物流管理-ERP系统应用对企业发展重要性分析

第一章ERP系统与全面预算管理概述1.1ERP系统理论概述ERP系统,在最新的信息应用、网络应用、信息标准的应用管理平台,及系统合理化方面,企业的决策水平和管理决策提供的手段。这是结合生产管理管理资源模块、财务管理资源模块、物流管理资源以及人事管理模块的最新企业管理软件。ERP系统使用先进的信息技术和管理理念，整合企业的所有资源，通过实现最佳的企业资源，优化资源、采购、库存、生产、人力、流通、物流、财务的合理分配。灵活运用利益，实现企业价值最大化的目标。ERP系统作为一套先进的企业管理软件，它有以下三个特点:（1）一体化管理特点。传统企业管理中，不同的部门负责不同的业务项目，经营信息在各部门之间分割，容易阻断信息的及时传达。而ERP系统将企业管理中的每个环节，如采购、库存、出产、财政、出售等环节进行流程重组优化。并采用线性信息传递方式，可以提高企业经营信息的准确性和共享性，从而可以有效分配企业资源，提高资源的使用效率。（2）可以适应企业多种生产方式。不同的企业生产方式不尽相同，各有各的特色。ERP系统不仅具有先进的数据库功能，各模块的功能还把先进的管理思想融入进去，如精益生产和敏捷制造的思想。同时ERP系统还有强大的系统集成功能和开发功能。这样能够帮助企业对市场的改变做出快速的回应，还能适应不同企业的生产经营方式。（3）呈现对企业的事前规划、事中控制的思维。ERP系统对企业实行一体化管理，规划企业的资源配置。系统中规划体系包括了物料需求、生产、采购、利润、预算等规划。这些计划管理功能和控制功能被集成到整个供应链系统。在业务处理时，通过定义相关的会计科目和核算方式，可以自动实现生成对应的会计分录，并自动计入总账。通过这些功能可以使资金流和业务流的数据保持一致性和同步性。还可以通过资金使用状况，追溯资金的来源和去向，以及与其相关的业务活动情况。这就彻底改变了财务信息的延迟性，可以及时进行事中控制，并提出相关解决方案。1.2全面预算管理理论概述全面预算管理是一种兼备系统规划和控制、激励、沟通和协调等功能为一体的企业经营战略的管理方法。基于企业的商业目标和总体预算管理计划的实现，对预算进行编译、安装、控制和分析，实现商业、资本和信息流的综合管理。全面预算管理在企业的经营管理活动中有着规划经营、过程控制、目标激励的重要作用。同时，全面预算管理与投融资管理、供应链管理和合同管理也是相辅相成的，是一个不能分割的整体。全面预算管理的“全面”包括了全员、全额、全过程这三个方面的含义。这是全面预算管理的本质特征。（1）“全员”指的是企业全体职员都要参加到预算管理活动中来。不管是在预算编制环节、还是在预算执行、考核环节，都保证所有员工的集体参与。将预算目标层层分解以后，落实到每位员工，这样每位员工就会成为一个预算主体，并参加到企业的预算管理中来。每位员工在预算管理中的权责利关系就形成了。同时企业的整体经营目标也要通过全体职工的努力来实现。（2）“全额”是指预算管理中，要从资本的角度考虑预算管理的完整性。也就是说全面预算管理要包括所有涉及资金的活动，不仅包含业务预算、资金预算，还包含了成本费用预算、财政预算等。在预算管理中要同时重视企业的经营活动，资本运营活动，成本控制活动等。由此才可以制成准确的财务预算，对企业的经营活动进行合理预测和安排，统筹安排企业的有限资源，最终实现预算目标。（3）“全过程”指的是预算管理应深入贯彻到企业经营活动的每一个业务环节中去，贯穿整个企业的经营活动中。而且预算管理要形成一个完整的流程，能够覆盖企业所有的经营活动和资本运作，能够对企业的整个经营过程进行掌控。这样才能从整体上把握企业经营活动的状况，并做出相应的调整。1.3全面预算管理与ERP协调发展的基础1.3.1拥有共同的资源观初期的预算管理主要是对成本、费用进行控制，管理对象比较单一。