培训效果转化实用秘籍

目录一、培训转化概述 2二、是什么影响了培训转化？ 32.1培训成果转化的障碍 32.2影响培训成果转化的因素 4三、培训效果转化怎么做？ 63.1培训效果转化的两大原则和三个步骤 63.2四招搞定培训成果转化 93.3培训有效转化的五个诀窍 93.4培训效果转化六步骤 113.5企业如何成功转化培训成果 123.6基于绩效的企业培训成果转化方法—“5w1h” 153.7培训如何真正转化为企业生产力 173.8培训经理如何促进培训效果转化 223.9确保培训转化的方法 223.10学习转化的80/20原则 233.11企业培训成功转化的四个层次 263.12培训转化机制有效运作的改进 263.13如何将培训转化为竞争优势 283.14培训结束后HR要做的10件事让培训得到最好的效果 30四、培训转化延伸阅读 324.1提高培训成果转化的策略分析：以惠氏企业为例 324.2钱锦国：试探培训成果转化之路径 35

一、培训转化概述培训成果转化，培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益，它强调的是过程与结果并重原则。做好培训成果的转化工作，是一件复杂的系统工程，需要企业相关的政策制度相配合，需要企业各个部门的支持。知识经济时代，人力资源培训与开发一直是企业保持其持续竞争优势的战略手段之一，而企业培训及资源的投入增长趋势与速度一般直接反映该企业对培训的重视程度。但有关培训利用研究表明，一般情况下，培训直接带来的效果仅产生10%-20%，也就是说80%-90%的培训资源被浪费了。这对任何一个面临激烈竞争和追求高效率的企业来说都是无法容忍的。在降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题。“培训没什么用，培训是白白浪费钱”，这是在现代企业培训中出现的一个非常多的问题。企业负责人把培训不到位归结到培训组织者身上，培训组织者又把责任推到培训机构身上，培训机构把责任推到培训师身上。从整体上来说，培训效果没有体现出来，是由多方面的因素造成的。随着企业对培训的日益重视，企业对培训也变得更加理性，由于培训实施中出现的诸多问题导致了培训无用论和培训浪费论的观点出现，这也从另一个侧面反映了在培训实施中，培训没有达到企业所预期的效果，浪费了大量的财力和物力。那么为什么会出现这样的问题呢，这些问题的症结在哪里呢?其中很重要的一点就是企业对培训的转化工作认识不深，没有做好培训成果的转化工作，把培训的转化工作忽视了。甚至认识到这一点的企业有时也经常理解为“师傅领进门，修行在个人”，这样的认识是建立在员工高度自主性的基础上，可很多时候由于培训内容、培训师资、培训方式的因素使员工在培训时本身就很被动，那么如果还不去营造这样一种良好的培训转化氛围，不给员工更多训练的机会，那么随着时间的消逝，培训时所学的知识会逐渐遗忘，培训的效果也体现不出来。企业培训转化问题是让企业深感困惑的问题。一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投入；另一方面，培训投入产出率不成比例，培训效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬。

二、是什么影响了培训转化？2.1培训成果转化的障碍培训转化的观念分析第一，培训是一种福利。片面强调培训仅仅是员工一种福利的观念，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加，不利于培训绩效的提升。通常而言，福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、住房补助、医疗保险等，既然是一种福利，员工自然可以在要与不要之间取舍。企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，因此员工有享受培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权力。企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中，让员工感受到的竞争压力，督促员工努力去学习。