销售管理案例分析

1．道康宁在中国的分销冲突策略1999年10月初,中国国庆假期刚刚结束,道康宁公司大中华地区总部主管电子行业的销售经理史蒂芬·吴,匆匆登上由香港飞往上海的MU5503次航班。吴经理原是分管台湾地区电子塑胶工业销售经理,由于工作出色,业务协调管理能力强,鉴于大中华地区电子硅橡胶业务成长迅速,于1998年底被地区总部提为大中华地区电子行业销售经理。这已是吴经理三个月中第四次飞赴上海了。自7月份以来,一直有一件事困扰着吴经理:道康宁公司在国内的代理商一一北颜公司与在台湾地区的代理商一一虹阳公司,为了争夺一家目前在昆山设厂的台湾地区客户一一维宝公司,搞得非常不愉快,为了协调此事,吴经理已与双方多次会面,希望能够妥善解决。由于双方各持己见,谁都不肯让步,而使此事至今悬而未决。对此,吴经理已经设想了几种解决方案:由北颜公司做维宝公司供应商,或由虹阳公司做维宝公司供应商,亦或是两家公司合作做维宝公司供应商,但不论最终采取何种解决方案,此次吴经理都必须解决此争端。由于该事件涉及道康宁公司在大中华地区(包括台湾、香港及大陆地区)协调代理商分销区域的问题。如解决不当,将会对道康宁公司分销网络产生不良影响,故道康宁公司大中华地区总部非常重视此事O此次吴经理临行之前,总部已明确告知他此次赴上海后,务必妥善解决好此事,并立即提出最终的解决方案。一．背景介绍1.道康宁公司道康宁公司成立于1943年,由世界上最大化学品公司之一美国陶氏化学公司(DowChemicalCo.)及世界上最大的玻璃制造公司之一美国康宁公司(CorningglassCo.)各出资50%而成立的合资公司。在过去的50年中,公司不断锐意进取，目前已经成为世界上最大的生产硅产品的跨国性公司。现在全球五大洲已经设有33座工厂,拥有员工人数约9000多人。客户数超过了45000家,遍布全球。除在美国本土拥有其50%的销售额之外,在欧洲、加拿大、拉丁美洲、澳洲、日本、台湾地区、韩国乃至中国内地都建立了大量的业务网络。1998年,道康宁公司营业额高达26亿美元。其中,中国内地的销售额亦达到了1亿美元。亚洲及中国近年来已初步摆脱了东南亚金融危机的影响,呈现出增长势头,成为道康宁公司今后重点开发的地区之一。公司主要生产经营各种硅橡胶(silicone)、相关化工材料及多晶体砂利康等产品。理牟亘旦经投入市场的产品约有5000余种,同时还有8300种遍布全世界的有效专利。道康宁公司在硅及有机硅产品方面的生产,无论从数量还是从质量上讲,在世界上的排名都处于第一位,并长期在竞争激烈的硅产品市场上一直处于领导地位。2.道康宁公司中国市场产品架构道康宁公司的产品最早于1979年进入中国市场,当时仅仅通过香港的渠道售往广东省等少数几个地方,如广州、东莞、深圳等地的少数厂家。随着国内改革开放,市场不断扩大,道康宁逐步深入国内市场,首先于1993年在上海成立第一个办事处,之后相继于北京、成都分别设立办事处。1998年在上海松江投资1000万美元成立主工厂。目前道康宁公司在中国销售的有机硅产品包括8种类型:建筑类、纺织类、鱼业品、橡胶制造业、油漆及涂料、纸举/陈敏、润滑剂以及电子电器。各种类型的用途列表说明见表1。表1道康宁公司高机硅产品类型及用途类别用途建筑类作为玻璃密封胶及秸合剂,道康宁的有机硅产品被用作许多关键性的建筑材料,包括隔音材料和建筑玻璃",伸展型"和"连接型"连接部件、防火密封材建筑类|料。有机硅的特殊外表涂层更能保护建筑物免遭气候的侵蚀。目前在上海的许多建筑,如上海大戏院、东方明珠电视塔等建筑都采用了道康宁公司的产品纺织类道康宁公司的有机硅可以作为羊毛处理剂、染色稳定剂、防水剂、防斑点剂及染缸中的抗泡沫生成剂,纺织品涂层使纺织品具有抗滑、防热的特点。有纺织类|机硅还能被用作纺织、缝纫过程的润滑剂。它们也同样能被用于皮革处理过程中O前不久,道康宁公司与上海三枪合资生产内衣,内裤及袜子等产品中,即用到了此类产品化妆品属于个人保养品之特殊化学品,如用于洗发产品,可以使头发易于梳理,更化妆品|有光泽;用于护肤产品,可使皮肤更柔软,润泽;用于沐浴产品,可以使产品不带任何腻及新滞的感觉。如联合利华、旁氏即是道康宁公司在国内的客户橡胶制造业高温固化橡胶,具有良好的抗热耐压性能,可用于电缆封装、汽车防潮与防橡胶制造业|震保护,其中专门设计的导电胶,可压制为薄片,用于我们日常所采用的手机、计算机键盘等部件油漆及涂料油漆添加剂可以防止气泡生成、防止损伤、减少剥落,提高溶解基、水基或油漆及涂料|高固体性油漆的附着力。特殊配方的抗泡沫生成剂被广泛用于印刷行业,以最大限度地提高性能表现并把浪费程度减少到最低纸类/压敏道康宁公司拥有一系列以“Syl-off”为商标的涂层产品，它不含溶剂，稀释得到的乳液对环境无害，并具有易于采用、不易燃与节能的特性。道康宁公司同时也向造纸生产流程提供支持，并提供防泡沫生成剂、压敏胶粘添加剂以及机械润滑油等用于纸类，标签和纸带生产上。著名的3M便签纸上即用到该产品润滑剂作为润滑剂，有机硅被广泛的用于轴承及某些金属/塑料元件。值得一提的是，特殊的涂层润滑剂能在极冷或极热的温度下采用（-80℃~200℃）电子电器道康宁公司的有机硅可被采用在电器的所有组成部分中：从半导体的包装材料到元件组装的黏接剂，从线路板印刷的保护层到电源模块的灌封封装。有机硅能提高电器在各种条件下的可靠性和性能表现电子用硅产品又分为大电子、微电子及扩散泵油等三小类。其中大电子类是专门为现代电子工业开发的电子用硅产品,有着极优的绝缘、拒水、耐高低温与元应力等优点,在电子产品中应用非常广泛:大到航天飞船,小到电热水器;从军用的雷达到民用的电视机、电费斗;从街上跑的汽车到家里用的节能灯等,都或多或少会用到电子用硅产品。正因为如此,使道康宁公司非常重视电子用硅产品的开发与推广,特别是大电子类电子用硅产品。3.道康宁公司的销售代理策略拥有众多不同类型产品的道康宁公司,不仅重视产品更新开发,同时非常重视其销售网络的拓展。道康宁公司认为,一个好的销售网络,将使公司产品更具有竞争力。同其他世界性大公司一样,道康宁公司同样是通过分销代理进行其主产品销售。道康宁公司根据以往在世界各地的经验与中国的实际情况,将自己所有产品分为前面提到的8种类型,然后在这8个相关行业内,寻找与之有相关贸易往来并具有销售渠道的中间代理公司。一般情况下，道康宁公司会在每个行业找一两个代理商,寻找时除了考虑代理商的实力背景,还希望其在分管区域内开设分公司或办事处。这样,道康宁公司一来可以在该行业迅速构建起销售网络;二来可较好地平衡代理商间的竞争;第三可使道康宁公司便于直接服务最终用户,进而控制市场。4.竞争对手及其销售代理策略由于有机硅产品应用非常广泛,因而有众多的公司生产该产品,致使国内市场的竞争异常激烈。外资公司有道康宁、美国通用电气(GE)、日本信越、德国威凯以及法国罗纳普朗克等公司,国内公司有无锡南大、四川辰光以及北京化工厂等厂家。其中电子用硅橡胶中以GE公司、道康宁公司与信越公司竞争最为激烈,各公司所采取的销售代理策略也各不相同:(1)通用电气(GE)公司。GE公司为美国的公司,在世界500强中排名前列,其有机硅部生产GE品牌的硅产品,后又收购了日本东芝品牌的硅橡胶部门,现多以东芝品牌投入市场。原因是东芝在电器方面的力量非常强,国内外许多电子企业在采用东芝提供的技术的同时亦采用东芝的硅橡胶产品。由于GE公司拥有众多不同类型的产品,有机硅部门只是其中一类，因而他们所寻找的代理可以销售其硅产品中的绝大多数类型的产品,同时没有一家代理可覆盖所有的GE客户,他们便在国内寻找了许多家代理,这样便造成了有些类型的客户无人去跑,有些产品的客户大家竞争激烈,相互压价。(2)日本信越公司。信越为日本一家非常大的化学公司,虽然在有机硅方面没有道康宁公司大,但其制造规模超过了道康宁公司,技术力量及资金方面非常强,产品质量也强过大多数同业的产品,又因是日本公司,在中国的日资、台资企业用该品牌产品非常多。