在经过不断的发展和改进后，预算管理对象不断扩充，包含了企业的财政资源、信息资源、人力资源等。它涵盖了企业所有资源的配置活动，成为资源配置的一种先进的管理方法。预算管理涉及企业经营活动中的每个业务环节和每个部门，它的本质就是为资源需求部门分配需求资源。所以，预算对象就是相关资源需求部门的资源需求。美国GarterGroup咨询公司提出企业资源计划这一在当前国际最为先进的企业管理理念。从供应链的角度，通过一系列的计划功能，将企业的所有资源整合后优化分配。同时能够有效利用企业的资源，把企业的价值实现到最高。ERP系统为企业提供了一个计划、控制、分析、决策的管理平台，通过这个平台将企业资源进行合理分配。所以，全面预算管理和ERP系统拥有共同的资源观。两者的目的和功能都是为了实现企业资源的有效利用，让企业的价值最高。1.3.2体现了共同的管理思想ERP系统的强大整合和数据库功能可以适应各种商业手段。包括三个主要的经营理念。第一是适时生产，第二是敏捷制造，第三是精益生产。适时生产是指“在需要时，根据所需要的数量，以产生所需的产物”。这是一种立求库存量最小化的管理策略。对于混合型生产企业，适时生产可以满足其多元化经营发展，降低库存成本。第二敏捷制造是指，当市场发生变化，出现机会时，企业的合作伙伴无法满足新产品的生产、开发要求。这时企业迅速寻找新的供应商和销售通道，组合成短期供应链。把供应商和合作伙伴当成企业的一部分，用最快的速度将高质量、多样化的新产品打入市场。第三精益生产是指把供应链上的供应商、销售代理商、合作伙伴、客户都纳入生产计划中，与他们建立合作关系，达到利益共享。这三种思想与全面预算管理有着类似之处。在企业的经营活动中，这三种思想也需要融入到全面预算管理中去。适时生产注重的是整个生产流程，这点与全面预算管理的“全过程”相一致。但适时生产的报告和计量主要是非财务信息，并且强调理论生产能力。这些观点可以改进传统预算管理的缺陷。精益生产的特征是以最快的速度、最精简的生产过程和适当的价格提供高质量的产品。这种观点也是全面预算管理需要融合的。敏捷制造是一种不断适应市场，保持企业竞争优势的经营模式。它主要强调了市场的适应能力，对资源利用率的较高追求。而预算管理也是追求一种较高的资源利用率。从预算管理的方面来看，敏捷制造可以帮助企业及时调整其经营策略。将供应方和需求方变为合作伙伴关系，建立一种联合体，将供应链向外延伸。这样就可以发挥整个供应链上每个合作伙伴的优势，整合供应链上有限资源来抢占市场先机。第二章公司全面预算管理和ERP系统的概况2.1公司简介鲲鹏包装设计公司成立于2005年，至到今天已逾10年，是一家以包装设计为核心竞争力，拥有自己的印刷加工的包装产业链全线供应商。经过十年的磨练，形成了从包装设计到制作加工地的完整产业链。根据鲲鹏包装设计公司开发战略布局，增加包装产量，降低包装运输成本和交货期限，为满足市场各种需求，公司成立了1800平方米的生产工厂。企业以“客户至上、诚实守信”、“务实经营、勇于创新”为经营理念。目前公司拥有职工达到1000人。2.2公司全面预算管理建设概况鲲鹏包装设计公司预算报表查询分析操作界面如图2-1.图2-1预算报表查询分析操作界面鲲鹏包装设计公司全面预算管理模块的功能流程如图2-2。图2-2全面预算管理模块功能流程图2.2.1预算编制按照企业财务一体化管理信息系统的规划设计，根据企业的实际业务情况，在预算样表等基础设置完成之后，由预算管理办公室参照预算样表建立预算目录。在9月的新的一年里，预算管理办公室会根据未来预算管理的需要来确定下一年的整体预算清单，然后发放给需要使用的子公司和公司的中心以及部门。预算目录的作用主要有两个：一是指定哪些单位需要参与此预算表的编制，二是规定参与编制预算的各主体上报下发关系。下位单元将预算数据提交给预算管理办公室，而预算管理办公室将从下位单元收集的预算数据提交给预算管理委员会。