第二，培训是中基层管理者的事。许多企业尽管重视员工培训，但只关注公司中基层员工的培训，忽视公司高层的培训。企业需要清醒地认识到，对公司高管层进行必要的管理知识和技能培训是必要的。一些企业的管理者是从基层岗位上提拔上来的，尽管职位发生变化，但个人素质并没有太大变化，从企业长远发展的角度看，他们更应该加强培训，强化在企业战略管理、人力资源、财务管理、市场营销等方面的理论知识和能力。如果偏重中基层员工的培训，员工素质得到全面提升，而管理者的思想理念和技能并没有得到提升的情况会造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受到管理者的严重制约，对企业造成不应有的损失。第三，培训是人力资源部门的工作职责。人力资源部门在企业中的角色比较尴尬，高层不重视，中层不支持，基层不理解，就好比一个“孤独的漫步者”。企业高层或许这样认为：企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的并负责培训的，员工素质差是培训做得不好，所有这些问题不是我们管理人员的责任。“培训是人力资源部门的事”是一种偏见。第四，培训万能论。企业在重视培训的同时，也走入了另一个误区，那就是过分倚重于培训工作，认为培训是万能的，一旦出现经营管理危机，就会想到培训，把培训当成解救企业的万能钥匙。培训并非万能，培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。企业领导不能将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的，我们需要以一颗平常心对待培训。培训转化的执行分析第一，缺乏科学的需求分析基础。即使管理者已认识到培训的重要性，也不能保证培训的有效开展，因为企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性、随意性及没有针对性。没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计有机结合进行设计培训，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。第二，重视投入，忽视产出。企业培训年度计划通常提供的是企业年度培训经费投入和培训课程计划安排，一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试，对培训绩效缺乏系统管理，难以保证培训转化效果。第三，重前期准备，忽视培训的监督和沟通。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督和沟通，以便实时掌控学员的学习信息，同时使培训项目在不断反馈过程中得以改善。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。2.2影响培训成果转化的因素培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去这样一个过程。一般来说，培训成果的转化受转化气氛、管理者的支持、同事的支持、技术支持及自我管理技能等方面因素的影响。一、培训成果转化的气氛。这里的转化气氛是指受训者对于工作环境中所存在的有助于或有碍于把通过培训获得的技能或行为运用于实际工作之中的各种各样特征的看法。这些特征包括上级和同事的支持、运用技能的机会以及运用所学技能所产生的后果等等。比如说刚刚接受完培训的管理者们与他们的上级和其他管理者一同讨论如何将他们在培训中所学到的内容应用到实际工作当中去。这对受训者来说就是一项强化。研究表明，培训成果转化的气氛与管理者在接受培训之后的管理方式以及人际行为的改变之间有着很强的相关性。二、管理者支持。管理者的支持是指受训者的上级管理人员强调参加培训项目的重要性；强调应当将培训内容运用到工作当中去。上级管理人员的支持程度越高，则培训成果越有可能得到转化。管理人员所能够提供的最低层次的支持是允许受训者参加培训。最高层次的支持是作为一名培训师亲自参加培训。作为培训师参加培训项目的管理人员更有可能提供许多低层次的支持功能，比如强化受训者在培训中新学能力的运用、于受训者讨论培训的进展情况、提供练习的机会等等。