日本信越化工公司通过一家日本商社为其一级代理,再由该商社去发展二、三级代理,且都可直接面对最终用户,这样在同一市场上便出现了众多不同的价格。(3)威凯及罗纳普朗克公司。威凯及罗纳普朗克分别是德国和法国公司,有机硅产品作为其中的一个部门,虽在世界上所占销售份额也相当大,但电子用硅橡胶产品所占份额不大,主要有一些欧洲的生产厂家采用他们的产品。德国威凯公司在分销策略上采取自己直接做大客户的方针,而将剩下一些小客户丢给代理去做,结果造成代理没有积极性,因而市场占有份额一直很低。(4)国内厂家。国内厂家中,电子用硅橡胶起步较早、销量较大的两家公司是无锡南大与四川辰光。虽然其价格较低,但可选用品种少且不具备国际性公司需要的一些诸如阻燃、FDA等国际标准,质量上远远不能与进口芒品相比,只有一些国内厂家采用。二、道康宁公司大中华地区分销网络的形成20世纪80年代中期,道康宁公司选择了台湾冠越公司与香港的FCI公司,分别代理道康宁公司在台湾与香港地区的电子用硅产品销售。当时大陆的电子行业相对落后,基本没有大型高端电子企业,所以道康宁公司未在大陆设电子行业方面销售人员及代理公司,只是请香港地区代理商代为负责。经过不到十年的发展,台湾地区代理商的销售额达到了200万美元/年,而香港地区代理商亦达到了150万美元/年。20世纪90年代中期,越来越多的外资公司在中国设厂,带动了国内电子行业的快速发展,原来相对落后的大陆电子工业呈现出巨大的商机,为更好地扩大道康宁公司在市场上的份额,道康宁公司大中华地区的前任电子行业销售经理在香港地区又找了一家代理商一一联众贸易有限公司。2年半后,台湾代理商冠越公司销售额上升到300万美元/年，在香港的两家代理商中，FCI销售额达到了200万美元/年,而联众公司销售额亦有150万美元/年。对此,道康宁公司认为,冠越公司具有较强的销售能力及销售网络,因而无需增加代理商;香港地区的两家代理其最终用户大多在中国内地,但他们仅在广州设有办事处。中国电子行业的发展,南方地区远远领先北方地区。香港地区的两家代理,将绝大部分精力放在南方地区,其中广东、福建两地占据其95%以上的年销售额,他们没有精力也不愿意去相对落后的北方地区开发客户。为了开发北方客户,道康宁公司在1997年5月在上海找了一家代理商——北颜公司。同时将香港地区两家代理的销售范围锁定在广东、广西、福建等南方省市，冠越公司仍负责台湾地区的销售，北颜公司则负责中国其余地区的销售,这是道康宁公司电子硅产品部门第一次正式进入大陆地区。北颜公司在中国内地设有北京、上海、成都、深圳四个办事处,除了深圳办事处,其他3家都可以做电子用硅橡胶的业务。经过对市场的分析定位,北颜公司选择了以上海地区为龙头的长江三角洲地区为切入点，道康宁公司亦在上海地区设置了一名市场推广及技术服务人员。1997年6月一12月,销售额仅5万美元,1998年则达到了37万美元,1999年又跃至67.5万美元,上升速度很快,然而同时亦引发了一些问题。三、冲突的产生由于香港地区两家代理商与北颜公司有比较明确的地理销售区域的界定,因而大家相互之间没有什么大的摩擦。即使有一些客户越界购买,但购买数量不大,而道康宁公司又从中平衡,因而大家平安相处,故代理之间关系尚可友好相处,甚至有时会相互调货。但与台湾代理商之间的关系,则常常发生冲突。由于近年来越来越多的台湾地区厂家，考虑到当地劳动力的不断上涨,逐步将厂转移到大陆地区，从而在如何划分区域方面引起来许多纠纷,吴经理目前感到棘手的事件是迄今为止发生的一个最大亦是最复杂的事情。1.显示器行业市场分布及胶粘剂产品在该行业的竞争电子硅橡胶产品在国内市场上销量最大、方向最集中的三个产业是传感器、显示器及显像管。其中显示器是国内最近几年兴起的产业。自20世纪80年代末、90年代初以来,世界上显示器的生产逐步转移到台湾地区，而台湾企业成为世界上最大的显示器生产基地。世界排名前十位的显示器生产厂家，除少数几家韩国公司外,其余均为台资企业，如IBM、戴尔及康柏等世界知名品牌的显示器都是在台湾地区定牌生产。90年代中期,由于台湾地区劳动力成本的上升,台湾地区厂商逐步将工厂建立到马来西亚、印度尼西亚、菲律宾及中国内地等地。随着中国内地方面对投资商政策的放宽,诸如华硕、维宝、冠捷、飞利浦、唯冠、上众及高创等显示器生产厂家先后在中国设立工厂,并且逐步将大陆地区产品产量放大,而相应减少了在台湾及其他地区的产量。在显示器生产中,有两块线路板,上面有一些较大的电子元器件,如电容、电阻、偏转线圈上需用硅橡胶进行粘结固定，替代的产品有热熔胶及黄胶两种。硅橡胶与这两种替代品的比较如下：（1）热熔胶。该种胶固化速度较快，价格较低且采用方便；缺点是熔点过低，仅有60~70℃显示器长时间使用时，容易软化脱落，低档计算机制造商往往采用此类产品。对此,热熔胶生产厂商专门生产了一种可达150℃高熔点的产品（2）黄胶。黄胶是一种低档胶，价格便宜，大多生产厂家在发展初期都会采用黄胶。但因含有易燃性溶剂，不宜在工厂车间内大批量采用，因而目前仅维宝在采用。（3）硅橡胶。硅橡胶耐高低温,具UL94V—0阻燃标准，防震性能好，被众多显示器生产厂家所采用，如：华硕、冠捷、唯冠、上众及高创等厂家。在硅橡胶同类产品中，以信越、东芝及道康宁等三种品牌主要的产品质量最好，其中道康宁产品进入市场时间最早，东芝产品价格最便宜，而信越产品则质量最好，大家各有所长，因而竞争一直异常激烈。其中，冠捷采用道康宁及东芝产品，高创采用道康宁产品，唯冠采用信越产品。华硕原来采用信越产品，进入中国话，在北颜公司的努力下,现全部采用道康宁产品。这些公司的生产基地从台湾地区转到大陆来后，采购渠道仍是从台湾地区直接提供，由于冠捷、高创等原来在台湾地区已经采用道康宁产品,因而客户直接从台湾地区代理商——冠越公司处购买；而华硕由于原来是采用信越产品,进入大陆后才开始采用道康宁产品,并由北颜公司供货。对此，北颜公司与冠越公司都没有异议。2.维宝公司问题是出在维宝公司身上。维宝公司是目前世界上最大的手提式计算机的供应商，台式计算机则相对产量较小。由于手提式计算机不需要采取黏结固定剂，因而从生产之初至今一直沿用黄胶没有改变。但维宝公司在中国设厂以来,台式计算机产量逐步增加，特别是1998年底以来，世界计算机行业显示器的需求量大增，维宝公司的台式计算机的产量亦不断上升。同时戴尔、康柏等大公司亦开始向维宝公司定货，这些大公司对定牌生产广商生产中所采用的材料，尤其是其中的化学材料有着严格的规定要求。因此，维宝公司所采用的黄胶由于不符合安全、阻燃等标准，必需更改。不过黄胶的价格便宜，加之目前生产工艺已经确定，因此维宝公司的管理层迟迟无法下决心更改。北颜公司及时了解到这一市场信息后，从1998年底开始便与维宝公司保持联系，提供样品，分析测试，甚至提供相应的采用设备与工具，带维宝公司技术人员参观其他厂家的生产流程。经过近6个月的努力，终于使维宝公司管理层下决心将采用黄胶改为采用硅橡胶。在推动维宝公司采用硅橡胶的前期，北颜公司销售人员主要是与维宝公司技术部门及工艺部门人员打交道，而与采购经办联系沟通较少。当时最主要的工作在于：尽快使维宝公司技术人员确走采用硅橡胶工艺，同时防止同类产品中东芝及信越的竞争。正因为如此，北颜公司碰到一些问题：硅橡胶产品有其特殊的一面，这类产品像食品一样，具有一定时间的保质期,所以，北颜公司在客户未确定采用某种型号前，不敢备太多的库存。否则库存一旦到期，则损失巨大。同样，作为生产厂商的道康宁公司亦没有大量库存,依照惯例，道康宁公司是接到代理商定单后3个月到货，目前交货期较以前缩短，但根据道康宁公司内部接单生产、“零库存管理”的要求，仍然需要两个月的交货期（其中包括订单确认、安排生产日程、生产制造、交付货运代理安排船期、海上运输及到港报关等时间），而北颜公司的常规做法是，对第一次采用该产品的新客户，要求有3个月的定货周期，而后根据客户的主要生产计划，备有2-3月的库存。