杰出管理者训练营(完整版)

杰出管理者训练营(完整版)将军起步于班长——一个充满军事色彩的术语——士兵的第一阶梯，将帅的摇篮宰相起于州郡，将军发于卒伍——中国谚语正是班长，构成了整个军队的灵魂——拿破仑以色列国防军陆军条列规定：

只有在作战部队担任过班长的战斗人员，才能被任命为军官。兹任命：戈兰旅中校约尼-内塔尼亚胡任以色列国防军耶路撒冷旅一团三连十班长一流企业看基层二流企业看中层三流企业看高层各位管理者：1、你是否觉得你在企业中很重要？2、你的岗位赋予你怎样的权利，你又承担着怎样的责任？3、哪些问题经常困扰着你的工作？5、在你所在的企业里，你是最好的管理者吗？你们的差距在哪里？6、你该怎么办？那么成为优秀的管理者，并从优秀走向卓越。你准备好了吗？让我们一起开始吧！！！课程内容一、做好你的角色定位二、提高你的管理技能三、明确你的日常工作四、做好你的核心业务五、优化你的目标管理六、强化你的执行力七、打造你的高效团队八、培养你的管理风格工厂管理精髓1、环境整顿是前提2、物料管制是基础3、人员培训是关健4、品质控制是重点5、生产效率是中心山上的寺院里有一头驴，每天都在磨房里辛苦拉磨，天长日久，驴渐渐厌倦了这种平淡的生活。它每天都在寻思，要是能出去见见外面的世界，不用拉磨，那该有多好啊！不久，机会终于来了，有个僧人带着驴下山去驮东西，它兴奋不已。来到山下，僧人把东西放在驴背上，然后牵着它返回寺院。没想到，路上行人看到驴时，都虔诚地跪在两旁，对它顶礼膜拜。一开始，驴大惑不解，不知道人们为何要对自己叩头跪拜，慌忙躲闪。可一路上都是如此，驴不禁飘飘然起来，原来人们如此崇拜我。当它再看见有人路过时，就会趾高气扬地站在马路中间，走起路来虎虎生风、腰干瞬间直了起来！回到寺院里，驴认为自己身份高贵，死活也不肯拉磨了，只愿意接受人们的跪拜。僧人无奈，只好放它下山。驴刚下山，就远远看见一伙人敲锣打鼓迎面而来，心想，一定是人们前来欢迎我，于是大摇大摆地站在马路中间。那是一队迎亲的队伍，却被一头驴拦住了去路，人们愤怒不已，棍棒交加抽打它……驴仓皇逃回到寺里，奄奄一息，它愤愤不平地告诉僧人：“原来人心险恶啊，第一次下山时，人们对我顶礼膜拜，可是今天他们竟对我狠下毒手....”僧人叹息一声：“果真是一头蠢驴！那天，人们跪拜的，是你背上驮的佛像，不是你啊！”人生最大的不幸，就是不认识自己。离开位子，自己什么都不是！每天我们都照镜子，但是我们在照的时候，有问过自己一句话：“你认识自己吗？“如果你拥有财富，别人只是崇拜的是你的财富，不是你，但你会误会别人崇拜你；如果你有权力，别人崇拜的只是你的权力，不是你，你误会了别人崇拜你；如果你拥有的是美貌，别人崇拜的只是你一时拥有的美貌，不是你，你误以为别人崇拜你。当财富、权力、美貌过了保质期，你就会被抛弃……别人崇拜的只是他们的需求，不是你。看清自己非常重要。一、做好你的角色定位如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。

——拿破仑1、管理者所处的位置：现场的中心相关部门

现场管理者上司同事成果，结果认可，价值员工

制造技术

设备技术

品质保证

计划员

调度

工务（水电气）

总务（宿舍、食堂）

人事行政

安全办

TPM室2、肩负着现场指导的责任T.W.I.作业指导

JobInstruction员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理JobRelations对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业JobSafety安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善JobMethods作业方法或成果不好不容易讨厌我们需要优秀的班长3、充当着现场管理的角色（3-1）管理者角色的认知生产技术型盲目执行型哥们儿义气型