一般来说，企业至少要安排一个专门的时间来向受训者的上级管理人员解释培训的目的，并且告诉他们，企业期望他们能鼓励员工参加培训、为受训者提供实际练习的机会、强化培训内容的应用、对受训者进行追踪以评价受训者在将培训内容运用实际工作之中方面所取得的进展。三、同事的支持。通过在受训者之间建立起一种支持网络，会有助于强化培训成果的转化。所谓支持网络是指由两个获两个以上的受训者自愿组成的一个小群体，他们同意定期会面以讨论在将培训中学到的技能转化到实际工作方面所取得的进展。这种会面既可以是面对面讨论的会议方式，也可以采取通过电子邮件来进行沟通的方式。通过这种交流，受训者可以彼此分享在将培训内容运用到工作方面所取得的成功经验。他们还可以讨论如何争取到在运用培训中所传授的技能时所需要的资源，或者是如何对待将培训内容运用于实践产生干扰的不良环境等问题。四、技术支持。这是培训成果转化的硬件条件，如果员工通过培训后在学习过程中有新的创意与设计，但企业的技术支持不到位的话，只会是徒劳的。五、运用所学能力的机会。运用所学能力的机会是指受训者所得到的或受训者自己努力寻找地运用在培训项目中所学到的新知识、新技能以及新行为的机会多少程度。应用的机会受到工作环境和受训者动机两个方面的影响。受训者应用在培训中所学的途径之一是，安排他们去从事需要运用所学内容的工作。受训者的上级管理者通常在决定这种工作安排时起着关键作用。应用的机会还会受到受训者是否愿意承担起个人责任的影响，即他们是否愿意积极地去寻找允许他们发挥新获得的那些技能的工作任务。六、自我管理。培训还应该让雇员做好在工作中运用新技能和采取新行为时进行自主管理的准备。特别是在培训的进展过程当中，应当让受训者有机会制定在工作中运用新技术和采取新行为的目标；确定在何种条件下可能无法达到既定的目标；列举运用新技能、采取新行为的积极与消极后果；监督整个新技能和新行为的应用过程。此外，受训者本人也应当明白，在运用培训内容的过程中总会遇到一些困难，这是不可避免的；回复到原来固有的行为和技能模式并不意味着受训者就应该放弃培训中所学到的内容，而应当再去尝试。最后，由于同事或上级管理人员可能无法对受训者运用培训内容的行为给予奖励或自动提供反馈，因此受训者需要创建自己的自我奖励系统，并且要求同事和上级提供反馈。以坚持培训内容的运用。

三、培训效果转化怎么做？3.1培训效果转化的两大原则和三个步骤企业培训最为困难的环节之一就是培训效果的转化，企业投入人力和物力进行的员工培训往往沦为走过场。那么将培训效果转化为实际生产力的关键在哪里？开年第一个季度，随着各个岗位员工的逐步到位和稳定，很多企业的人力资源部门都要组织员工进行培训，以期达到宣扬企业文化和制度、提升员工士气和技能等目的。学习要讲究“学以致用”，然而企业培训最为困难的环节之一就是培训效果的转化，企业投入人力和物力进行的员工培训往往沦为走过场。那么将培训效果转化为实际生产力的关键可以分为两方面：一是激活受训学员“学以致用、学以致变”的动机，这些动机一部分是来自学员本身的，如学员对价值实现感、认同感、荣誉感的追求；二是来自外部的，如领导的重视，整体氛围的带动，甚至还可能包括考核、奖惩等外在刚性制度的约束。培训效果转化的两大原则1．领导重视原则培训工作并不是一个培训部门的事情，任何培训工作离开了高层领导和直线经理的支持都很难取得积极的效果。培训效果的转化尤其需要高层及直线经理们的支持。公司高层的支持更多的体现在培训政策和制度上的支持，而直线经理的支持则需要落到实处。这些支持体现在，培训结束后，与下属沟通培训中的内容；鼓励下属将所学内容运用于实践；对于培训内容的运用情况予以指导、评价、反馈；当下属在运用所学内容出现失误时，不会受到严厉的惩罚；当下属运用所学内容产生积极效果时，给予表扬以及适当的激励；等等。2.人本激活原则如何调动人的积极性，大致分为两个阵营，一是以人本激励为主，让人自动自发的向着指定的目的地进发，二是以考核、奖惩等约束手段为主，让人不得不朝着目的地迈进。培训效果转化阶段，要坚持效果转化以人本激活为原则。那么人本激励的方法如何来实现？简答的来说，在培训后期，通过改善活动的策划，为效果转化的实现提供一个载体；通过搭建一个奥运赛场，即引入竞争、竞赛机制，激活人的求胜欲；通过荣誉平台的创建，即内、外部媒体的宣传报道，效果转化成果展示大会的策划，激活人的表现欲……只要给了员工一个展示自我的平台，激活了其表现欲，参与欲，调动了其热情，培训效果的转化和落实便会水到渠成。