深圳某知名国企人力资源体系

***营销体系人力资源管理中国人力资源开发网

CHINAHRD单元一：***战略与营销组织构架单元二：

**

*文化与市场文化单元三：***营销人才选拔单元四：

***

营销培训体系单元五：

***

营销绩效管理体系单元六：

***营销任职资格体系单元七：***营销团队激励体系中国人力资源开发网

CHINAHRD目

录第一单元：***营销战略与组织构架中国人力资源开发网

CHINAHRD机会牵引人才，人才牵引技术.口

技术牵引产品.口

产品牵引机会.***是一个重视对成长管理的企业机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力.中国人力资源开发网

CHINAHRD机会人才技术产

品市场营销：

通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重点突破，带动系统领先。文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造员工的心智模式。中国人杂姿源开发网人才经营：

营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起，

形成人才的马太效应。产品开发：

把每年销售收入的10%投入到开发，形成以客户为导向的研发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。有关***成功的多种说法

—

—口

生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。口

加强原则：集中优势兵力进行重点突破(08机)。口

得寸进尺：渗透战略。>***成立背景：

深圳***技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的

头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，

使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开

发生产及有关的工程承包咨询。>***创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1,***成为中国国家级通信网的主要供应商。***从

1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在

外人看来是捷报频传，

一步一个脚印，但实际上***团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。***营销战略(早期)中国人力资源开发网

CHINAHRD口

聚焦客户需求，作用于客户的决策链；口

狼狈为奸；口五一工程。核心：

以客户为中心中国人力资源开发网

CHINAHRD***营

销

战

略中国人力资源开发网

CMINAHRD销售计划管理销售项目监控产品销售项目策划制定销售方案技术推广产品、工程和商务方案谈判签约产品销售货款回收后期处理服务销售项目策划制定技术支持方案技术支持和商务方案谈判签约服务销售货款回收改进已有的客户关系建立新的客户关系客户分析竟争对手分析公司自身分析产品策略服务策略商务策略技术宣传样板点建设考察公司及样板点交流研讨会展览融资推服务宣传市场分析市场机会和目标市场策略市场

策划市场

推广客户意见直接反馈客户关系评估与分析客户关系规划客户关系改进市场信息收集与维护技术支持

工程服务工程管理

工程设计以客户为中心的营销模型销

售服务资料支持公司培训用户培训现场培训产品销售过程管理

产品销售过程管理客户经理客户客户意见收集、反馈、协调、处理客户满意度改

进策划客户满意度改进评估客户满意度管理销售业务管理备件支持销

程主动

服务客户关系离案例

***攻关评价模型中国人力资源开发网

CHINAHRD口如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组

可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模經济，从而控制成本。口如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关

注产品创新的相关信息和资源。口如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显

然

是

最好的。1领导的关注

2资源的投入

…

…1研发和产品销售支持的主体结构2

客

户

群

管

理的

主

体

结

构

.

.对新产品、区域、客户的战略倾斜对产品结构和目标客户结构的调整策略影响组织设计的方向中国人力资源开发网

CHINAHRD策略暗示加强合作/技术领先***组织的建立和健全，必须口有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。口有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。口有利于提高协作的效率，降低管理成本。口有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。口有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。组

织

设

计

的

基

本

方

针中国人力资源开发网

CHINAHRD□***将始终是一个整体。口战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和

新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。口公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新

市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以

完成的，

必须实行跨部门的团队运作和项自管理。因此，项自管理应与职能

管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。—一稳定与变化的统一，静与动的统一。*

*

*

组

织

设

计

的

基

本

原

则中国人力资源开发网

CHINAHRD口职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化

原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就

在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适

应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动

态演进过程。口为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组

织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：1、

建立有效的高层管理组织。2、

实行充分授权，加强监督。3、

加强计划的统一性和权威性。4、

完善考核体系。5、

培育团队精神。公司组织结构总体特征中国人加资源开发网

CHINAHRD中国人力资源开发网

CHINAHRD国内财务部国际财务部成本管理部计划预算部资金计划部审计部招聘调配部任职资格管理部]