这样既可以保证材质新鲜,又可尽量缩短客户的供货周期。此外,北颜公司会适当扩大某些常用产品的库存量，即便有新客户采用，也有可能现货供应。但维宝公司所需的SE708档次较高,在显示器行业中仅有部分厂家采用,目前北颜公司在国内的客户中只有华硕采用该产品。北颜公司销售人员一直提醒维宝公司的技术人员有关产品的保质期、交货期及库存状况，希望其能尽快确定。由于维宝公司目前尚有大量黄胶的库存，因而只能是一个小批量采用阶段。从5月中旬确认采用后，北颜公司与维宝公司采购人员商谈价格，维宝公司采购部报出的计划为：6月下旬暂时需要100支,如试用效果良好(在黄胶库存消耗掉的前提下)，将于8月份再订购1000支。此时由于北颜公司仓库中尚有给明基备的2540支库存，而5月下旬订购的1500支产品将于7月底到货,所以从时间上来讲，交货应该没有问题。但5月底华硕要求将所有的库存提走，当时由于维宝公司正式采购计划尚未下达，所以北颜公司销售人员将货先全部放给华硕。同时与华硕的采购人员及仓库人员讲明，一旦维宝公司需要少量产品，做试验，则先行向华硕借用。6月上旬，供货价格基本谈妥后，维宝公司采购部来电询问，6月下旬能否提供1000支产品，北颜公司销售部表示有困难。当时维宝公司采购部未置可否，而维宝公司则没有再与北颜公司销售人员联系。6月底7月初。北颜公司仍未收到维宝公司的定单，感到奇怪，因而到维宝公司昆山工厂专程拜访了解到，维宝公司已从另一家公司——虹阳公司处购进SE7080。由于库存方面的原因。北颜决定不打算通过价格竞争将其挤掉。这些会对今后销售及利润不利，北颜公司未采取任何行动。待8月份货源跟上后，北颜公司再与维宝公司采购联系时，答应维宝公司在1000支以上的采购数量下，将给予3%的折扣，但此时虹阳公司的销价也下降了3%；待北颜公司同意下降5%时,虹阳公司亦很快作出反应，也下降了5%。这样一来，北颜公司才感觉事情不对，虹阳公司并非想象中的一个简单的中间贸易商而已。3.虹阳公司虹阳公司是一家台湾地区的贸易公司，也是维宝公司其他胶类产品的供应商，与维宝公司关系较好。它与道康宁公司在台湾地区的代理——冠越公司关系也非同一般，表面上看，他们是两个各自独立的公司，但冠越公司负责道康宁产品的经理丁正国在虹阳公司占有30%的股份，而虹阳公司的老板苏志晔亦持有小部分冠越公司的股份，因此两家公司在某种程度上可以说是不分彼此。由于代理区域的限制规定，冠越公司作为道康宁公司的正式代理商，不可以做大陆地区的生意。但虹阳公司由于与道康宁公司没有直接联系，则不受此限制。正因为如此，冠越公司在大陆的许多客户，尤其是一些台湾地区客户均由虹阳公司来做供应商。此前，对道康宁产品来说，中国内地的电子用硅橡胶市场是一个全新的有待从头开发的市场，因而北颜公司一直在忙于开发新客户。对于已经采用道康宁产品的客户，北颜公司只是在客户需要时提供服务。虹阳公司因缺乏足够的资金，不能备有大量的库存，也没建立起大陆电子行业的销售网络，只是与部分台湾厂家较熟悉而已。所以它也只是维持一些老客户。并没有力量去开发新客户。且其老客户以台商居多，并多在广东、福建地区，不属北颜公司管辖区域。因此,北颜公司与虹阳公司一直没有什么大的冲突,相互之间亦不太了解。但这次虹阳公司在得知北颜公司无法满足维宝公司的订货时，迅速从台湾地区进了一批货，以同样的价格供维宝公司采用，并与维宝公司签订了7月份与8月份的采用计划。这一做法虽然防止了同类产品的乘虚而入，但维宝公司是一个用量相当大且相当有影响的客户。北颜公司在开发该客户时花了许多心血，若被虹阳公司如此轻易地夺走，自然不会甘心。四、处理进程1.初赴上海:调查事件过程当道康宁公司得知北颜公司与虹阳公司两家公司争夺维宝公司这个客户的情况后,大中华地区总部非常重视,指示负责电子行业的吴经理及时了解并设法解决此项纠纷。吴经理奉命立即飞赴上海,了解整个事件的过程。吴经理及其随行人员在与北颜公司产品经理以及销售人员的交流中,详细地了解了整个事件的发生及目前的状况,同时吴经理就此事向道康宁大中华地区驻上海办事处的高级技术人员李先生了解。李先生是台湾人,为人正直,且在电子用硅橡胶产品方面是技术权威。他证实最初阶段他曾经多次陪同北颜公司的销售人员到维宝公司去拜访,讨论并解决了许多有关的技术问题，因此应该是北颜公司最先接触并最终取得成功的。况且北颜公司是当地的正式代理,因此于情于理都应该是北颜公司来做。对于虹阳公司,在北颜公司无法满足供应的时候，虹阳公司不计成本通过空运应急,为此也付出了许多，况且虹阳公司与维宝公司的关系相当密切,故李先生建议,应慎重对待此次冲突。吴经理还听取了道康宁公司上海办事处的销售人员的意见,他们反映的情况与李先生所说的基本一致，但他们主张,该客户可由虹阳公司来做，理由是：（1）虹阳公司现已经开始向客户供货，且价格、操作环节、服务已经稳定运行,若再改动，惟恐有变；（2）最初维宝公司开始打算采用道康宁产品时，北颜公司断货，是虹阳公司通过空运使客户生产采用没有受到影响,而不至于让东芝、信越的产品趁虚而入；（3）与维宝公司在台湾地区的管理层，由于在其他产品的生意往来已经合作了很长时间，因而建立了非常好的人际关系，因此若由虹阳公司继续供应,则在人际关系方面元需多虑。吴经理也详细地了解了虹阳公司的背景资料。从资料中,吴经理知道虹阳公司规模相当小,即没有足够的资金,也没有仓库可备大量的库存,在电子行业也没有成熟的销售网络,但由于虹阳公司也向维宝公司供应其他胶类，所以虹阳不仅与台湾地区代理商而且与维宝公司的关系都非常好。吴经理又飞到台湾，向道康宁公司台湾地区的销售人员进行了咨询。尽管台湾地区销售人员在此事的态度上明显偏向于虹阳公司，但他们的意见及看法也有一定的道理。他们认为,在目前这种状况下,该客户理应由虹阳公司来做,理由与吴经理在上海听到意见一致。在道康宁公司大中华地区总部内部开会时,吴经理将所了解到的情况做了报告，并提供了各方面的意见，经由总部管理层有关经理与市场部主管们的磋商，大家却认为维宝公司应该是北颜公司的客户。最后,道康宁公司大中华地区总部表现出一种相当灵活的姿态。即,最终的解决方案要根据实际情况由吴经理灵活处理决定。据此,吴经理认为，他必须考虑多方面的因素，所以他决定先安排北颜公司与虹阳公司的当事人面谈一次,看是否有希望和平解决，然后视双方的态度再决定下一步的行动。2.再飞上海：尝试和平解决八月中旬,吴经理特别邀请了虹阳公司的苏经理到大陆面谈。北颜公司的销售部李经理也在被邀之列。由道康宁公司出面，三人一起先到维宝公司进行了拜访。在吴经理解释说明了当前的情况后,维宝公司分管物资的程经理，由于与双方都有接触,表示并无异议。只要库存、价格、质量及服务上面条件好,由谁供货都没有问题。回到上海后,双方就由谁供货这一问题上各持己见。对双方而言,基本上无任何回旋余地。虹阳公司的苏经理认为自己已经开始供货,并且当时如果不是虹阳公司在北颜公司断货期及时组织货源，可能目前维宝公司已经不是道康宁公司的客户了，并且由北颜公司断货这一点说明北颜公司并不能提供优质服务；而北颜公司的李经理也毫不相让，作为道康宁公司的正式代理商，北颜公司决不容许在其所代理区域内的客户所采用的道康宁产品不是由北颜公司购进的。李经理表示,在开发维宝公司这一客户上,北颜公司下了大功夫。如果不是北颜公司的努力，虹阳公司也不可能有机会向维宝公司供应此产品。在谈判会上,尽管吴经理一再以代理委托人的身份与双方协调，以期望双方态度有所缓和，并能借此会谈解决此次冲突，但双方都似乎没有妥协的意思，最后会谈陷入了僵局，大家不欢而散。吴经理对此次的会谈结果是非常失望,看来希望通过和平解决的方式使双方在由谁供货上保持一致不可能。3.三赴上海：协调由于和平解决失败，吴经理决定分别与两家公司进行会谈,并进一步了解两公司在此事件上的看法。此时北颜公司的林副总也就此事专门致电洪经理，了解该案件解决的进程，由于北颜公司与维宝公司同时在其他部门的机器设备上有生意往来，因而他可能直接过问此事。