无为而治型

劳动模范型思考：你是哪一种？(3-2)现场管理者的定义

管理能创造更多价值的“现场”的负责人有权利和责任直接指挥和控制的人

通过对部下的管理来创出成果的人指导作业或分配业务的人3、管理角色认知

有部下的人通过部下达成业务目标的人3、管理角色认知了解自己的权力义务了解上司的期望了解下级对自己的期望1.办事公道2.关心部下3.目标明确4.命令准确5.胸怀宽广----我还有多远？对我的要求：二、提高你的管理技能二、出色的专业知识或技术三、一定的见识一、足够的管理技能（1）管理理念（2）管理方法（3）处理人际关系的能力管理者必备的素质管理者应具备的管理技能1.管理理念

管理在企业中的作用效率和效果的关系2.管理方法

管理过程标准化和“例外”管理面对问题的“T”型思维3.处理人际关系的能力

如何激励下属有效沟通的技巧

决策方法

领导方法

工作重心法1、管理理念1、管理理念（1）管理在企业中的作用企业资源产品服务输入输出管理理念（2）正确地做事和做正确的事——效率和效果追求高效率的前提是？效率和效果：2、管理方法2、管理方法（1）CDPACDPA管理过程P-PlanD-DoC-CheckA-Action什么是PDCA循环?PDCA循环分为四个阶段：P(计划):根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A(处置):指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。天津汉邦企业管理咨询25APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点天津汉邦企业管理咨询261、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点天津汉邦企业管理咨询272、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步PDCA循环的特点天津汉邦企业管理咨询283、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处置”阶段天津汉邦企业管理咨询解决问题的流程(ProblemSolvingProcess)改善循环改善.维持质量水平时间维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费PDCA运转-维持vs改善29天津汉邦企业管理咨询PLANPDCA循环解决问题的八个步骤天津汉邦企业管理咨询30步骤1.分析现状，找出存在的质量问题

1.1确认问题

1.2收集和组织数据

1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素

2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3. 找出影响质量的主要因素

3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法

4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源PDCA循环解决问题的八个步骤天津汉邦企业管理咨询31步骤5.实施行动计划5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)

5.2收集数据DOPDCA循环解决问题的八个步骤天津汉邦企业管理咨询32步骤6.评估结果(分析数据)

6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?

确认措施的标准化 确认新的操作标准CHECKPDCA循环解决问题的八个步骤天津汉邦企业管理咨询33步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个

PDCA循环

8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环ACT只有生产部门的QCDSM是不够的，所有部门都该有！管理指标制造部门品质部门人事部门财务部门Qualit品质

Cost成本

Delivery交期

Safert安全

Moral士气

批量合格率生产效率各类…消耗计划达成率安全事故数提案件数客户投诉件数失败金额检查费用检查周期质量事故件数提案件数N年以下员工流失率劳务费率招聘工作周期劳资纠纷次数提案件数预算执行率合法节省税额付款周期外检不合格数提案件数管理方法（2）让忙碌的你“轻松”起来！标准化和例外管理1、下属能做的事都交给下属去做3、自己应把握“例外”的工作2、把自己的工作标准化后交给下属面对问题的“T”型思维现状把握信息交流报告汇总情况说明问题解决管理方法（3）人设备（机器）物料制度（标准）环境问题（目标）相关人地点（渠道）时间（限）原因成本方法（措施）广度深度4M1E5W2H管理方法（3）方法（4）民主还是集中

——你如何进行决策决策的关心度决策的影响度高关心低影响高关心高影响低关心低影响低关心高影响做做看：是对还是错1、下午全班组织讨论过节期间的值班安排。2、本班要新进一台设备供小张和小李使用，班长召集了小张和小李对购买设备的性能、型号、品牌进行讨论。3、班组的生产线要进行全面的技术升级改造，班长着急全班开会，集体讨论。4、公司要进行薪资制度改革，要求每个员工拿出一个方案，班长决定召开全班组会议来讨论此事。5、明天公司要全面进行“5S”大检查，班长在公告栏写了一份通知，要求大家做好准备工作。方法（5）你如何进行领导