考核薪酬处于培训中心规划控制部

T应用管

里部Ⅱ系统管理部流程优化管理部

系统集成中心总裁办财经

管理用户培训中心维护事业部海外用服工程中心国内用服工程中心

产品线技术管理部各产品国际行销部国际营销部各产品行销部各客户群系统部公

司

主

体

组

织

架

构中间试验部产品线管理办预研部研究管理部部

部

部

部

部

部

部人力资源管理

工程质量半成品

工艺

加工中

央收发监控部技术

支援供应链

管理部行政

采购

部生

产

采

购

部订单履行质

量工艺工程

采购

部采

购

策

略中网络

订单试

订单合

同统筹传输

订单无线

订单营销电

装物流R&D采

购MKTG*水公司人力资源管理体系总部各系统

干部部各事业部干部部中国人加资源开发网

CHINAHRD人力资源三

级委员会公司人力资源

委员会人

力

资

源

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理

部总

监

办

公

室任职资格管理部荣

誉

部干部培训中心秘

书

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构考核薪酬处招聘调配部人

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处海外人事处□

***人力资源系统构架解读>定位业务伙伴；>

管

好

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行政上隶属于市场部。中国人力资源开发网

CHINAHRD要

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会研发管理办公室国际营销部产品国际行销部客户群系统部产品行销部中国

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CHINAHRD营销管理委员会……研究

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委

员

会横

跨交换产品

线预研部生

产访问总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快

的。下列因素都可能引发组织的调整：>战略变化：

比如产品战略(产品营销到网络营销)、渠道战略

的改变；>适应客户的改革：

比如：电信分营；

客户决策链改变；>根据高层的管理思想：

比如：业务为主导、会计为监督；

责任中心和权力的下移和前移；>解决业务和组织运作中的问题：

比如某项重要的业务很薄弱、部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。*

*

*

的

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织

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CHINAHRD口

为

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证IPD、ISC

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，提供相应的组织

体系

保障，要

把

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织

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CHINAHRD委员会与专家团IT

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销

决策人

资

源努支

持

体口委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，

以提高决策的质量和科学性口矩阵管理，双重协作(二维以上)和集中多个视角的经验口跨功能部门的团队运作和考核口业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载口较完善的绩效考核体系口较强势的团队文化和创新文化。任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IB

的巨型多维矩阵、松下

的事业部还是GE的超事业部制，

都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战

略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针

对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、

创造性的补充，才会

使组织运作有效。单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来

分析一个公司的组织更是没有意义的。***在弥补功能组织上的举措中国人力资源开发网

CDINAHRD□营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。口建设一只有战斗力的营销铁军。***重视培育一支高素质的、具有团队精神的

销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销

人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励

和驱动。口市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销

队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通

过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。营销系统的组织和队伍建设中国人杂资源开发网

CHINAHRD营销管理委员会渠道营销管理委员会国内营销管理委员会国际营销管理委员会营销管理委员会组织结构图中国人力资源开发网CHINAHRD主要职责是：移动产品部北京分部固

定络产品部北京分部联通北京分部移动北京分部网

通

北

京

分

部电信北京分部北京代表处外事部业务与软件产品部北京分部光网络产品部北京分部营销管理工程部国内营销策划部综合计划部国内营销管理委员会国内营销管理办公室巩中国人力资源开发网

CHINAHRD国内营销干部部销售管理部定价中心综合系统部联通系统部移动系统部国内营销组织结构总图市场协调管理办公

室市场财经部

客户代表管理部国内产品行销办公室客户群管理办公室运营商方业务与软件产品行销部行销业务管固定网络产品行销部光网络产品行销部通信产品代理部各办事处移动产品行销部L理部客户工程部网通系统部电信系统部[1、