预算管理事务所将根据预算管理委员会的批准意见，批准由下级预算报告的预算，并提出调整意见。然后，发行给了下级水平的公司。2.2.2预算调整在企业的日常经营活动和管理活动中，由于市场变化，公司管理调整等等原因，对预算进行调整是不可避免的，为了奖励企业为了调查预算的正确性和偏差而科学合理的准备预算，预算管理的强度和预算管理的目标是必须严格管理预算调整的批准程序。预算调整的过程和预算准备的过程通常是相似的，调整方法包括单一调整和直接调整。不管有什么调整方法需要重新批准、报告和批准，那个都是有效的。调整订单的调整只支持单一预算表的调整。调整后，需要批阅、报告、上级部门的批准和批准。调整的调整是调整的痕迹。需要通过批准流程。直接调整是指在预算编制的样表中直接对预算数据进行更改，但是这种更改仍然是要通过上级单位的审批和批复才能生效的。直接调整是无痕迹的调整，不需要走审批流而可以和预算编制类似的审批、上报、批复，然后生效。预算调整由预算的执行部门发起，其可以选择两种方式进行，一是通过审批流（预算调整单调整），二是直接进行调整。虽然方式的选择不一样但是最终都是由预算管理委员会作为最后的审核机构来对预算调整作出批复动作，最后下发到预算执行部门。2.2.3预算控制TR全面预算管理模块提供了对预算执行情况进行控制的功能，主要包括控制和预警两种方式。所谓控制，是指对预算进行比较严密的控制，比如不能执行财务操作等。警告是为了让接线员想起超出预算的事情，不被严格运用，商务被处理。要设置控制方案，预算应该先生效，生效后才控制方案，包括设置单项方案和方案组。可根据需要设置控制点和控制方式。状态为“正式生效”“审核生效”的预算可以启用控制方案。启用方案后可以对收付报的业务单据（如借款单、费用报销单、资金支付单等）或总帐的凭证进行控制。预算管理是关于预算实施的严格检查。不允许商业部门私自超支。超过预算的话，TR总帐或者会计中心无法进行会计处理。为了调整预算，需要执行预算调整的过程。只有在那之后，才能进行对应的操作。2.2.4预算分析与考核在年末，公司都应该对公司预算是实施情况进行分析和审核，主要是针对预算数和执行数之间的差异进行。分析对公司来说不仅在每期末，而是应该贯穿在预算执行的每个时期，比如月末、季末等都可以对预算数和执行数之间的差异进行分析和比较，发现其中存在的问题并及时提交给上层管理部门。这个评估通常在年末实施，主要是对各预算责任中心的预算完成度进行评估，并将其分为优秀、中级和低年级。人们可以关注预算的执行，从而改善预算的执行。预算考核表示例见表2-1。表2-1预算考核表考核单位考核时间指标体系类别序号构成指标指标权重类别权重本期实际值本期预算值分值基本指标150%80%230%320%小计①4100%辅助指标540%20%630%730%小计②8100%合计③=①+②9100%修正指标10预算差异复核11预算准确率12预算反馈及时性修正体系④13修正后分值⑤=③*④14否定指标⑥15综合分值⑦=⑤*⑥16备注审批：复核：制表：由表2-4可见，鲲鹏包装设计公司的这个评价，不仅是各责任中心，主要是为了分析预算的差异，确认责任所在，对各员工的业绩评价也进行。差异发生可能是内部原因，也可能是外部原因，针对内部原因要分清楚责任的归属，正确评价业绩，搞好绩效考核；针对外部的原因则应该分析出造成差异之因素所在，为以后预算的编制提供参考，从而提高预算编制的准度。2.3公司ERP全面预算管理的应用现状2.3.1预算分析2018年10月鲲鹏包装设计公司销售收入预算表如表2-2所示。表2-2销售收入预算表项目上年预算本年预算预算差额业务板块1325.51118.1-207.4行政管理板块1538.51379.4-159.1营销推广板块350.8329.9-20.9售后服务板块100.5118.317.8合计3315.32945.7-369.6减:内部收入1055.7950.2-105.5对外收入2259.61995.5-264.1鲲鹏包装设计公司每个月举行经济分析活动。