—领导方式与下级成熟度关系图4命令命令说服参与3命令说服参与授权2说服参与授权授权1参与授权授权授权01234领导成熟度下级成熟度方法（6）如何把握你的工作重心987654321123456789低高高对人的关心对工作的关心3、处理人际关系的能力学会激励下属——满足其需要激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。未满足的需要紧张动机行为满足需要处理人际关系的能力（1）学会激励下属——满足其需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现对管理者的启示？处理人际关系的能力（1）学会激励下属——过程激励设置目标的技巧让激励持续下去他（她）觉得公平吗？处理人际关系的能力（1）有效沟通——重要性假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。沟通不良带来的悲剧！处理人际关系的能力（2）有效沟通——障碍在哪里沟通的障碍来自：

过滤语言情绪先入为主处理人际关系的能力（2）有效沟通——沟通定律黄金定律：白金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。以别人喜欢的方式去对待他们。处理人际关系的能力（2）有效沟通——渠道和方法沟通的途径◎PARTY◎◎会议◎面谈◎通知◎E-MAIL沟通的方法：单向沟通和双向沟通处理人际关系的能力（2）有效沟通——技巧了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求共同点注意倾听□□□□□□□处理人际关系的能力（2）有效沟通——倾听的技巧1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情3.避免分心的举动或手势4.提问5.复述6.避免打断7.不要多说处理人际关系的能力（2）三、明确你的日常工作1、现场管理十大内容管理对象管理项目Q质量C成本D交货期M士气S安全人机料法环测2、日常管理内容3、每周管理内容4、每月管理内容5.1、管理者的产品

5.2、育人之心

5.3、部下培养的4种途径

5.4、业务教导的4个步骤

5.5、纠正不良行为的4个步骤5.6、巩固业绩的4个步骤

5、日常工作中部下的培养5.1、管理者的产品Management

管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。管理就是通过PDCA循环达成目标。管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立上下级业绩伙伴合作学习与成长育人之心5.2、育人之心部下培养

用时间用技能执行任务等待命令个人行动做事只看现在

用头脑用才能解决问题自主管理团队合作做人面向未来管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是——5.3、部下培养的四种途径部下培养部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：OJT专题培训委职锻炼业绩辅导TWI业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验业务教导（O）了解部下

1、基本情况

2、性格

3、能力

4、优点、弱势

5、适才适所与适所适才5.4、业务教导的四种步骤业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（一）学习准备

1、使他平心静气

2、告诉他将做何种工作

3、掌握他对该项工作的了解程度

4、创造使之乐于学习的气氛

5、使他进入正确的位置业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（二）工作传授

1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；

2、强调要点；

3、清楚地、完整地、耐心地指导；

4、不要超过他的理解能力。业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（三）试做

1、让他一边试做，一边说出主要步骤；

2、帮他改正错误；

3、再让他做一次，同时说出要点；

4、教到他确实理解位置。业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（四）检验

1、让他开始工作，指定协助他的人；

2、经常检查，帮他改正错误；

3、鼓励提问，必要时再指导

4、逐步减少指导。业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径Step1

描述员工的工作行为

Step2描述行为的影响

Step3征求员工意见，听取其对行为的解释Step4将来如何改进纠正员工行为5.5、纠正不良行为的四个步骤例：某员工销售额上升

Step1

指出其业绩大幅上升

%Step2询问员工通过什么方式使销售额上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）

Step3征求员工意见，听取其成功之道Step4探讨将来怎么办表扬、巩固员工行为5.6、巩固业绩的四个步骤业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径四、做好你的核心业务班长一天工作顺序表（例）

1、早会

早会是基层管理的重要一环要点：A、考勤B、工作安排C、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛内容：A、教导50%

新产品、新方法的说明标准化工作品质异常及个人品质、效率的掌握B、理念25%

工作教养工作伦理工作习惯C、目标生产安排工作目标政令传达、市场反应案例-江淮汽车八分钟早会第1分钟：讲安全第2-4分钟：回顾昨天品质状况，今天工作计划及工作结果等第5-8分钟：每天轮流一个人上来讲一个故事。早会是员工新一天工作的开始，也是生产现场基层管理的重心。对每一天的早会，我们都充满着期待：期待获得更有价值的信息；期待更具实效的辅导；期待更鼓舞人心的激励！A、生产进度的确认:实际进度计划进度=？B、近期品质状况如何？C、是否有新型号（或试生产）？2、计划的确认注意点：A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。