按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群

建立了客户群拓展部。口调整方案>将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。>将新网通、、老网通合并成“网通系统部”,(包括总部和办事处),老网通系统部转化

为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。>将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；

同

时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办的

职能。以前系统部和产品部组织适作的问题及调整方案中国人加资源开发网

CUINAHRD2、

各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部

人员没有充分发挥作用。口调整方案>将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。3、

各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形成有效运作的组织和团队。口调整方案各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部

指定专人对口各系统部。>将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。中国人力资源开发网

CHINAHRD市

场

协调管理办公室音B系统部组织结构图(适用于电信、联通、移动)中国人加资源开发网

CHINAHRD办事处

×

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CHINAHRD专

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肖年大玉i28750/8850/AS

等产品划入交换产品部，ETS/ADSL/VDSL

等产品划入接入产品部固定网络产品行销部组织结构图固

定

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β中国人力资源开发网

CHINAHRD固

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音

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音ẞ中国人力资源开发网HINAHRD产品行销部交换事业部市场部营销管理办公室区域机构管理部办事处产品联席会议

办事处客户群联席会议办事处办公会议

办事处主任/代表技术支援助理产品助理国内办事处组织结构：管理代表销售管理部客户代表管理部

国内营销部行政助理销售助理副主任联通系

统部副主任综合系

统部副主任交换接入销售部副主任移动系

统部副主任中国电信系统部副主任电

气

销

售

部副主任传输产

品部副主任XX

产

品部产品助理办公室■

■主任负责制；口

办公会议制；口建设强大的销售平台；口

客户线和产品线协同作战；水

事

处

组

织

架

构

解

读中国人力资源开发网

CHINAHRD组织变迁的依据和结果1、

取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。2、

适应ISC

业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售业

务经理、订单工程师等职位，

并承担起原销售会计的部分职责，

成立

业务支持科。3、

取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。

4、

相对弱化地区客户代表部。国内亦事处组织变迁中国人加资源开发网

CHINAHRD口办事处业务支持科在行政上隶属

于办事处，在业务上由销售管理部、合同管理部及应收业务部共同管理。口主要负责为从项目需求开始，

到

签单、发货、终验、回款全流程的端到端管理提供平台支持。办事处代表

销售管理部

合同管理部

应收业务部业务支持科科长合同管理专员

合同管理专员业务支持科整合前共120人，整合后人员编制计划共76人水

事

处

业

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科

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方

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CHINAHRD口

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目

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点监

控

项

目

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规

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运作

。口负责对区域市场的销售情况进行预测，

对预测的准确性负责。口负责办事处销售合同的商务评审工作(包括草案和正式合同),

同时负责制作办事处的利润监控报告。口在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。

口负责管理办事处物流。口负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。口负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。口向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐

龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提

供依据。水

事

处

业

务

支

持

科

工

作

职

责中国人力资源开发网

CMINAHRD销

售

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裁全球销售音部运作支持音部信

息

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理

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理

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各大客户群

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部

***全球管销构架中国人力资源开发网

CHINAHRD干

部

部销

售

策略

部全球销售部组织结构图全球产品行销音部各地区音部全

王求客管王里音书鬟王里音仔爵器窄黛

息音书页美专网系统部综合系统部网通系统部联通系统部移动系统部电信系统部设计院系统部国内市场部(中国区)

组织结构与工作职责中国人加资源开发网

CHINAHRD国内市场部人力资源及行政管理部信息管理办公室综合计划部行销业务管理部」光网络产品行销部固网产品行销部客户接待策划部-客户关系管理部华东片区西北片区东北片区商务部运作支持部工作职责图