通过ERP系统预算模块调取预算执行差异报表。对经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等预算指标进行分析，发现预算编制、执行中存在的问题。每个月，如表2-2，财务部门需要向预算执行单位提供有关预算分解指标的执行进度、执行差异等财务信息。并对预算执行单位的预算执行情况进行通报。预算执行部门以财务部门提供的财务数据为基础，分析预算目标和执行状况的差异，找出差异的原因，提出相关修正措施，并在规定时间内修正。2.3.2预算考核2018年10月鲲鹏包装设计公司损益表如表2-3所示。表2-3损益表项目上年预算本年预算预算差额一、销售及其他业务收入2253.61995.5-264.1减：购买、服务及其他715.1622.7-92.4员工工资及福利费144.3147.83.5广告费用74.473.0-1.4销售及管理费用190.3204.814.5折旧损耗及摊销306.5314.07.5资产减值损失00-所得税外其他税费142.3135.1-7.2其他费用净额（收入以“—”填列）1.7-5.7-7.4二、经营利润685.0503.8181.2减：汇兑净损失00-利息支出60.454.7-5.7加：利息收入1.01.0-投资收益2.52.5-三、税前利润628.0452.6-175.4如表2-3，预算考核和绩效考评相结合，将预算指标执行情况纳入到绩效考核中，并制定相关的奖惩措施。在ERP系统预算管理模块中调取预算执行差异报表。根据预算管理办公室提供的各责任单位预算指标执行情况，绩效考核部门对各责任单位进行考核奖惩，并通报考核结果。对于以前期间预算执行情况不实的情况，审计部门在查出之后，要对该执行情况进行追溯考核，并在当期进行兑现。各责任单位的预算考核过程和考核结果都需要保留完整记录，存档保管。第三章公司ERP全面预算管理存在的问题3.1经营战略与预算目标的衔接不够鲲鹏公司的战略目标是：开拓市场，提高和稳固市场占有率和经营总量，不断提高经营效益。公司的经营战略是公司长期发展的一个战略规划，是所有决策的指引;经营计划是公司在实现战略目标的过程中一定阶段的具体方式;预算则是对经营计划的数字化。三者到最后的目的是完成企业的总战略目标[5]。但是，在特定的总括性预算管理工作中，鲲鹏公司没有将商业战略和预算管理完全链接在一起。现在，鲲鹏公司还没有摆脱以往的财务预算概念，追求短期的高经济利益，没有整合该公司的长期开发战略。今年的预算管理工作主要把焦点放在追求短期利益上。预算管理活动需要将企业价值最大化和利益最大化有机地结合起来。在预算管理中，本公司根据特定的开发阶段来实现整体的战略目标，根据市场机制来确定预算指标，有效地组合商业战略、短期计划和预算管理以及企业价值的长期计划。3.2信息系统支持薄弱ERP系统是一种高集成性的管理软件。在各种模块的实施和使用过程中，需要有相关的信息技术作为支撑。这就需要有一支有着丰富经验的技术支持团队来维护系统的运行。ERP系统的施行目标是应用于企业的经营活动中[6]。企业所有的核心管理活动都被植入ERP系统中去，这是管理的一种信息化变革。ERP系统在运作以后，要保证系统的稳定、持续、高效的运转。这不仅要求系统维护人员能及时对系统进行维护，并且能对新的业务进行技术支撑。目前，公司的ERP项目信息队伍由57人组成。这支队伍是ERP项目信息化建设和维护的关键。但是该项目组队伍的人员组成结构和人员知识结构仍存在着一些问题。首先是信息技术人才资源的分布不合理，总部的技术人才过于集中，而分公司人数过少。