林副总明确表明，必要时将通过各种手段(包括价格上的竞争)来挤掉虹阳公司。因为对北颜而言,这不仅仅是与虹阳公司抢一个客户的问题，而牵扯到台湾地区代理商是否能涉足中国内地市场的问题。他们在台湾地区做得时间很长，从库存品种及产品价格上来看,目前都要优于大陆。因此一旦口子打开，将对大陆产生巨大的冲击，北颜公司将不惜代价来制止虹阳公司涉足大陆，除非虹阳公司放弃与北颜直接竞争的经营方式。即，虹阳公司可在非北颜公司大陆代理区域向其台湾地区老客户供货,而不得在北颜公司代理区域供货。正因为北颜公司的这一想法，吴经理再次飞赴上海,他与林副总进行了会谈。此次会谈林副总毫不掩饰他对此事的想法及在万不得已的情况下准备采取的措施，吴经理表示理解，但也劝告北颜公司不能操之过急，并指出虹阳公司在北颜公司断货时还出过一臂之力。同时吴经理又在上海约见了虹阳公司的苏经理，表明道康宁公司对虹阳公司在不计成本的情况下，空运货物供应给维宝公司非常地感谢，也向维宝公司解释了北颜公司的立场,吴经理的态度有所缓和。但在有关大陆市场开发等原则问题上不同意北颜公司的条件。此时，维宝公司因生产计划又将订购5E708产品，谁来供货己迫在眉睫。吴经理知道此次若还不能解决此问题势必造成整个市场的混乱。经过三次了解情况和调查以及与当事人会谈，吴经理仔细考虑了各种可选择的方案。五、解决方案随着时间一天天过去，吴经理认为再拖下去无论对哪一方都不利，应尽早选一个合理方案加以解决。临行前，经考虑，形成了三种方案。总的基调是，将此项冲突视为个案处理，同时防止此类事再蔓延。（1）北颜公司退出，由虹阳公司来做。道康宁公司可能会在价格上给北颜公司一定的佣金作为补偿。这样做的最理想的可能结果是，北颜公司不再继续做维宝公司的代理，整个供货过程稳定，且不会出现意外。最差的结果是，北颜公司对道康宁公司产生意见，挫伤其今后开发新客户的积极性；同时北颜公司对道康宁公司默认冠越在大陆地区销售道康宁产品的权利也将会颇有微词。作为大陆地区道康宁公司的正式代理，今后还要继续开发新客户，而虹阳公司既不是代理商又可以销售道康宁产品，势必引起大陆市场的混乱。（2）虹阳公司退出，由北颜公司来做。道康宁公司可采取多种措施让虹阳公司退出：由于虹阳公司的货源是道康宁台湾地区代理商，只要严格控制货源，让虹阳公司无处购货，虹阳公司自然退出；或者公司将台湾地区代理处的该产品价格上调，让其无法转手再卖；当然也可给北颜公司产品价格优惠；让虹阳公司无法进行价格竞争。这几种措施能逼迫虹阳公司退出。但最可能发生的反应是，虹阳公司会有意见，而且虹阳公司与维宝公司有相当好的关系。如在客户处说几句坏话，将对生意起到反作用。况且虹阳公司不是道康宁公司的正式代理商，道康宁公司无法要求虹阳公司不去销售其他竞争对手的产品，如果那样，其结果是道康宁公司最不愿意看到的。（3）由两家共同来做。这种方案的实施可从两个方面进行：要么使虹阳公司从北颜公司处购买,大家平分利润；要么由道康宁公司直接来做，给两家一定的佣金。无论是哪种实施方案，虽然都能暂时解决此次的分销冲突，且两家共同来做可以较好地平衡北颜公司和虹阳公司，而不致出现竞相压价的争斗局面，但这种方案不符合道康宁公司目前的分销代理策略。吴经理知道，在以上的几个方案中，无论选择哪一个，一定会有一家甚至两家都不满意。但是无论选择哪一种，吴经理都要考虑：首先，保证客户不流失，因在竞争日益激烈的今天，能够争取到维宝公司这个客户并不容易，无论是虹阳公司做还是北颜公司做，一定要保证客户不受影响。其次，无论是让北颜公司还是虹阳公司退出竞争，对退出方都很残酷，退出方能否很好地配合，会不会由此带来不良后果，致使道康宁公司遭受损失。所以目前，所采取的方法是应该使风险降到最低水平，并使其合乎道康宁公司的企业行为规范。猛地一震，飞机已于晚上6点50分准时降落在上海虹桥机场，窗外，已然华灯初上，看着熟悉而又美丽的上海，吴经理收回了思绪,暗自想到：无论如何这次一定要有一个最终解决方案。2.徐州工程集团西藏方场开发营销渠道设立摘要徐州工程集团为全国工程机械行业中规模最大、在国内外具有较强竞争力的大型企业集团。其生产的产品涉及工程机械16大类中的12大类共250个品种,产品广泛应用于各种工程建设项目中，特别是公路、铁路、机场、水利等基础建设项目。主要用户为各工程公司、建设开发公司，工程机械是国民经济建设中必不可少的建设设备。徐州工程集团已经建立了较完备的技术开发体系，形成了具有国内先进工程技术水平的开发和国际工程机械高技术水平的消化能力。1998年公司确立了发展成为“中国工程机械之最、国际工程机械知名企业”的发展战略目标。1999年我国西部开发大战略的实施,重点是基础设施建设。西部大开发必然对工程机械有大量需求，也为工程机械企业提供了广阔的前景。作为国内工程机械第一品牌的徐工，必然要重新调整营销渠道。营销渠道决策必须首先服从企业的发展目标,同时要根据市场竞争状态、市场自然交通条件、企业的实力、产品的特点和类型进行综合决策。工程机械产品属于组织者市场中的用户,具有市场集中、购买量大、专业性强、服务要求高等特点，企业的渠道设立要和本特点相对应。本案例在分析了徐州工程集团的产品特点、企业发展的目标、徐工品牌在市场的竞争力水平、各竞争者营销渠道形式的基础上,同时考虑营销渠道设立的动态性和综合性及工程产品合理库存和保险储备,在不缺货的前提下,提出了徐州工程集团应在西藏市场上设立自己的直接营销渠道为主，同时以代理、经销为辅的混合营销渠道体系。关键词：工程机械西部大开发西藏市场营销渠道决策本案例由周梅华编写,作者对部分资料作了必要掩饰处理。本案例仅供课堂讨论，作者无意说明企业经营管理上的成败得失。清华华大学经济管理学院拥有本案例的版权，未经书面许可,禁止以任何方式复制、传播、使用本案例。徐州工程集团西藏市场开发营销渠道设立“工程机械产品不同于生活产品，它要在市场上扩散，必须建立适合于自己的营销渠道。”这时正值1998年8月夏天的一天，徐州工程集团市场部会议室里，市场部部长苏永祥正在主持一个由公司市场部和营销部各办事处主任参加的会议。会议着重讨论徐州工程集团为了企业的发展需要，在外部环境变化的基础上，公司产品营销渠道的改变和管理问题。随着国家西部大开发战略的贯彻和逐步实施,西部的10省份,地域辽阔,资源丰富,它的市场无论是对国内企业还是对国外企业都具有极大的吸引力，国内和国际跨国公司正在调整营销战略向西部转移。徐州工程集团也不例外，对于徐州工程集团，西部市场营销渠道，特别是西藏市场——世界上最后一片净土的营销渠道设立问题已经摆到企业决策者的面前。会议气氛热烈，大家发言踊跃，各办事处主任都谈了自己的意见。最后苏永祥说：“我们公司作为中国最大的工程机械制造企业，必须抓住机遇、勇敢开拓,但又必须正视西藏市场的复杂性和国外相同产品企业的强大正面竞争。”一、徐州工程集团徐州工程集团成立于1989年3月，位处江苏省徐州市，是以徐州重型机械厂、徐州工程机械制造厂、徐州装载机厂和徐州工程研究所为核心，以8个工程机械基础零件厂为紧密层企业、联合若干个半紧密层企业及松散层企业组建和发展起来的大型实体化企业集团公司。1996年8月实现了股票公开发行上市，1997年12月被列为国家120家企业集团试点单位之一。目前,徐州工程集团已经从地方性的企业发展为全国工程机械行业中规模最大、在国内外具有较强竞争力的大型企业集团。(一)产品类型和特点徐州工程集团生产的产品为工程机械,产品涉及工程机械16大类中的12主大类，共250个品种，其中有17.5%的产品达到国际20世纪90年代先进水平。60%的产品具有80年代水平。主要产品有系列汽车起重机、静碾和振动压路机、装载机、混凝土机械成查设备、消防设备、摊铺机械、路面机械、拌合机械、塔机以及工程机械专用底盘、驱动桥、回转支承、变速箱、工程也战驾驶室等工程机械主机和基础零部件。产品广泛应用于各种工程建设项目中,特别是公路、铁路、机场、水利等基础建设项目。