1.销售与服务体系国内市场部组织结构运营商解决方

案部销售业务管理部国内产品行销部国内技术服务

部片区管理办公

室西南片区华北片区安

捷

1信高行1明i部业与软件产品行销部客户群管理部供应链业务部国内市场部Marketing部数据通信产品销售部|终品

1行重大项目部代表处北京代表处财务部综合办C

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资誓里书国内市场部中国人加资源开发网

CHINAERD音干B

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音

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管王里

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管王里

音B扌招耳粤讠调西己管

理

办结构

图音B王口

忠实地体现以客户为导向；

客户关系平台建设是极其重要的；

口

系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，

功能耦合；口不断地变化，

以及时快速响应市场和客户的变化；

口

始终强调团队的建设，

始终强调管理者的责任；口

与考核紧密连接，强化责任和执行。***的组织设计体现了哪些特点?中国人力资源开发网

CHINAHRD第二单元：

***文化及市场文化中国人力资源开发网

CHINAHRD你们眼中的***人是什么样子的?中国人力资源开发网

CHINAHRD你眼中的任正非是什么?中国人力资源开发网

CHINAHRD任正非一一看千手观音之后住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里

出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机

房干活的竞争对手的工程师，

一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧

地干，我们还是羡慕。05年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划一的动

作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。***数万名员工，正同他们一样，

历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我门始终认为***还没有成功，***离成功还很远，***的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次

面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动搖甚至背弃自己的根本，无论现

在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。***文

化

是

什

么

?中国人力资源开發网

CUINAIRD口

***的冬天口

***的红旗还能打多久口

红舞鞋中国人力资源开发网

CHINAHRD***危机论口·每年研发投入七八十亿元：迄今***没有一项原创性的产品发明.***海外员工的危险状况：恐怖/持枪抢劫/疟疾/飞机失事.许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管24小时不能关手机.2001年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉.3G至今亏损40亿：还不知何时才能收回投资.

《千手观音》带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗中国人力资源开发网

CHINAHRD***危机论企业文化是一种假设口企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、

创造和形成”----美国哈佛大学教授埃德加.沙因口企业文化的源头来自于假设，

即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的深层次思考。口企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它

通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。什

么

是

企

业

文T七中国人力资源开发网

CHINAHRD企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观口作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着

员工的行为和行为方式。口核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用。1.核心价值观是是非善恶判断标准。2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同.3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求.

4.核心价值观是一种共同的境界.中国人力资源开发网

CHINAHRD华

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求

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为

追

求

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CHINAHRD企业靠什么基业长青中国人力资源开发网

CHINAHRD活下去，

是企业的硬道理

企业年龄企业规模竞争力是企业生存之本一—活下去，是企业的硬道理·

企业文化是企业的长期牵引力十·绩效管理是企业目标的牵引力十·

企业的激励约束机制是企业内部的动力十·

企业科学规范的管理是企业的推动力企业核心竞争力中国人力资源开发网

CHINAHRD现

实

-

-

吃

亏员工迷茫质疑半信半疑将信将疑验证--不吃亏认同实践--奉献核心价值观的形成企业家思考假设--不吃亏宣扬--理念

制度--实践

实施--推行强化牵引企业核心价值观：

让雷锋不吃亏!

--从理念到行为实践中国入力资源开发网CAINAHRD打工者投入=回报关键在于他们的动态选择三种类型的员工这是一个客观的现实偷懒者投入<回报奉献者投入>回报中国人力资源开发网

CHINAHRD

当现实中雷锋总是吃亏时------

减少投入是唯一的选择打工者投入=回报奉献者投入>回报偷懒者投入<回报中国人力资源开发网

CHINAHRD当奉献者不吃亏时---中国人加资源开发网

CHINAHRD增加投入是唯一的选择打工者投入=回报偷懒者投入<回报奉献者投入>回报口***取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与

服务是不可照搬引进的，

只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形

不成合力；没有服务，

管理就没有方向。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司

确定的是对事负责的流程责任制。企业文化是对人的思想的管理中国人力资源开发网

CHINAHRD管理实质上是对人们价值观的管理，

以共识创造效率，

以认同使管理有效。口缩短价值差距口整合价值冲突口求价值两难的解***如何进行对价值观的管理中国人力资源开发网

CHINAHRD羊的

功

能

需

求客

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CHINAHRD满

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体

系大

有强

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可***集成的产品开发过程管理一产品线管理□***集成的产品开发过程管理一一产品线管理(从客户中来到客户中去，形成闭环)口集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成：√市场部√研发部√采购部√