而且技术人员的知识结构分布也不尽合理，对知识的掌握过于单一性，一部分人只对信息技术有着良好的知识储备;另一部分人，只对企业管理知识有着良好的知识储备，复合型人才较少。同时这支队伍的高层次骨干人才较少，并且缺乏稳定性，出现了较为严重的骨干人才流失状况。这一互相关联因素给ERP系统的稳定、持续运作造成了阻碍。同时在财务部门内，财务人员的信息技术知识体系不够完善，信息技术水平参差不齐。3.3距全面预算管理的全员性还有差距公司自从实行全面预算管理，公司各管理层都给予了相当的重视[7]。但是，从整个公司来看并没有完全做到全面预算管理“全员性”这一要求。对公司大部分的基层员工，预算管理并没有深入到他们的理念中去，没有理解其内涵。他们认为预算指标的设定只是为了限制成本费用的财务支出。没有认识到经营战略、经营业务、预算管理这三者之间的密切联系。大部分基层员工感觉预算管理是财务部门的工作，约束性太强，只是管理层的意志体现，没有与实际工作相关联。而且市场的多变性难以预测，很有可能使预算管理变成一种制度形式。而且由上而下、由下而上，上下互结合这种预算管理模式并没有得到完全的实现。实际上自上而下是实，自下而上过于流于形式。这样就会降低员工在企业全面预算管理活动中的进取性和踊跃性。由此导致公司全面预算管理的“全员性”无法完全达成。公司有的责任中心在编制相关预算时，脱离了员工的功效。虽然表面上是全员参与，但预算的编制还是由管理层和相关财务部门这些少数人完成的。并没有让所有业务中心和各岗位的员工真正参与进来。这就会造成预算与实际经营业务有所偏差，预算基础不够牢固，不能得到基层员工的认同。像这样，只有少数群体管理者制定的预算过于关注预算数字计划，不能与项目运营紧密结合，这严重影响了预算的执行过程。对企业的战略目标的实现造成不良的影响。第四章优化公司ERP全面预算管理系统的对策4.1在企业战略基础上确定预算管理的目标企业长远价值的实现需要以定位和实施正确的经营战略为基础。全面预算管理可以将短期计划数据化，从而可以推进企业经营战略的实现。在当前形势下，公司要全方面思量行业的特殊化性。然后用PEST模型解析企业所处的宏观环境，对企业内部环境和外部环境进行充分的解析。再用波特五力模型进一步分析当前的竞争环境。接着用SWOT分析法，对企业自身进行分析。然后在ERP系统中提取往年经营生产数据，进行趋势分析。最后，根据总公司的总体战略，制定出完善的经营战略，完成预算与经营战略的对接。有必要在预算目标中反映公司的战略目标、战略优先事项以及管理方针。因此，公司的预算目标必须是长期的、稳定的、综合性的。全面信息化管理目标以ERP为核心。全面预算管理系统与ERP系统的结合，使以前的不可能变成可能。为达到全面预算管理数据支持要求，全面信息化管理必须设定基本目标。全面信息化包括ERP系统为主的基础信息化与全面预算管理系统的信息化。基础信息化包括：ERP系统、GPS运输物流系统、信息化安全系统、远程视频监控系统、综合管理信息平台、财务管理系统。全面预算管理系统包括：预算编制，执行对比，分析决策、考核评价等。针对公司的稳定增长型战略,可以使用平衡计分卡来确定预算管理的目标。公司可以根据企业的经营战略，建立平衡计分卡体系、战略目标和衡量指标。分析、明确战略目标实现的驱动因素。再确定关键财务指标。然后根据指标设置每一预算期的详细目标，分析计划与现状的差距。最终设立预算期的预算目标，根据预算目标完成预算的编制和执行。4.2加强信息技术的培训全面信息化管理目标以ERP为核心。由于企业商品包装为主要生产设备，这一设备基本具备完整的工艺控制系统，电脑自动化操作，大部分生产数据均能从系统自动采集，是生产第一手资料，基本能满足ERP系统所需数据。全面预算管理系统与ERP系统的结合，使以前的不可能变成可能。为达到全面预算管理数据支持要求，全面信息化管理必须设定基本目标。全面信息化包括ERP系统为主的基础信息化与全面预算管理系统的信息化。