HR如何赋能业务课件

HR如何赋能业务？主讲讲师：XXX培训时间：202X年X月CONTENTS第一部分

什么是人力资源管理？1.1什么是人力资源管理1.2人力资源管理的困境第二部分

人力资源的转型趋势2.1三支柱理论的提出2.2人力资源三支柱的业务模式2.3.人力资源价值定位的演进第三部分HR如何为业务赋能？3.1HRBP角色和能力模型3.2HRBP赋能阶梯3.3HRBP赋能业务的四个抓手3.4HRBP赋能工作框架3.5HRBP赋能动作第一部分

什么是人力资源管理？1.1什么是人力资源管理？人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。正方我们应该炸掉HR部门反方我们应该保留HR部门vs1.2人力资源管理的困境

1996年，《哈佛商业评论》的总编，斯图沃特提出的，炸掉你的人力资源部

1.2人力资源管理的困境业务部门认为人力资源部是成本中心，是不创造价值的010203HR政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案第二部分

人力资源的转型趋势美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（humanresource，HR）的概念1998年在《哈佛商业评论》发表了一篇名为人力资源新使命的文章，不仅澄清了人力资源的核心价值是推动组织变革，而且为前面大师们提出的问题找到了解决方案HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新戴维·尤里奇DaveUlrich2.1三支柱理论的提出2.1三支柱理论的提出旧模式：功能化组织，管理驱动新模式：三支柱组织，业务驱动作为领域专家中心-建立制度与标准，牵头战略性HR项目，为HRBP提供专业咨询和针对性解决方案。战略参与/流程优化/政策制定/确定标准/文化培养作为业务伙伴（离业务最近的HR）

-是根据企业发展，和业务需求，制定

符合该业务事业部的差异化的HR策略制度落地/需求管理/业务支撑/员工沟通作为标准服务提供者-帮助BP和COE从行政事务工作中解脱

出来-为管理者和员工提供优质“服务”，

并持续提高服务效率入离调转/社保公积金/薪资核算按专业职能划分COEHRBPSSC招聘人才盘点与人才规划，雇主品牌招聘渠道与资源承接COE招聘政策了解反映业务用人需求内部招聘供应商（简历搜索、评级）招聘信息系统数据化人力资源管理培训与开发负责培训平台搭建逐级培训、各专业组培训、领导力培训体系设计导师制设计职业发展体系设计承接COE培训计划，业务培训需求挖掘与培训实施新员工培训区域共性问题的针对性培训COE培训计划承接培训、职业发展信息系统绩效管理牵头组织平衡计分卡（BSC）绩效管理业内绩效管理最优实践研究绩效评估方案参与业务的关键绩效指标（KPI）设定；绩效评估落地实施；定制化绩效评估方案设计绩效评估系统薪酬福利薪酬调研；薪酬策略员工固定薪酬与短期激励长期激励；福利；向业务提供支持处理SSC升级给COE的员工价咨询业务定制化薪酬方案落地录入计算薪酬数据发薪解答员工薪酬咨询窗口办事大厅员工关系员工关系政策及常见问题解答（FAQ）解决SSC处理不了的员工咨询：入职、离职、异动流程管理毕业生/实习生接收承接COE的员工关系政策员工关系答疑热线窗口办事大厅入职、离职、异动办理组织发展组织设计干部管理（盘点、任免、评估培养）组织变革通过人才诊断，配合业务的组织、变革对组织变动尽心发文通告在人力架构图中根据变动进行修改2.2人力资源三支柱业务模式从专业导向到业务导向传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向从事务型HR到策略型HRHRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案从职能型HR到合作型HR职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念2.2人力资源价值定位的演进2.2人力资源价值定位的演进ShortSubtitlegoeshereShortSubtitlegoeshereHR3.0人力资本战略管理公司认为人力资本是核心能力，人即优势高级管理者的重心是管理人才，是人才管理大师人力资源部是业务驱动的人才管理的owner，基于数据提供前瞻的业务洞察，成为”商业战略”部门HR2.0人力资源业务伙伴公司认为人力资本发挥重要价值高级管理者加大对人才管理的投入，管理成熟度提高人力资源部是“业务伙伴”部门，采取“三支柱模式“运作，贴近业务，密切响应业务需求HR1.0传统的人力资源管理公司对实物资本的重视高于对人力资本的重视人力资源部是”人事服务“部门，提供基础人力资源政策和服务，HR扮演着行政事务性+职能专业性角色第三部分