中试部√制造系统√用户服务部√财务部口把产品开发当作一项投资来管理。口研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变中国人力资源开发网

CHINAHRD对科研的持续高投入财务的稳健)版本控制霉保高效的

成本控制品基于需求的设讯(功能、成本、可维护性、可生产性、兼容性、可扩充性、可靠性、可测试性)充分确切地了解不同客户群潜在的需掌握客户反馈机制产品稳定性严格的产品发计划管理高效的，有纪律的员工品发布控制满足

目

标户

群能

需聚布场制订核心的及统一的产品需清晰的用服策略(免费/收费)完善的用户

配置档案及时有效的售后服务多层次的支援案例2、***内部能力因素及其互动关系中国人力资源开发网

CHINAHRD基于使用历史及预测需求而作的

准确零件需求求，竞争对手的功能及华为的定位有竟争格可共享标淮设计求，满足目标客低的零件价格短的开发周期品质管理户的需求力

的价客功人与组织的管理一对集体主义与个人主义

价值冲突的整合口集体主义〔Communilacimism

〕口个人主义(

Individuatism

)口企业存在的理由一这是每个企业首先要

明白的问题口(我是什么?我将是什么?我应该是什么

?

)中国人加资源开发网

CHINAHRD价值体系口企业的品格决定企业的命运口企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值

两难的权衡与选择口创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。中国人力资源开发网

CHINAHRD价值体系案例1:***的经济伦理口产业报国，科教兴国为己任口国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务的能力。口为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。口***人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。口

国家命运·民族尊严·企业盛衰·个人得失·家庭幸福。口一条生命链中国人力资源开发网

CHINAHRD价

值

体

系案例2、***崇尚集体主义，但不抹煞个体差异口团结合作，集体奋斗是***文化的精髓口人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史口没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成的，但却能在成功事物的背后列

出一大串名字：参加的人员，

后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。

口胜则举杯相庆，败则拼死相救。口作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你

给集体献上一棵小小的“幼芽”,集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这

就是奉献与回报的关系。中国人力资源开发网

CHINAHRD口没有个体差异的团队很难创新，

一个人的知识是另一个人的信息。口知识创新需要团队的社会互动，

更需要个人创新的激情和创新潜意识。口知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外化、结合和内化的转换过程而产生创新口企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。口创新磨合管理口管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。中国人力资源开发网

CNINAHRD案例：***关于企业的发展与个人职业生涯

设计的讨论口公司只能有一个理想，员工在为公司的理想的实现过程中实现自我。口从“搭便车”到“风雨同舟”中国人力资源开发网

CHINAHRD价值体系外

部

世

界

内

部

化

——

寻求内部导向或外部导向两难问题的解口外部导向——客观因素决定论口内部导向——内因决定论口决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部?□决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境所传送的讯号、需求与趋势?口任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。口任何内部

—

—

无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智慧的来源。中国人力资源开发网口案例1:***认为一个企业的成功关键是外部因素内部化口外因通过内因起作用口对环境力求做到自适应，才能避免大的风险口要提高自身的核心竞争力使之能做到：>

顺应技术发展的大趋势>顺应市场变化的大趋势>

顺应社会的发展大趋势口外因通过内因起作用中国人力资源开发网

CHINAHRD价值体系口校园卡口视野与机会窗口对外部世界响应的两种模式>被动反应式——建立在过去经验的基础上，

按现存的心智模式对变化了的世界作出反应，

时间延迟长，捉不住机会窗。>主动反应式——建立在预测未来的基础上，

改善心智模式超越自我，

时间延迟短，捉住机会窗的可能性大。中国人力资源开发网

CHINAHRD企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是为了把饼做得更大。(公平与效率)>企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义口成就者的认定中国人力资源开发网