主要用户为各工程公司、建设开发公司,各建设单位根据其实力和规模购买不同类型和吨位的工程机械及配件产品。在大型建设项目中，我国生产的各种小型工程机械产品是不能满足要求的，但开发和生产大型的工程机械产品必须具有很强的技术实力和资金实力，目前，我国在大型工程机械设备生产和制造方面还没有成型。(二)徐州工程集团的经济技术状态徐州工程集团1998年主导产品销售收入和市场占有率见表1。产品名称销售收入/万元市场占有率/%一、主机压路机5600058.3装载机3400012汽车起重机2150025.5混凝土机械1900055拌和机600043.5二、基础零部件回转支承1000055.5驱动桥1000050徐州工程集团是国家、省市重点扶持发展的企业。集团建立了完整的科技开发体系、营销体系以及科学管理体系,特别是实行了预算计划管理,并已经取得了效果。1998年集团确立了发展成为"中国工程机械之最、国际工程机械知名企业"的战略发展目标,确立了“以改革为动力,以开放、科技为支撑点,实现国际化”的经营方针。徐州工程集团已经建立了较完备的技术开发体系，徐州工程集团技术开发中心是经国家经贸委、国家科委、海关总署批准的40个国家级技术中心之一。现有高级工程技术人员221人，中级工程技术人员2457人，大专以上人员2159人，形成了具有国内先进工程技术水平的开发能力和国际工程机械高技术水平的消化能力。徐州工程集团在引进、消化、吸收国外名牌公司先进技术的同时,不断进行自主创新开发。各类主要加工、检测设备4785台套，形成大型、高精尖设备的385台套，达到国际水平的20台套,达到国内先进水平的125台套。

二、我国西部开发大战略的实施20世纪90年代以来，党中央根据邓小平“两个大局”的发展构想，郑重提出西部大开发战略。西部大开发战略1999年开始全面启动，2000年开始实施，重点是基础建设。西部地区包括陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、内蒙古、重庆、四川、云南、广西、贵州和西藏。西部开发重中之重首先是搞好基础设施建设，提出要以公路建设为重点，加强铁路、机场、天然气管道建设,加强电网、通信、广播电视等基础设施建设；加强水利基础设施建设,特别是坚持把水资源的合理开发和节约放在突出的位置。1999年全国公路总投资2157.3亿元，用于西部地区的投资比上年增加22.5亿元，在未来10年内，交通部规划筹资7000亿元用于西部的公路建设。公路建设的重点是：公路网建设要基本建成8条国道主干线,其中一条为丹东一拉萨线；实施西部开发公路大通道工程，即加快打通西部地区与中部和东部地区，西部地区和西北地区,通达江海、连接周边地区的运输通道；基本建成乡村公路通达工程;抓好路网改造、国边防公路以及公路枢纽场站建设。铁路建设在"十五"期间，西部铁路大中型项目基本建设投资将达到1000亿元，其中包括抓紧西藏铁路的前期工作和完成青藏线西宁至格尔木段。“西汽东移”工程；2000年将技资50亿元,在西部地区新建、扩建20个民航机场，初步形成一个以主要枢纽机场为中心的轮辐式支线航空运输网络。西部大开发对工程机械的大量需求,为工程机械企业提供了广阔的前景。(一)财政、金融机构对西部开发的支持我国运用财政政策支持西部开发，即运用扩张性的财政政策，主要通过发放公债加大对西部地区的技资力度。中央财政通过支持西部地区的自我开发能力，通过实施BOT投资方式、贷款担保、财政贴息等，鼓励和引导民间资本和外国资本向西部开发流动。具体为中国人民银行提出支持西部开发的六大金融政策，包括可以设立创业投资基金、产业基金和中外合资企业投资基金；进出口银行将采取三项措施优先进一步支持中西部地区的发展；国家开发银行将从四个方面坚持西部经济建设；国家在税收方面对西部的政策为从2000年1月1日起，对设在中西部地区的国家鼓励类外商投资企业，按现行30%的税率征收企业所得税执行期满后的3年内,可以按15%税率征收企业所得税。(二)西藏市场环境1.西藏的气候特点西藏位于我国西南部青藏高原上,面积为120万平方公里,占有了我国国土1/8的广阔区域,人口228万,包括藏、汉、门巴、回、纳西、怒等民族,其中藏族占有90%以上。全境平均海拔4000米,全自治区下辖6个地区，地形分为藏北高原、藏南谷地、藏东高原峡谷和喜马拉雅山地区。本区河流众多，是我国许多大江大河的发源地，也是我国河泊最多的地区，大小湖泊共1500多个，纵横交错。西藏以高原气候为主，气候特点为气温偏低、降水较少、空气稀薄、日照充足，年平均气温9~19'C,年平均降水量60~1000毫米。其独特的气候特点为：空气密度小、含氧量低;平均气温低、昼夜温差大、低温期长；长年冻土地带面积大、冰雪冻层厚；气候干燥、降水量少、蒸发量高等。2.西藏的现有交通状态目前,西藏有川藏、青藏、新藏、滇藏、中尼等国道公路干线，300多条区内干支线和数条国际公路线,全区公路总长2.2万公里。拉萨、日喀则、昌都、那曲等城镇为公路的交通中心，全区以基本上实现了县县通公路。青藏公路为西藏与内地交流的最主要干线，青藏铁路首期工程已经竣工，目前已修建了青海境内的西宁一格尔木部分。格尔术是进出西藏物资的最主要中转站,每年有80%物资、60%客流是通过青海省格尔木进出西藏的。西藏是唯一不通铁路的省份,目前国家已经准备青藏铁路的二期工程,可以实现铁路直接进入西藏。航空已经开通拉萨一成都、拉萨一北京、拉萨一重庆、拉萨一西安、拉萨一西宁、拉萨一广州等国内航线及拉萨一昌都、拉萨一格尔木等支线。雅鲁藏布江、拉萨河、年楚河、尼洋曲河等河流可通皮役和木船，实现水路运输。3.西藏的企业状态及社会文化环境西藏是从农奴社会一跃进入社会主义社会的，农牧业、手工业有一定的基础,近代工商业几乎为空白。解放后，通过各省、市及中央政府的援助，制造业、建筑业、商业、服务业从无到有,但基础相当薄弱。到1999年6月，全区注册50万元以上的企业不足200家，且一半以上有内地的背景,这些企业分布于矿业、运输业、建筑业及其他行业。主要建筑企业有10家，每年更新设备在1500~2000万元左右，多为政府拨款。西藏具有10多个民族，属于多民族地区，宗教派别多、社会环境复杂，语言文化的沟通难度较大。西藏长期以来文化教育非常落后，有文化的人员大多集中在拉萨地区，且大多在政府机关和事业单位工作，从事商品流通的人员中，文化程度较高的人员较少。4.西藏市场对工程产品的要求由于西藏的地理偏远，自然环境非常恶劣，所以对于工程机械产品的使用条件和环境与原来设计条件相比发生了较大的变化，因此高原的气候条件对各类工程建设装备的性能和可靠性提出了新的要求，即高原工程机械使用的性能和可靠性要求要大大高于内地地区。产品分销后勤管理难度较大，运输方式都为联运。徐州产品到西藏市场的运输方式是：火车+汽车运输，即火车从徐州发运到达青藏铁路的终点——格尔木车站，然后用汽车由格尔木运输到拉萨。产品运输周期长，费用高，每台车运输费用为2~3万元，将占所销售产品价格的10%左右。因此产品的保险储备要求也较高，销售商一般要有4台库存在格尔木，用户一般要有1台库存，零配件的库存也相应较高。三、国内工程机械市场竞争状态分析近几年来，国外产品大量进入中国市场,已经逐步占领围内市场的50%，而且，国际跨国公司纷纷在国内设立合作和合资企业或独资企业。1998年我国又放开了大型工程机械的进口关税，10吨以上的振动压路机、最大铺宽8米以上的沥青混凝土摊铺机、8立方米混凝土搅拌机、25吨以上轮式起重机、5立方米以上装载机等国外机械产品，对我国相应产品已经形成了强大的冲击。目前我国同行企业，无论在规模、实力、水平、质量，尤其在高原使用中产品的性能和可靠性方面,都无法与国外同类企业相抗衡，加上我国长期积累的国有企业的深层次矛盾，影响了企业效率的发挥。国内同行业产品方面市场也存在激烈的竞争，主要表现见表2。