3、生产安排

4、生产准备（1）作业标准确认□注意最新一次修改履历□参照最新版一览表□必须使用最新的版本挂在相应的工位吗？是否容易看得到？员工有无不明白的地方？A、整理

要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走

c、实施红牌战略。区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。（2）5S状况如何？B、整顿将必要的东西，放到指定的地方，保持一定的数量，并做好标识。a、谁都能方便地找到、取用。b、实施看板战略，谁都能c、结合动作经济原则。要点：马上知道够不够用量。C、清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。a、不要留死角b、对设备而言是初期点检，是呵护c、寻找污染源并尽可能消除d、规定清扫的担当、工具、方法D、清洁

要点：a、目视化—一目了然，让问题无处藏身

b、维持要靠标准化

c、要有检查制度

保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法标准化。E、素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成良好的工作习惯。a、遵守的习惯要靠不断的实际行动来养成要点：b、工作礼仪的培养◎设备、治工具◎计测仪器保养状态如何？是否按规定条件操作？能否正常运转（使用）？在校正期限内吗？精度如何？测试加以确认

（3）点检设备、治工具、计测仪器

数量是否在合理范围内？材料（零部件）是否按物料清单出库？按要求摆放在指定的地方吗？提示：生产线区域内只能按5S核对表的要求存放一定数量的材料其余的材料放置在待投入区（4）材料（零部件）确认有无变更指示书有无特别指示书有无特采指示书提示：特采品投入时必须在制品LOT卡上注明：XX材料特采

（5）变更事项确认

5、生产过程管理a、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT

投入时间。注意保留零件票。b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。c、确认不良品，层别分析并寻找对策。确认是班组长最基本也是最重要的工作（1）工序品质的确认◎不断地巡查◎有问题意识◎仔细地观察◎耐心地指导◎迅速地判断（2）对人、机、料、法、环持续确认（3）生产进度管理

品质异常的基准是……

□参考：从未出现过的不良；久未出现过的不良；超过平常不良的3倍；客户指出的特定不良

（4）品质异常处理品质异常发生时□立即区分开良品、不良品□明确可能影响的制品范围□对4M1E逐一确认□及时填写品质异常报告书必要时，应停止生产。等待指示能否解决？分析对策实施异常报告停线记录相关部门巡查确认问题发现现象把握YES对策NO（5）生产异常处理以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！标准、作业指导书回收步骤：制品委托检查材料返库设备、治工具撤离A、上一型号B、彻底5SC、下一型号准备不良品处理（6）型号转换时的注意事项6、生产结束确认A、制品委托检查B、水、电、气关闭C、设备关闭D、材料退库E、不良品处理F、5S状态

还是5S！□小结生产情况□优秀员工表扬□指出改善点□重要事项传达大家辛苦了！7、晚会8、报告与数据整理◎班长每天须填写三大报表：

A、生产日报——详细记入出勤人数、时间、制品型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性生产性=实际产量出勤人数*出勤时间*标准时间*100%□计划达成情况□品质异常状况□上级指示事项□班次间的材料、制品交接□生产异常状况◎交接班日记填写□工作中的疑问点□上司的指导、启发□工作心得□员工的表现、思想动态□员工的建议、改善提议◎工作日记五、完成你的生产目标1、什么是管理？□管理就是有效的运用人力、物力、财力、情报等资源，达成组织的目标。□我们要达成的目标有那些？计划达成率XX以上工程不良率XX以下客户投诉XX件以下销售额XXXX万以上……2、什么是目标管理？□目标管理是应用行为科学的原理，企业确定某一阶段的总体目标，各部门及个人根据总目标层层分解，制定自己的分目标，并以之作为考评依据而努力达成的一种管理方法。公司目标车间目标部门目标部门目标部门目标车间目标车间目标班组班组班组个人个人2-1目标分解图2-2目标管理——新的管理方式经营层中层主管基层主管一般员工参与式管理尊重式管理指挥式管理共同目标协作达成