CHINAHRD成就者的认定中的两难问题。口职位的称谓与职位的投入与产出口过程与结果口态度与绩效口学历、资历与实际贡献口透明与隐私口公平与效率口公平、公正与人性的局限口

赢得的地位与赋予的地位中国人力资源开发网

CHINAHRD□***绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。口金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。口工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。口失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。口员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。口当你不让雷锋吃亏的时候，

企业会有无限的创造力。口员工的行为对激励作出反应口衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，

以及员工的士气

和公司的归属意识案

例

：

考

评

体

系

的

基

本

假

设中国人加资源开发网

CMINAHRD企业文化理念：责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓企业管理实践：

劳动态度考核考核内容：1.基本行为准则2.责任心3.敬业精神4.奉献精神5.团队精神考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，

并作为确定工资、奖

金和股金的依据。杂例；

考核此来的企业文化一一理念到实践中国人力资源开发网

CHINAHRD企业文化的同化与再造

中国人力资源开发网

CHINAHRD企业文化的同化与再造(一)应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别口企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。口企业文化是员工思考、行动的模式。(二)“拥护的真理”与“使用的真理”口人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。(言与行的差别)(三)帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组口见·修·行循环口见修行层次循环图修1:暂时放弃自己

的某些观念想，勉强而为之。

中国人力资源开发网CHINAHRD见3:顿悟公司价值哲理，对公司文化的生息繁衍作出贡修2:使用公司价值共各测

式推全销告

知愿景管理

中国C

力IN

R开D发网包容忽景、整合冲突----

从“搭便车”到“风雨同舟”

只

极

勾

程度

从经济共同体一一事业共同体一一命运共同体高层干部起设计师的角色口个人魅力和才能口得到员工的认同和拥护口具有外来者的敏锐眼光中层干部起桥梁作用口将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。口将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之

成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。口中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。中高层干部在企业文化建设中的角色中国人加资源开发网

CHINAHRD口导师角色>为人师表身体力行。>传道·授业·解惑>帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组口从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见·修·行的循环。口人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。口中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。中国人力资源开发网

CHINAHRD制度的强化作用(光倡导行吗?)口通过考核指标体系口通过干部选拔晋升管理口奖励体系口薪酬管理体系中国人力资源开发网

CHINAHRD口为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。口企业文化再造从改善心智模式做起。口***的自我批判文化支撑着***人的价值重组。口一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯物论的世界观去评价事物和处理事物。企业文化再造口企业文化没有好坏之分，

只有是否有效之分。中国人力资源开发网

CHINAHRD口承受炼狱烈火

磨砺成熟品格口破釜沉舟，正本清源反幼稚卧薪尝胆，精益求精创辉煌口甘平凡，尽本职，如履薄冰，产品研发无小事严管理，讲规范，脚踏实地，板凳要坐十年冷口融小我于大我，组织成长牵引个人成长铸生命于产品，励精图治实现顾客梦想口品格的成熟铸就产品的成熟理念层次的文化--案例***研发文TL中国人力资源开发网

CHINAHRD狼文化烧不死的鸟是凤凰——***市场部集体辞职胜则举杯相庆，败则拼死相救“狭路相逢勇者胜”中国人力资源开发网

CHINAHRD***亦场文T化口口

口

口口

环境在变；口

我们的客户在变；口

管理的对象在变。***市场文化的改变耗散结构理论中国人力资源开发网CHINAHRD口跨文化管理的挑战——同化与顺应的平衡—一差异化管理—一不同阶段的需求管理中国人力资源开发网