品牌排行产地价格水平技术水平渠道方式占有率/%装载机柳工1广西柳州最高较高间接销售30厦工2福建厦门次高较高间接销售25徐工3江苏徐州稍高较高直接销售18山工4山东青州中等中等间接销售15临工5山东临沂低低间接销售4龙工6福建龙岩最低低间接销售3压路机徐工1江苏徐州较高较高直接销售55洛阳2河南洛阳中等中等间接销售30起重机徐工1江苏徐州最高最高直接销售25浦沅2湖南长沙较高较高间接销售20长江3四川泸州较高中等间接销售15挖掘机：进口及合资产品占有率为80%，以代理商销售(一)西藏市场工程机械产品竞争状态1.装载机装载机是目前西藏市场工程机械中销量最大的一种，主要品牌有柳工、厦工以及成工。（1）柳工:价格最高，质量稳定，市场占有率达30%。销售以中间商销售为主，自己销售人员配合中间商销售。（2）厦工：价格低于柳工。由于盲目扩张，质量下降，市场占有率为15%。销售主要为中间商代理，销售人员只起监督中间环节的作用。（3）成工：价格低，质量不稳定。20世纪80年代西藏主要为成工的市场，近年来，其市场份额逐渐减少。2.压路机压路机主要为:（1）洛阳：其价格中等，质量中等，市场占有率为30%。（2）三明：价格低廉，获得10%的市场份额。（3）徐工：占有市场的60%，通过徐州工程集团办事处销售。3.挖掘机挖掘机主要为：（1）贵州詹阳：稳定的产品，中等的价格，占领了65%的市场，销售以中间商销售为主。（2）中日合资企业—小松山推、美国CAT等:产品优良、稳定性好、价格高,是徐工的主要竞争对手。但目前多为相邻地区以中间商销售，没有关注西藏市场。4.起重机鉴于起重机独有的产品机构和行业特点,西藏大吨位的起重机以徐工品牌为主,它主要是通过徐州工程集团的办事处销售过去的,市场占有为80%。小吨位以锦州、长江为主，锦州小吨位占有市场为60%以上，销售以代理方式，自己销售人员配合销售。(二)目前我国国内生产工程机械在高原使用中的问题与国外的工程机械产品比较，我国高原工程机械在使用中的主要差距为以下几方面：（1）技术标准及其贯彻执行方面的问题。我国工程机械的技术标准大多是20世纪80年代到90年代初制定的，在借鉴国外同类标准时，考虑到我国的实际情况，大多是等效采用，少量是等同采用。目前这些标准已经不能满足产品发展的需要，同时一部分企业还达不到规定的要求。（2）产品环境技术基础研究方面的差距。（3）产品环境技术基础研究成果不足,在动力性、舒适性、排放性、耐久性、可靠性等方面达不到国际同类产品水平，特别是在高海拔专用特种工程建设机械的发展方面，存在着较大差距。（4）产品材料、零配件在高原上的可靠性较差。（5）通用型工程建设主机在基础质量及可靠性方面的差距。（6）与工程建设机械工业振兴目标的要求相比，本行业产品存在以下问题:产品质量不稳定，部分达不到标准和合同要求，抽样合格率低，产品损失大；可靠性差,早期故障率高;设计水平低,性能差,不能满足用户需要；质量意识弱，质量管理水平不高，质量体系不健全。这些问题的存在,造成通用工程进行质量和可靠性不能满足高原特殊环境的要求。（7）服务问题。产品售前、售后服务，对产品的零配件供应速度，售后服务体系建设和信息反馈网络还比较落后。以上问题的存在，影响到我国工程机械产品的使用效率，也大大缩短了国内工程机械的使用寿命，同时对我国国内工程机械产品的设计标准、生产提出了更高的要求。如果国内企业要在西藏市场上保持长足的发展，就必须正视其产品的性能、可靠性问题及售后服务体系建设问题。因此，西藏市场的发展实际上是工程机械综合实力的较量，并且，随着西部开发大战略的实施，国外工程机械的跨国公司正积极地准备进入该地区，一旦成为事实，我国国内工程机械产品无论在性能、可靠性、服务体系上都将面临大的挑战。四、现有营销渠道状态及西藏市场营销渠道决策(一)徐州工程集团现有营销渠道徐州工程集团是我国工程机械的制造和出口基地,生产和销售规模在全国工程机械行业中位居第一,在国内外市场上形成了以办事处为主体的营销网络。国内有25个营销办事处，为国内工程机械企业营销网络最全的企业，它形成了覆盖全国的销售网络，为广大用户提供产品销售、维护、配件供应一条龙服务；在国外设立了4个办事处和3个境外公司，开发海外产业，建立了国外销售区域中心，形成了东南亚、中东、北美、南美、非洲等市场,年出口创汇6500万美元。目前徐州工程集团西北地区营销渠道状态为：设立了西北分公司，总部设在西安市，下辖4个办事处，具体为：（1）西安办事处：分辖陕西省,以地区中间销售为主，直接销售为辅。（2）兰州办事处：分辖甘肃、青海省。甘肃、青海以地区中间销售为主，直接销售为辅。（3）银川办事处：分辖宁夏。地区以中间销售为主，直接销售为辅。（4）乌鲁木齐办事处：分辖新疆。地区以中间销售为主,直接销售为辅。(二)西藏市场营销渠道的设立决策根据市场营销环境的变化和企业发展的需要，徐州工程集团营销部门形成了下列针对西藏市场的营销渠道设立方案：（1）考虑徐州工程集团在国内的知名度和企业发展战略的要求，在西藏设立办事处，负责西藏地区的产品销售工作，销售以地区中间销售为主，直接销售为辅。（2）根据企业经济效益出发，考虑西藏市场还属于起步阶段，不单独设立办事处，而是由西北分公司根据其下辖的几个办事处的地理范围、业务量大小、其与西藏市场的相关性，考虑其业务的直接延伸。（3）在西藏市场寻找代理商,依靠其自身的营销网络,帮助企业开拓西藏市场。（4）维持原有的企业营销渠道网络不动。（5）考虑在西藏地区，特别是拉萨地区合作和合资一个流通型企业，或者是和工程机械相关的企业进行连接，以此作为徐州工程集团在西藏的产品销售中心和中转中心。各办事处的领导都根据企业内外环境变化及企业发展的需要，发表了看法，他们在全面分析了西藏市场的利和弊后，对以上各方案都进行了比较。在本次会议上,徐州工程集团市场部和营销公司的决策者必须将上述决策方案立即决策下来，以准备实施。3.Springfield内部装饰有限公司2001年11月,Springfield内部装饰有限公司和S&O有限公司(一家生产居家带垫家具的制造商)合并。这次合并不是按常规计划进行的。阿特·罗宾逊(ArtRobinson)的岳父在1998年8月初突然去世，把S&O有限公司的控股权留给了他的女儿。合并进行得很顺利。由于两家公司厂房邻近，两家公司达成共识将在节约成本的情况下尽量保持自治。此外,尽管S&O有限公司将保持自己的个性和品牌，带垫家具产品线填补了Springfield公司产品组合的空白。剩下惟一困扰罗宾逊的问题是销售团队的合并。Springfield公司有自己的销售团队，但S&O有限公司依靠销售代理销售它的产品。问题很明显，就他的观点"我们是应该把带垫产品线的椅子和沙发的销售让我们的销售团队去做，还是继续使用销售代理?"Springfield公司的销售副总裁安迪·诺内姆(AndyNorem)认为该产品线应交给他的销售团队来销售；S&O公司的全国销售经理克里斯娜·爱克斯特龙姆(KristinaEkstromm)认为带垫产品线应留给她的销售代理经营。S&0有限公司S&O有限公司是一个小型的生产居家带垫家具的私营厂商。该公司有超过75年的历史了。据贸易资料显示，这家公司使用了行业中最好的面料和板材，在2001年的净销售额达到500万美元。在2001年1100家带垫家具厂商的总体行业销售额估计为56亿美元。在过去的5年里公司销售以每年7%的速度增长，公司管理层相信在可预见的将来这样的增长率还将继续。S&O公司雇用了15名销售代理来代理他们的产品。这些代理人同时代理几家非竞争厂商的家具和室内陈设。销售代理经常有必要在一家商店和几个买主打交道以便于代售所代理的所有产品线。在一般的销售拜访中，销售代理首先拜访买主，说明所提供的促销活动。一旦合适就说服买主下订单，然后销售代理就到销售陈列处检查样品，核查家具质量然后告知销售人员订单所要求的家具风格和样式。S&0公司按净销售额的5%给销售代理提成。爱克斯特龙姆认为销售代理在S&O公司的产品上花费了10%-15%的店面工作时间。