权、责对等；按等级制结构实行控制、权威和沟通；组织成员间的相互影响总是纵向的；服从纵向指挥；对组织忠诚、对上司服从是对成员的要求；更加重视组织内部的（而不是外部的）知识、经验和技能。11/10/202325有机式组织是指开放的、具有较强适应性的组织。特点：强调对组织共同任务做出贡献的特殊知识和经验；每个人的任务是动态决定的；只在有限范围内规定权利、义务和工作方法；控制、权威和沟通都采用网络式结构；掌握全部信息不再局限于最高领导人；组织内沟通是多方面的，非仅是纵向的；沟通的内容多是信息与劝告，不是指示与决定；对组织的贡献重要于对组织的忠诚；更加重视组织外部环境的专门知识和技能。11/10/202326机械式组织采用的条件：环境相对稳定和确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；按常规活动，生产率是主要目标；决策可以程序化，协调控制靠层次制。11/10/202327有机式组织采用的条件：环境相对不稳定和不确定；目标多样化并不断变化；技术复杂而易变；有许多非常规活动，需创造性；使用探索式决策过程，等级层次少。11/10/202328权变学派的组织理论权变观点强调组织的多变量性，即与每一组织有关的条件的多变性与环境的特殊性。必须掌握两者之间变化适应关系，才能根据具体情况设计与其适应的组织结构。强调外部环境对组织结构设计的影响。组织要有足够的敏感性。试图通过对企业分类，通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构。11/10/202329组织结构的层级化与有机化直线型结构职能型结构*直线职能制结构分部型结构*矩阵结构*动态网络型结构*两个典型的组织单元*11/10/202330直线结构（LineStructure）特点直线指挥。一层一层下达。每个单位或人只向一个上级负责。责权利明确。简洁明了。11/10/202331职能结构（FunctionalStructure）职能结构图：总经理研发部装配生产部运营销售财务部职能部门管理部门基本特点：按职能实行专业分工来取代直线结构的全能管理。职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示。下级必须服从上级的领导。11/10/202332直线职能制（LineandStaffOrganization）是以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。直线职能制结构图：LSLLLLSLLS1