共识力形成设定目标推进业务成果评价制定计划PLANDOSEE３、目标管理活动的过程

4、目标设定的原则SMART(specific)(measurable)(motivating)(achievable)(time-table)具体明确的可衡量的具激励作用的可达成的有时间限制的QQTC模型QQTC指数量、质量、时间和成本四个维度。Q(Quantiy数量）：即在规定的条件下所完成的工作数量，数量维度的指标一般用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示。Q（Quality质量）：指在规定条件下所要达成的工作标准，质量维度平常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确率、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。QQTC模型T(Time时间）：指在规定条件下完成工作的时间，时间维度通常用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。C(Cost成本)：即在规定条件下完成工作所消耗的成本，成本维度指标采用费用额、预算控制等表示。

共识感

认同感

归属感

使命感

远景参与相互支持共享实用目标4-1共识凝聚力5、制定计划计划是决定目标及如何达成的一个程序不同的阶层主管，承担不同的计划内容层次计划范围时间跨度主要内容高阶主管全体组织长期（3~5年）远景、战略目标、策略、资源、经营环境中阶主管部门年底（1~2年）方案、专案、预算、部门计划基层管理基层单位短期（季度、半年、一年）日程计划、细部实施计划5-1、计划的要件目标、分目标日程、时间表担当、责任者实施方法、细部方案是否具有一贯性？基层高层练习制定一份培训计划6、推进业务业务确认命令、传达控制协调沟通培训、指导授权6-1、命令理想的命令方式激发部属的关切与意愿完整、周详（目的、期限、责任、报告方式）通俗易懂的话确认是否有疑问6-2、传达与反馈主管：班长，今天焊接岗位技能培训，你们班上的员工怎么一个都没去？班长：啊！我前几天就通知到每一个人了，怎么会都忘了呢？事例一6-3、业务联络管理业务联络的要件□接收单位、接收者□发行单位、发行时间、发行者确认者□□只有发行者才最清楚！发行文件必须获得上司认可联络□6-4、控制计划、基准、方针绩效修正差异6-4-1、控制的注意点□要“法”治，不要人治□不要越权□充分授权，不要越级指挥□切忌我行我素□不要事必躬亲□保持公正□给压力，更要给动力6-5、会议革新

不准迟到

关掉手机

资料充分

要有会议记录

要有结果（对策）

不准交头接耳

每次缩短5分钟6-6、报告革新1、简述事件（结果）2、详细过程3、原因分析4、改善对策以事实为依据用数据、图表说明问题6-7、培训及指导教育是永无止境的管理者应花40%~50%的时间教育和激励部属IBM教育中心管理者是通过部属的努力来完成组织目标的。所以，部属能力的高低决定了业务执行的质量。因此，培育及提升部属的能力是管理者的基本任务及职责。培训计划表课程人事劳务管理ISO9000品质工具5S

安全岗位技术作业指导日期3月1日3月16日4月2日4月17日课时3H3H3H3H讲师李经理王高工赵主管徐课长7、绩效评估你若无法评估，你就无法管理。评估的作用成果共享不足反省改善方向薪酬考评晋升参考期许、激励六、强化你的执行力关于执行力说法一：执行是把事情做完说法二：所谓执行力就是务实运作的细节

——杰克.韦尔奇说法三：执行就是把战略转化成行动及计划，并对其结果进行测量。

——IBM前CEO郭士纳

执行力是实现既定目标的具体过程，是战略目标和结果之间的不可缺失的“一环”，执行力是完成目标的能力和手段。

执行力是企业成长的核心要素。第一节执行力三要素能力执行力方法心态心态

——执行力的思想基础

心态决定行动，行动养成习惯，习惯形成性格，性格决定命运。心态的两个模式

积极的心态模式

消极的心态模式心态的三个层次态度、激情、信念态度激情信念心态转变的三个过程

阳光心态

顺应目标认同方式内化规则成功属于不找借口的人美国西点军校学生的四种标准回答“是的，长官！”“不是，长官！”“不知道，长官！”“没有任何借口，长官！”小资料

西点军校正式名称“美国陆军军官学校”，位于纽约市北郊，为美国及世界著名的陆军初级指挥人员学校。成立200年来，其学生中出现了3位总统，5位五星上将，3700余位将军。在商界，自二战以来，西点毕业生在世界500强公司中，任董事长的有1000余名，副董事长2000余名，总经理5000余名。第二节能力