CHINAHRD文化的改变口

文化宣导与干部管理紧密相连口

精神激励与物质激励紧密结合口利用关键事件/英雄人物强化对人的教育***文

化之所以现在看来还比较成功，

主要原因是

已八」

」资源开发网CUINAHRD第三单元：

***人力资源规划与选拔中国人力资源开发网

CHINAHRD口***的人才规划与选拔>

***营销人力资源规划>

**

*营销人员素质模型>

**

*面试资格人管理和培训>

***校园招聘>

***营销人才T

招聘中国人力资源开发网

CHINAHRD口零散的专业测评口经验的面试口智商测评及心理学量表评价中国人力资源开发网

CHINAHRD***早期的招聘人才掠夺(17所高校)口

看重内在素质口

重点是校园招聘尊重人才，但不迁就人才高层重德，

中层重能，基础重干。***的人才引进策略和人才管理政策中国人力资源开发网

CHINAHRD预

测

需

求分

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求

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划是按照业务需要，还是领导需要?人力资源规划

一

一

按需招聘中国人力资源开发网

CHINAHRD人

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历

史

数

据

分

析预测人力资源需求行

业

数

据

分

析中国人力资源开发网

CHINAHRD岗位定编人员分工表人力资源规划

中国人力资源开发网CHINAHRD市场人员招聘的原则招聘需求确定举例一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势二、

不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作

尽量社会化三、

不同的岗位(产品、客户群)在公司发展的成熟度招聘者的评价指标推荐的候选人中被录用的比例推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例部门满意度招聘管理的评价指标引发的申请的数量引发的合格申请的数量招聘员工的质量(业绩、出勤等)及时到位率招聘计划完成率部门满意度招聘成本控制率人才库中人才的数量人才库中人才资料的完整性招聘工作评价指标体系中国人加资源开发网

CHINAHRD招聘效果评估问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么?中国人力资源开发网

CHINAHRD并

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的

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思

考面试中的问题中国人力资源开发网()|(不同)企业的人才标准是什么?>候选人的哪些特点是排除性的因素?

合适的招聘程序是什么?>

合适的招聘主渠道是什么?面试方法和技巧的职业培训招聘质量的控制因素中国人力资源开发网

CHINAHRD■社会习气很重，不求上进的人；■社会道德很差的人；■学习能力很差和不爱学习的人；■现役军人或国防、军工企业(事业)员工；合作单位的骨干人

员

；■频繁跳槽者而无明显业绩者。*★★招聘的排他条件中国人力资源开发网CHINAHRD技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机决定个人绩效成绩的关键所在“江山易改”“本性难移”。素质的冰山模型中国人力资源开发网中国人力资源开发网□

素质的层次

CHINAHRD+技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：

阅读一份盈亏报告；+知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；+社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他

所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感；+自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我，

如视自己为教师或领导；+品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或

能通过似乎无关的因素认识模式；+

动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如：成就、亲

和、影响力),它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。口研究优秀营销人员和一般表现的营销人员口找出哪些特征值的差异口构建素质模型口对素质进行定义和适合***的行为描述***营销人员素质模型中国人力资源开发网

CHINAHRD研发市场技

术

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集服务导向灵活性组

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***营销人员素质模型三大关键职位族素质模型中国人力资源开发网

CHINAHRD成

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能

力学

习

能

力中国人力资源开发网

ITINIATiDD成就导向

(ACH)【提示】

是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?成就导向：

希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求

改进之);或一种客观衡量标准(只论结果);或比其他人做得更好(即竞争性);或

某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事(改革性)。因此一种独特的成就

也可定为ACH。归纳思维

(CT)【提示】

这人是否可看出事物的类比模式?把许多不相关的手段、事件归纳成有机的整体?创造出新方法看待事物?归纳思维：

有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。素质定义和评价中国人力资源开发网根据各评价要素产生问題并具体化什么问題能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息?·什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息?·什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息?什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息?岗位分析知识/经验/能力素质问题/评价要素面试技巧一一面试的逻辑中国人力资源开发网HRESituation:

——

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怎样行动Result:

——

结

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。对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素面

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国

人

力

资

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网

CHINAHRD质口定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。口三要素：1、为什么做?2、怎样做?3、结果如何?中国人加资源开发网

CHINAHRD□

STAR原则的应用口你如何处理那些比较难以合作的人?