HRBP如何为业务赋能典型活动1.配合业务战略，推行人力资源战略举措2.在人才管理问题上，是业务部门信赖的顾问3.调动相关资源，业务需求转变成HR解决方案，确保有效解决问题关键合作人群：业务线领导和一线经理典型活动1.在业务线推行HR人力资源规划2.确保业务主管理解并支持公司HR政策，流程、方案并在业务线落地3.在业务线推动公司核心价值观、文化传承关键合作人群：COE和SSC3.1HRBP角色和能力模型业务聚焦HR聚焦3.1HRBP角色和能力模型HRBPHR专业知识技能B业务敏锐度P伙伴影响力选人识人方案交付组织诊断人才盘点绩效激励员工关系＝＋＋业务理解能力能和业务领导直接对话熟悉人力资源政策快速响应需求客户服务意识人际能力强善于沟通与协调能和员工达成一片正能量、人品好、靠谱BusinessPartner3.2HRBP赋能阶梯

知识工具层

制度体系层

方法路径层

思维认知层

哲学价值观层解决问题的知识（知识库、案例库）解决问题的工具（工具库）......信息共享平台授权机制各种管理制度体系的搭建、运营、迭代.......方法论沉淀胜任力素质模型职业发展通道Skillmap能力地图激励和反馈......思维认知提升领导力提升......从文化价值观维度看人与世界、人与组织愿景和战略的关系找到企业和个人存在的意义组织氛围......是赋能保障的基础-信息共享平台搭建-有效的授权机制-各种管理体系的搭建、运营、迭代制度赋能旨在让团队打胜仗-方法论沉淀与复制-简历skillmap能力地图-胜任力素质模型-职业发展通道-沟通反馈机制团队赋能旨在助力个人成长-解决问题的知识库（知识库、案例库）-解决问题的工具（工具库）-经验萃取与分享-领导力提升-思维认知提升个体赋能旨在打造美好的组织价值观文化务虚层-从文化价值观维度看人与世界、人与组织愿景和战略的关系-组织氛围打造战略层：-组织变革的推进需求响应3.3HRBP赋能业务的四个抓手3.4HRBP赋能工作框架1.需求识别2.解决方案定义3.效果衡量业务需求和痛点根因根因根因1行动行动关键问题-业务需要解决什么问题？-存在哪些人力资源痛点（理想和现状存在哪些绩效差距）？-导致这些差距的根本原因是什么-围绕痛点和根因，HR应该采取哪些行动，从而解决业务问题-针对管理者/员工，有哪些有针对性和验证有效的工具、模板？-如何衡量解决方案解决了业务问题，交付了价值-业务问题往往来自于战略或重要的业务举措-通过5W等方案挖掘根因注意归类-在系统思考基础上淘汰非关键问题-解决方案是业务问题驱动的，应与根因分析对应-在借鉴成熟的人力资源框架和经过验证内部最佳实践基础上进行事务地创新和优化通过充分验证，确保可以解决问题-建立商业案例-或围绕业务痛点的结果性的指标（定量为主兼具定性），如：员工离职率、员工利用率性指标等）工作方法2行动行动3行动行动工具工具工具工具工具工具效果衡量为确保高质量的解决方案设计，需要：深刻理解业务并具备丰富的HR经验和关键决策者达成共识业务部门提出需求BP对需求进行评估BP提出解决方案并帮助处理BP组织、协调COE与职能部门，讨论提出解决方案BP与部门负责人沟通解决方案，组织资源协助部门负责人执行解决方案处理完成3.4HRBP赋能工作框架公司管理团队希望提升人员创新能力为例：公司管理团队HRCOEHRBPHRSSC公司管理团队希望提升人员创新能力BP分析业务背景并识别出激励计划需要调整公司管理团队评审通过新的激励方案COE验证业务需求；设计新的激励方案BP确认COE的方案是否符合业务需求COE开发培训材料和推广计划BP与业务主管合作实施推广计划BP就新计划进行管理人员培训SSC提供员工问询服务设计与实施支持分析推广3.4HRBP赋能工作框架思维转换，如从支持者到赋能者积极主动参加业务会议主动了解业务痛点难点了解业务目标，用数据说话深入