——执行力的必备条件管理者三种技能要求：专业能力人际关系能力概念能力1、目标管理能力1、组织能力1、经营思想2、作业问题解决能力2、交流沟通能力2、管理理念3、指导员工的能力3、激励能力3、经济学悟性4、培育员工的能力4、控制情绪的能力4、人生信念

5、自我约束能力第三节方法

——高效执行的根本保证

方法要素涵盖了工具、流程、制度等方面海尔的OEC现场控制模式

海尔的“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了从无序到有序、由有序到形成体系，并且使其不断进步优化、上升和提炼。O—Overall全方位E—Every每个人

Everyday每天

Everything每件事C—Control控制

Clear清理日事日毕日清日高“OEC”管理法的另一种表示，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成“目标体系——日清体系——激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与激励机制挂钩才有效。影响执行的主要因素1、过分追求完美“我曾经为得不到100而放弃，结果却是零。若干成功的经验和挫折告诉我：0.1〉0”2、考核A，奖励B“我们宣布讲求实绩，注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章，投机取巧的人。”影响执行的主要因素3、眼睛里只有明星员工“如果你眼睛里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。”影响执行力的主要因素4、到处是重点“当一个管理者说在这件事情上，我列了10条重点的时候，说明他根本就没进入状态，其实他自己都不知道重点在哪里。”5、乐观速效“那些从一开始就跑的最快的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有余地的选手。”影响执行力的主要因素6、不放弃任何机会“只要对结果有积极作用的因素，我们应该充分考虑，任何时候，任何因素都可能会影响到你的成败。”7、迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候，任何条件下都有资格去赌。”影响执行力的主要因素8、严密监控“当一个管理人员认为管理就是监视、监管、监控，那么他的下属就会喘不过气来，势必会逐渐失去信心。”9、定位错误“在错误的时间，对工作作出错误的判断，并进行了错误的行为。”影响执行力的主要因素10、忽视细节“任何时候都不要忽视细节，差距从细节开始，1%的错误肯定会导致100%的失败。”怎样执行

——“三讲四化”方法论

在执行过程中，作为管理者，要做到“三讲”——讲平衡、讲结果、讲危机讲平衡1、授权与监控之间的平衡2、短期目标与长期目标之间的平衡讲结果

执行的目的是为了结果，一切脱离了结果的执行都是毫无意义的。执行的结果决定着业绩和竞争力。讲危机

危机无处不在，在执行中，对危机的防范远远胜于救灾。四化1、把复杂的过程简单化2、把简单的东西量化3、把量化的因素流程化4、把流程化的因素框架化在哪里执行

——执行的六大关键点1、质量关系点：是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？服务质量差距=期望—结果在哪里执行

——执行的七大关键点2、营销关键点：通过什么来维持和发展与顾客的关系在哪里执行

——执行的七大关键点3、竞争关键点：依靠什么比对手做得更好？在哪里执行

——执行的七大关键点4、市场关键点：通过什么把握市场的内在变化？在哪里执行

——执行的七大关键点5、售后服务关键点：如何看待顾客的不满与企业发展的关系？在哪里执行

——执行的七大关键点6、赢利关键点：如何保证持续不断的发展？在哪里执行

——执行的七大关键点7、合作关键点：如何为客户提供一步到位的解决方案？执行的八字方针

认真第一，聪明第二执行的十六字原则

结果提前，自我退后锁定目标，专注重复打造你的卓越团队

在非洲草原，如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果你见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命，那么，一定是蚂蚁军团来了。

团队的力量

一人拼命，百夫难当，万人必死，横行天下

——管子关于团队的基本概念

团队是由优势互补的特定人员组成的一个共同体，它利用每一个人员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。关于团队的5大要素1．目标(Purpose)

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。关于团队的5大要素

2．人(People)人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。关于团队的5大要素3．团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?关于团队的5大要素4．权限(Power)

团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。关于团队的5大要素5.计划(Plan)计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才