(理论性问题)口你擅长处理与他人之间的冲突吗?

(引导性问题)口作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人

的事情?

(行为描述性问题)口请判断：口你如何解决编写程序中出现的××问题?口你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗?口请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。中国人力资源开发网

CHINAHRD口坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事

的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意

时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。

坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、

自我控制和意志力等。口坚韧性常见的行为表现描述包括：0、

不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。1、

在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。2、

通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。3、

在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。中国人力资源开发网

CHINAHRD素质探究及评价口制作校园宣讲的统一的PPT口学生关心的政策统一口分片区和学校责任到人，制定预算口面试资格人培训口

HR和业务部门协同作战口学校关系(考虑礼品和相关纪念品)口学生关系***校园招聘中国人力资源开发网

CHINAHRDT招聘是一项重要的、战略性工作。口

T招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。

口

为什么要进行T招聘①市场一线现在缺的不是新手，而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰富的

优秀市场人员。②《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。③《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟，操作

速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。④T招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进

行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。中国人力资源开发网

CHINAHRD***T

招

聘如何做好T

招聘

中国人力资源开发网CHINAHRD口

做好T招聘的前提是>要清醒地意识到适合***的优秀市场人员永远是需要的。

要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里?在全国数量有多

少?质量层次如何?他们的工作状态及对***公司的倾向度如何?有多少

人愿意来***?他们来***需要什么条件?他们的稳定性怎样?怎样才能把

他们招到***来?责任到人。(业务主管和HR协同)通过T招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息(工资

标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋升)、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提供有价值的依据。□

***营销培训体系介绍□营销组织导师制与客户经理模型□

***营销培训课程体系□

***营销的知识考试体系单元四：营销培训体系建设中国人力资源开发网

CHINAHRD①四u技

术

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术研发

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理

三

级

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二级软

件

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一

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公

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培

训企

业

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化

培

训专业上岗培训营销上岗培训新员工①中国人力资源开发网

CHINAHRD培

训：

针对任职资格使

培

训更有效5级管理专业

达标培训4级管理专业达标培训监督者考察3级管理专业达标培训2级专业

达标培训1级专业达标培训上岗培训(部门)培训连接职业生涯，并推动任职能力提升新员工培训(大队)企业文化(刨松土壤)岗前培训

(中队)为新员工电子信息培训处一

培训管理课程管理案例实习管理一

题库及案例一

培训资料编写考试组织管销培训体系一一管销系统培训组织构架口高级营销干部培训中心组织架构中国人力资源开发网

CHINAHRD认证资格管理高级营销干部培训中心任职资格处知识培训处口培训类别口新员工引导培训口导师制口专业/技术培训口管理技能培训培训体系一培训类别中国人力资源开发网CHINAHRD五级主任/行政助理四级副主任三级系统部、项目部经理高级客户/项目经理二级客户经理、项目经理培训等级

营销管理人员

营销专业人员培训的分级分类中国人力资源开发网

CHINAHRD培

训

类

别口各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。口对每一层的培训安排的基本构成为：培训=上岗培训

(共性内容+专项业务内容+提高培训)口培训分上岗基础培训和提高培训四类中国人力资源开发网

CHINAHRD口上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格

和岗位职责出发，进行开发与授课。口提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来进行，逐步过渡到内部讲师来进行。口专项业务培训：

由各业务部门牵头，

营销干部培训中心配合开发，针对本业务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管担任。培训资源的开发与管理中国人力资源开发网

CHINAHRD口——教师资源：

市场系统(含驻外机构)各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课

讲师。□

教师的选拔：

自愿报名与指定相结合。口——教师的分级管理：

1、主持一门课的培训2、

授课3、

可作为学员实习导师口——教师的分类管理：

1