S1

L：直线机构S：参谋机构11/10/202333特点：按照组织的任务和管理职能划分部门和设置结构，实行专业化分工，以加强作业管理。这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责。职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指挥。11/10/202334分部型结构（MultidivisionalStructure）亦称事业部制或多部门结构，是一种分权与集权相结合的组织结构。公司本部事业部工厂特点：公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财务控制。事业部为半自主的利润中心，负责生产销售，事业部也设职能部门协助领导工作。工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成本提高生产效率而努力。11/10/202335事业部制典型结构图事业部A事业部B事业部CCEO总部职能部门总部职能部门总部职能部门总部职能部门工厂A工厂B工厂C职能部门职能部门11/10/202336事业部的划分有几种类型：按照产品大类划分，有产品事业部。按照地区划分，有地区事业部。按照产品、地区两类同时划分。11/10/202337多事业部结构示意图事业部总裁事业部总裁事业部总裁首席执行官营销高级副总裁公司总部幕僚财务高级副总裁研究开发高级副总裁材料管理高级副总裁职能集团汽车产品事业部（职能机构）职能集团个人电脑事业部（产品事业机构）职能集团家用电器事业部（矩阵机构）11/10/202338M型结构的基本特征：M型结构下可包含U型结构。M型结构是集权与分权相结合的结构，总部重大决策集权，日常经营则分权。M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。总体是层级的，内部是准市场交易。M型结构使公司高层摆脱日常经营，可考虑战略问题。M型结构具有信息优势。M型结构有利于加强协调与控制。11/10/202339缺点：总部与事业部信息不对称可能加剧。不利于事业部之间横向联系。事业部间协调困难。机构重复，管理成本上升。11/10/202340矩阵结构（MatrixOrganization）矩阵结构是直线制结构的一个变种，它在原来的直线型结构基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构（生产、销售、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使用一名小组工作成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。11/10/202341总经理职能机构I职能机构II职能机构IIIA产品小组B项目小组C产品小组矩阵结构图11/10/202342矩阵结构优点：加强职能部门的横向联系。对外界压力反映灵活。集中调动资源完成任务。缺点：双重领导使下属无所适从。领导责任不清。决策延误。11/10/202343经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资美国通用动力公司航天分公司组织结构11/10/202344网络型组织结构经理小组管理咨询公司销售代理商广告代理商国外的制造企业……关键部件制造厂研究开发机构11/10/202345优点：灵活性和柔性简单精练扁平高效缺陷可控性差临时性凝聚力差虚拟引用到企业中，实质上就是指借用外部力量，整合外部资源的一种策略，因此，虚拟组织实质上是一种借势的策略。其基本含义是：以各种方式借用外力，如购买、兼并、联合、委托、外包等，对企业外部的资源优势进行整合实现聚变，创造出超常的竞争优势。虚拟化的形式：1、人员虚拟化2、功能虚拟化3、企业虚拟化：虚拟企业（公司）11/10/202346虚拟策略的实施要点1、建立并不断增强自身的核心竞争优势。2、准确定位虚拟方向，发现并识别合适的虚拟对象。3、了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟方式。4、重塑文化基础，消除企业内部的抵触感。5、要建立强有力的信息支持系统。11/10/202347两个典型的组织单元*任务小组委员会制11/10/202348企业组织结构企业组织结构演进图管理分工之前（有限理性压力）古典结构管理分工集权（有限理性压力）U型结构分权缺乏监控（机会主义）H型结构有效监控M型结构11/10/202349（二）组织变革1、组织变革的动因、类型、目标和内容（1）组织变革的动因组织变革的外部动因组织变革的内部动因（2）组织变革的类型（3）组织变革的目标（4）组织变革内容2、组织变革的过程与程序3、管理组织变革（1）组织变革的阻力及其管理（2）组织变革的压力及其管理（3）组织冲突及其管理11/10/2023501、组织变革的动因、类型、目标和内容组织变革的现实意义大企业病与人生三十岁定律组织变革就是根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的动因外部环境内部环境变革的类型战略性变革结构性变革流程主导变革以人为中心的变革11/10/202351变革的目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性变革的内容对人员的变革对结构的变革对技术与任务的变革11/10/2023522、组织变革的过程与程序组织变革的过程解冻—变革—再冻结组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈11/10/2023533、管理组织变革（1）组织变革的阻力及其管理组织变革的阻力个人阻力利益上的影响心理上的影响团体阻力组织结构变动的影响人际关系调整的影响消除组织变革阻力的管理对策客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段11/10/202354（2）组织变革的压力及其管理压力在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力的起因组织因素；个人因素压力的特征生理反应；心理反应；行为反应压力的释解11/10/202355（3）组织冲突及其管理相互依赖的两方或两方以上之间的公开的争斗，他们发现彼此的目标不一，他们之间的关系回报不大，或者在实现目标时受到对方的干扰。组织冲突的影响竞争胜利；竞争失败组织冲突的类型正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员间的冲突组织冲突的避免11/10/202356TransitionsinconflictthoughtsThetraditionalviewThebeliefthatallconflictisharmfulandmustbeavoided.ThehumanrelationsviewThebeliefthatconflictisanaturalandinevitableoutcomeinanygroup.TheinteractionistviewThebeliefthatconflictisnotonlyapositiveforceinagroupbutthatitisabsolutelynecessaryforagrouptoperformeffectively.11/10/202357冲突管理目标—维持适度的有益的冲突—消除多余的有害的冲突11/10/202358冲突的管理----解决冲突1、企业文化建设

2、开除冲突主体

3、分割

4、回避

5、仲裁

6、给予冲突双方更多信息

7、迁就

11/10/202359冲突产生原因沟通

(1)误解或语义理解的困难

(2)信息交流的不充分

(3)沟通通道中的噪音结构

(1)任务分工

(2)目标之间的匹配性

(3)管辖范围

(4)领导风格个人因素

(1)价值观

(2)行为方式及态度

(3)人际关系处理能力

(4)个性11/10/202360解决冲突技术问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作是不可能达的。资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对于资源进行开发可以产生赢-赢解决办法。回避：逃避或抑制冲突。缓和：通过强调冲突双方的共同利益或减弱他们之间的差异性。11/10/202361解决冲突技术折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西。官方命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望。改变人的因素：运用行为改变技术，改变造成冲突的态度和行为。改变结构因素：通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。11/10/202362（三）组织文化（三）组织文化1、组织文化的