基础信息化包括：ERP系统、GPS运输物流系统、信息化安全系统、远程视频监控系统、综合管理信息平台、财务管理系统。全面预算管理系统包括：预算编制，执行对比，分析决策、考核评价等。由于ERP的应用，大部分的金融负责人都不再是以往意义上的会计负责人了。今天主要的工作主要是清算账户。从表面上来看,金融业务是简单,但信息的高度统一,导致金融负责人的教育水平,商业金融理论知识、ERP系统软件,其他的知识的许多侧面在内,高需求的金融人才所需的全面能力的建议。在财务团队中，不仅需要会计师，也需要信息技术人员，提高财务负责人的信息技术对于企业信息的发展是非常重要的。因此,财务管理的ERP系统,提供高度的技术,为了更适当地适用,金融信息技术人才的强化训练,ERP系统的动作模式完全理解掌握,ERP系统的各种必要精通商务链接的处理方法。鲲鹏包装设计公司大力开展信息化建设，将其作为推动管理水平提高的引擎与动力。着力进行基础数据平台建设，自主创新开发出建工新材综合管理信息平台；改造公司信息系统安全架构，加强网络安全管理，防止网络攻击，做好日常的安全测试；坚持自主研发与外包相结合的模式，设计出了财务业务一体化系统体系架构。4.3上下结合加强全员预算管理应该通过深化上下结合的预算管理模式来提升所有员工在预算管理实施中的主观能动性和积极性。让员工积极参与到预算管理工作中来，建立预算管理的全员参与制度，让员工感受到自身在全面预算管理中的重要性。让员工找到这是自己业务范围的预算而不是被强加上的预算。还要建立全员参与的制度，公司的职员应当主动要求参加到预算管理中去。预算管理涉及到企业各个经营业务环节，而各个业务环节的经办人是由不同的员工和管理人员构成的。作为预算的一线执行者，他们最为了解其业务环节。所以，鼓励全体员工积极参加全面预算管理的实施，能够更好地确保预算编制和预算执行的合理性。而且当员工真正参与进预算管理工作后，他们就会提高对预算的重视程度，从而推进了预算管理。另外，完善预算管理的全员性，还可以减少管理部门和企业基层之间的信息不对称情况，解决了信息无法传送的影响，改进了预算松弛的状况，有利于管理层做出正确的决策。鲲鹏包装设计公司大力开展信息化建设，将其作为推动管理水平提高的引擎与动力。着力进行基础数据平台建设，自主创新开发出建工新材综合管理信息平台，实现了多系统整合，产生直接经济效益约70万元；改造公司信息系统安全架构，加强网络安全管理，防止网络攻击，做好日常的安全测试；坚持自主研发与外包相结合的模式，设计出了财务业务一体化系统体系架构，参与核心代码编制，以较低的成本实现了业务数据与财务数据的无缝连接，实现了原材料消耗量精准摊销，创造直接经济效益约为80万元。鲲鹏包装设计公司及时对自主开发和代码外包的软件系统申请软件著作权，保护知识产权。这样以外包为主，自己开发为辅的软件开发模式，适合生产型的中小企业的能力和需求。结论全面预算作为一种能够很好对公司进行整体管控的工具越来越受到企业的重视，应用也越来越广泛，而ERP作为一种集中、统一、系统化对企业资源进行分配与调控的工具也越来越受到企业的青睐，全面预算管理和ERP的结合是必然的发展趋势，两者的结合能够提高全面预算管理的效率，同时也能够更大的发挥ERP作为全面对企业资源进行调控的优势。本文对鲲鹏公司在ERP环境下实施全面预算管理和信息系统进行了详细的分析，包括全面预算管理系统的需求分析和如何在ERP环境下构建全面预算管理系统以及ERP环境下全面预算管理系统的运行等。同时也在鲲鹏包装设计公司在ERP环境下实施的全面预算管理发现了一些问题，并对这些问题提出以下改进措施：（1）在企业战略基础上确定预算管理目标；（2）加强信息技术培训；（3）加强预算管理的培训，深化上下结合的预算管理模式；（4）完善预算考核指标体系。希望这些改进意见对鲲鹏包装设计公司在完善预算管理方面有所帮助。

参考文献[1]张家旭.E