公司并不试图干预与代理人接触的各种零售商,尽管在代理协议上暗示代理人不能将产品销售给折扣店。销售纪录显示代理人是和专业家具店和百货商店联系业务的。估计在2001年他们将联系1000个零售客户。所有的代理人都和他们的零售商建立了联系并配合紧密。-Springfield内部装饰有限公司Springfield内部装饰有限公司是一家中高档木床、起居室和餐厅家具的制造厂商。在2001年公司净销售额达7500万美元；税前利润达370万美元。估计2001年木制家具行业按出厂价计算总销售额为100亿美元。2002年销售预测达103亿。公司聘用了10个全职销售代表，在2001年和1000个零售商联系了业务。这些人扮演着和销售代理一样的角色，但按固定工资和小额佣金取酬。在2001年Springfield公司平均每个销售代表年薪达70000美元(加费用)另加公司净销售额的0.5%的提成。销售管理总成本达13万美元。Springfield公司的销售人员在行业中是很受人尊敬的，特别是以他们对木制家具丰富的专业知识和乐意为购买者和零售销售人员服务的工作态度为人所称道。尽管有这些优势，罗宾逊知道所有的零售商并没有经销整个Springfield公司家具产品线的产品。因此，他指示诺内姆"把销售团队再盯紧一点"。目前,销售代表每周联系10次业务,每次平均时间为3小时。销售人员剩下的时间出差或参与公司组织的行政活动。罗宾逊建议和客户联系业务的频率增加到每年7次，他认为这正是与行业标准一致的。合并销售力量罗宾逊通过和诺内姆和爱克斯特龙姆的分别会谈，将大量合并销售团队问题的数据及相关分析汇总，这些会谈清楚地显示了诺内姆和爱克斯特龙姆的观点截然不同。安迪·诺内姆坚信应将该生产线销售任务分派给Springfield公司的销售团队。理由如下。首先Springfield公司有一支行业中最受尊敬的、专业的销售团队。这些销售人员很容易学会和面料相关的专业知识，而且他们个人已经认识许多带垫家具的买家。第二,销售S&O公司的产品只需要占用目前销售代表15%的销售拜访时间。这样他认为新产品线的销售不会成为主要负担。第三,对销售团队加强控制是可行的。诺内姆指出阿特·罗宾逊的父亲30年前建立起这个销售团队是因为他的承诺和服务"只有我们自己人才能够并愿意付出。"再说,公司的销售人员具有Springfield公司的"形象"和销售风格,这些都逐渐灌输到每个销售员工的心里。第四,诺内姆说如果公司自己的销售代表和销售代理人都和相同的商店或买主联系业务将不是一件好事。他指出Springfield公司和S&O公司所有的客户都是重合的。他说“我们将在拥有这些客户的同时又为相同的客户的销售付出提成。提成百分比的不同将打击销售人员的士气。"克里斯娜·爱克斯特龙姆提倡保持S&O公司产品线的销售代理。她的意见如下。首先，所有的销售代理已经和店家建立业务联系且深受店家的尊敬，而且大多数销售代理已专业地代理这些产品多年。同时，她和所有的15个代理合作融洽。第二,使用销售代理意味着除销售佣金外成本很少。爱克斯特龙姆指出“代理人是在我们得到收入之后才付给报酬。"第三,销售代理对S&O公司产品线的销售负责"这些代理人用部分时间代理我们的产品。他们还要为零售商提供服务以赢得重复购买。"第四,销售代理和Springfield公司的销售团队没有联系的买家联系业务。爱克斯特龙姆指出".如果我们让Springfield公司的销售团队来代理这些产品，我们会失去这些客户，还得聘用更多的销售人员或者从目前销售Springfield公司产品中拿出25%的精力去销售S&O公司产品线。"正如罗宾逊在会谈中反映的，除了诺内姆和爱克斯特龙姆表达的观点之外，公司需要有更广阔的远景规划。一个因素是利润率。很明显,现存的Springfield公司的家具产品线的总利润要比S&O公司带垫家具产品线的高出5%。另一个因素是在和诺内姆和爱克斯特龙姆的会谈中明显反映"我们和他们"的职权范围问题。合并销售团队是克服这个问题还是导致更多的问题出现？对增加销售人员以适应S&O公司产品线的销售的想法他并不中意。增加销售人员要求重新划分销售区域，涉及现存销售人员潜在提成损失,而且是"很头痛的事。"最后，关于爱克斯特龙姆的将来是很微妙的一个问题，爱克斯特龙姆50岁了，已为S&O公司工作了25年，而且是罗宾逊家的朋友和罗宾逊最小的孩子的教母。如果S&O公司产品线由Springfield公司的销售团队代理的话，爱克斯特龙姆的职位将不存在。4.欧米茄医药产品有限公司坐落于科罗拉多州丹佛市(Denver)的欧米茄医药产品有限公司(OMP,OmegaMedicalProducts)是最大的生产医疗救护设备的外科药物厂家之一。在2001财政年度,OMP公司创造了高达到38亿美元销售额的纪录(见表1.2.1)。在过去的三年里,该公司销售额一直以每年18%的速度增长。公司目前聘用了175个销售代表,其中包括一个40人的分支销售团队专门负责麻醉系列产品。最近的一次员工组织会议决定重组市场推广和销售部以便更好的实现公司的远期目标。表1.2.12001年销售额（单位：千美元）病人护理产品139045麻醉设备66165一次性麻醉器具33742护理产品22638婴儿护理产品16500呼吸理疗66690建筑产品59367气雾式麻醉剂82591其他(政府、OEM、服务、军用)32424总计3801175年前，欧米茄公司的总裁退休,执行副总克里斯托弗·约翰(ChristopherJohn)继任。随后公司管理层又发生了几次重大变更。其中最重要的是取消执行副总职位，设立市场推广和销售的副总裁。现任国际销售部副总、医疗器械市场推广部总经理、经销部、客户服务部和气雾式麻醉剂部总经理、市场研发和战略规划部负责人、物流部负责人和建筑材料市场推广部经理等都要对新副总裁汇报工作(见图1.2.1)。图1.2.1当前组织结构图在欧米茄公司,权力最大的营销副总裁由厄尔·凯勒汉(EarlCallanhan)担任。厄尔·凯勒汉曾在一家和OMP公司元同类产品的另一家生产医疗产品的公司担任过市场推广部一把手。任命公司外部人担任这个职务激起了几个过去被认为极有希望竞争到此职位的内部管理人员的明显不满。在厄尔·凯勒汉走马上任后不久，约翰就给厄尔·凯勒汉施压要求他在7月1日开始的欧米茄公司新一财政年度之前完成修订销售组织结构图的任务。在检查欧米茄公司当前的组织结构图，销售数字和新产品市场推广计划后，厄尔·凯勒汉发现了几个主要问题。营销活动欧米茄公司的市场推广是分四个领域进行的。病人护理产品组包括麻醉专用设备和一次性医疗用品系列、护理器械和婴儿保健产品。麻醉专用设备和一次性医疗用品系列产品线在2001年以将近10亿美元的销售额雄居榜首。公司把便携式病人监控领域的新产品作为主要增长点，预计到2003年销售额达19.1亿美元。产品价格从几美分的一次性医疗用品到高达几千美元的医疗设备不等。呼吸治疗产品线在2001年销售额占6.6亿美元。这条产品线在过去的几年里增长很慢，但在引进一项新的关键的整套设备后,每台标价高达35000美元的呼吸机在2005年的销售额有望增长到9700万美元。这种用途广泛的器械的主要市场是小型到中型医院。尽管欧米茄公司在麻醉制品领域遥遥领先,但它在呼吸治疗领域却没享受到同等地位。由于在过去的10-15年中,几次新产品的重大失误,许多治疗专家认为欧米茄公司的产品低劣，设计粗糙,服务欠佳。建筑产品生产线包括管线和气体输出终端的销售额在2001年达5900万美元,而气雾式麻醉产品由另外一个独立的销售组织销售,年销售额8200万美元。其主要产品是一种可转化为气体的液体。当该液体转化为气体时可用于外科手术中麻醉病人。销售活动公司在美国和加拿大共有135名销售代表，分别对16个社区经理和6个地区副总裁汇报工作(见图1.2.2)。销售服务分销副总裁第一地区副总裁第二地区副总裁第三地区副总裁销售服务分销副总裁第一地区副总裁第二地区副总裁第三地区副总裁第六地区副总裁……分区经理分区经理分区经理分区经理……销售代表销售代表销售代表销售代表……行政助理服务总经理12个领域经理技术服务人员销售管理经理区域分销经理这些销售代表分别和每个医院的4个主要部门联系业务：手术室、康复室、急救和护理中心。另外他们要联系购买。而且如果医院有生物制药工程部(通常是大医院才有),销售人员还常负责检查、测试潜在新设备。在复杂的电子监控装置的购买中,生物医学工程师变得越来越重要。同时销售人员还要销售大量氧气,氮氧化物和针对新医院或正在改建的医院销售欧米茄公司的建筑产品线设备。这要求销售代表和建筑师,建筑承包人进行长达几个月到一年多长时间的密切合作。麻醉产品销售代表专门和麻醉专业人员联系业务。大多数情况下需要经常地密切接触。这些销售人员都有生化专业背景,还要及时了解本领域的技术发展现状。有些销售代表以前本身就是麻醉师。尽管欧米茄公司的产品广泛覆盖医疗应用领域,且要求销售部门触角延伸到许多不同部门，整个产品线的销售团队的工作做的非常好。凯勒汉认为他们干得好的主要原因是大多数欧米茄公司的产品都不是特别复杂,而且一旦新产品引进,产品经理也能对销售团队进行充分培训II。另外,尽管欧米茄公司的产品有几千种,由于种类众多,对一个销售代表来说很难有效地处理所有问题。凯勒汉知道公司许多产品不花力气就卖出去的原因是因为欧米茄公司的名气和强大的商业网络。尽管有一些大的商家经营高档仪器设备,但大多数商家都经营低成本、好卖的产品。但凯勒汉相信这种情况不会持续下去。因为未来5年的公司计划引人市场的许多产品都是最先进的电子监控设备。这些产品大多数都是麻醉系列产品。由于在该市场有几个难对付的竞争对手,欧米茄公司在医疗电子领域缺乏经验的弱点要求公司如想盈利必须在进入该市场时加大销售力度。可惜的是,欧米茄公司半数销售代表没有销售这些产品的经验,也未受过相关培训。鉴于这些销售代表需要非常高的技术水平和医院的生物医疗工程师接触,凯勒汉推测从长远上看,只聘用那些在销售电子设备上有经验的员工比试图去培训整个销售团队要更好。除此之外,他从和员工的个别对话中了解到有兴趣学习或销售这些新设备的销售代表不超过10%。因此他考虑聘用在销售便携式医疗监控设备中能提供技术帮助的专家以扩大销售团队。但由于公司已有销售代表和麻醉剂的专业销售人员和医院职员联系,凯勒汉不想由第三方拜访医院的同一人员。凯勒汉认为这样做非但不利销售反而容易引起混乱。其他信息在过去的一年里,呼吸疗养产品的市场推广经理比尔·格里斯(BillGriese)一直试图说服凯勒汉，呼吸机产品销售虽然历史成绩不佳,但有真正的增长潜力。他希望公司投入更多的时间和金钱争取市场份额。格里斯也表明要充分搞好产品的销售和服务——特别是新的关键的呼吸机产品——需要单独一支销售团队销售。他指出由于欧米茄公司的产品大多是麻醉类产品,销售代表们在这个领域花费过多的时间,这样一来呼吸机领域的相对落后的销售额和相对弱势的产品形象状况就永远不能改变。凯勒汉知道因为这个产品系列的销售代表占公司销售人员的一半，病人护理产品市场推广部经理杰夫·哈迪(JeffHardy)希望有一支单独的麻醉产品销售团队。在过去的5年里,很明显这个要求已被提出过几次。其中有一个提案还包括计划让销售喷雾式麻醉剂的销售代表也销售麻醉设备,因为两者都是销售给同一个部门。另一提案呼吁把销售麻醉设备的销售代表单列出来。凯勒汉认为药品和机器设备所要求的销售技巧不同,一支销售团队不能充分完成两者的任务。但他也对当前两类销售代表和相同的顾客打交道这种现状保留自己的看法；另一方面，单列出一支麻醉设备销售团队将导致公司整体产品线销售团队花费更多的销售时间在呼吸器产品上。麻醉产品的销售组织形式大约10年前,欧米茄公司的化学药品研究部发现了一种带革命性意义的新型药品(一种气体)可安全使用于外科手术麻醉病人。在经过食品药品管理部门两年的监测后，该药通过检验并成功推向市场。目前60%的外科手术病人使用这种药,而且它还在继续占领更大的市场份额。这种药的总利润率非常高,在2001年度,该药品8300万美元的销售额为公司赢得3500万美元的利润。该专利2005年到期。为了充分开发外科用药市场,引导市场推广和销售活动,新药开发出台时就设立了一个副总职位。罗纳德·哈根(RonaldHagen)被委任此职。他于2000年组建一个40人的销售分支机构。其中大多数销售代表都不是来自药业企业，因此对这些销售代表的要求以及所支付的薪水和佣金在某种程度上高于欧米茄公司一般产品线的销售团队(见表1.2.2)。表1.2.2销售报酬计划（单位：美元）一般产品线销售代表麻醉产品线销售代表基本工资3500-38503650-4100销售额度内提成1%1%超过销售额度提成2%-5%2%-5%2000年工资范围46200-5780051800-64750平均工资5010034000哈根对它的组织结构颇感骄傲,认定他的销售代表比一般产品销售团队强。因此他无意合并公司的前两支销售团队。而且另有两种新药计划于2001-2002年投向市场。这将在几年内让公司药品销售团队有足够的工作去做。一般系列产品的销售组织结构向保罗·维斯特(PaulWest)汇报工作的一般系列产品销售组织是由6个地区副总,16个社区经理和135个销售代表构成。也包括由维斯特管辖下的服务部,该部由对6个领域经理负责的172个技术人员构成。维斯特还管辖销售管理经理,区域分销经理和一个行政助理。维斯特起初对由于重新调整自己职位而导致的明显降级感到不快。在凯勒汉来之前他是直接向约翰汇报工作的。维斯特知道进一步调整势在必行,认为他对服务和经销这两部分的控制必将不保。尽管这样一来他的权利范围有一点缩小,他并不是很在意。因为更新服务和经销部门以适应便携式医疗监控产品的销售这一块在过去的几个月花费了他大量的时间。维斯特倾向于聘用一个对他负责的服务和经销部总经理,管理这两个关键部门的工作。他打算向凯勒汉提出这个建议。同时,维斯特对研究销售团队的重新调整很感兴趣并向凯勒汉提出自己的观点。维斯特一直提倡针对麻醉设备和用品建立一支独立的销售团队。他认为公司有足够的销售量支持这样做而且客户也会易于接受这些额外的关注和服务。当出售这些仪器设备时,销售代表要和麻醉剂师联系业务。这些麻醉剂师和医院其他部门的人员相比更难打交道,更重视产品的工艺技术。销售代表还常被要求和医院的生物医药工程师打交道。而欧米茄公司的其他产品不需要这样。这支销售团队能得到更大强度的培训以此保证更佳的客户服务。维斯特还相信公司应花大力气规范建筑类产品销售。把建筑类产品销售划归一小块专业化的销售人员去做。一般产品销售代表倾向于忽视建筑类产品因为这些产品销售要花太多时间,还要和非医院人员打交道。如果麻醉设备销售组分离出来,剩下的一般产品系列就剩下护理产品,婴儿保健产品,呼吸机产品和建筑产品。这样划分合情合理,因为即使产品被分为不同系列,但许多产品是销售给医院的同一部门的。维斯特同时认为应鼓励中间商销售较低成本的产品,让一般产品线的销售人员有更多的时间销售其他产品。维斯特认为单列出麻醉产品销售组的真正问题在于,每个销售组仍有销售便携式医疗监控设备的义务。他进一步相信每组的新产品销售任务减少更有利于销售人员得到充分的培训来做这项工作。由于大多数新的便携式监控设备是麻醉领域的产品,应挑选在电子产品领域受过最佳培训的有丰富经验的销售人员成立这个销售组。再者维斯特认为应花大力气建立规范两个销售组的"监控专家"团队。这些专家销售本组的所有产品但重点是新设备的销售和给并不太精通此类产品的同事在进行双重销售拜访时提供帮助。在最近的一次谈话中,维斯特和他最要好的朋友之一,西部地区副总裁汤姆·雷恩克(TomReinke)就此意见进行了简短的讨论。雷恩克有一段时间曾在一家生产医院消毒设备的公司工作。该公司按一种新的,相当复杂的结构形式把销售人员重新调整为两大组。一组销售现存产品线,另一组专门销售新设备。雷恩克表明这种销售团队分组方式将招致灾难,它