培训效果转化的三个步骤1.确定效果转化内容转化课题的确定应该遵循工作学习化、学习工作化的原则，与日常工作紧密结合，达到提升能力，优化管理模式，改善绩效的目的。（1）基于个人的能力改善计划针对于个人技能提升方面的培训，如沟通能力、销售技巧、教练式领导等培训适于采用此种效果转化方法。受训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己业务能力、技术能力以及管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善计划。需要注意的是，最需要提升的能力不一定就是学员目前最短板的地方，还需要考虑这项技能对工作的重要性，若这项技能对工作影响作用越大，学员在这方面的能力又最欠缺，这是急需进行改善的重点。

培训行动计划表（2）基于团队、组织的管理模式改善针对班组建设、团队建设、文化建设、管理机制改善等培训，适用于此种效果转化方法。此项改善的重点并非受训者的个人能力，而是基于团队或者组织的管理模式，而改善的实践者包括受训者带领的整个团队。例如，在针对班组长的培训中，除了提升班组长的个人管理技能之外，还包括班组管理模式的完善和建设。在八九点为中国电力下属某电厂提供的培训中，其效果转化的内容，包括班组早、晚例会的优化，班组“工作学习化、学习工作化”机制的建立，案例管理法的运用以及班组文化园地的创建等等。在这种效果转化模式下，受训学员担任的是领导者和教练的角色，他需要将所学内容的精髓传授给自己的团队成员，并带领团队成员共同完成管理模式的优化。（3）降本增效改善提案根据所学的内容，结合工作中的实际问题，提出改善方案。这种效果转化方法尤其适用于生产、质量类培训，如5S培训、精益生产培训、防错培训等，学员将所学内容用于工作中，可直接改善生产效益，降低生产成本。例如，2007年，八九点为中国石化下属某公司提供了六期班组长培训，学员共提出降本增效提案338个，实施后合计可为企业节约成本4156.8万元。

改善提案建议表2.建立组织机制，明确分工培训效果转化阶段的主角是受训学员，学员主管、经理，企业的人力资源部或者培训部以及外部的培训咨询公司是重要的辅导者、支持者、组织者以及策划者。各方人员有效配合，明确分工，各司其职是培训效果转化的重要保障。3.人本激活机制设计（1）竞赛比武：以竞赛、比武的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度、积极性。竞赛活动的设计需与效果转化的内容紧密结合，同时对于优胜者进行物质和精神激励。例如，根据效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、团队模式设计奖、案例之星、改善之星等评选活动，并对获奖的前三名进行奖励。（2）精神激励：通过主题演讲会、领导表彰、成果命名、案例发布、授予称号、媒体宣传等方式进行精神激励。（3）媒体催化：借由企业内部网络、报刊、宣传栏的集中报道，对优秀人物、事迹予以表彰激励，对成功经验进行分享，通过媒体“造势”，营造效果转化的大氛围、大环境，激励学员进一步进行改善；通过树立标杆人物、标杆实事迹，将成功经验模式化，在内部进行复制推广。（4）成果展示：效果转化后期，举行一次成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结、展示培训运用的成果。邀请学员的直线经理、公司高层等领导参加，对优秀学员颁奖。（据八九点管理咨询）3.2四招搞定培训成果转化培训是人才开发的重要途径，是提升员工专业技能与综合素质的基本手段，这已成为各级管理者的普遍共识。每年，各企业都安排了不少培训项目，然而，在很多公司，受训人员回到岗位后，工作态度、技能及绩效变化与期望值有较大距离，以至于企业管理者对培训到底对提升员工素质有多大作用产生了疑问。形成这种状况的原因实际上是我们在培训管理系统中忽视了培训成果转化这一环。在很多公司，培训结束后，都在用各种表格进行培训效果评估，其实，这只是将培训效果评估形式化而已，并没有真正将培训效果进行转化。那么，怎么才能将培训成果顺利转化为生产力呢？经过十多年的经验积累，总结出了以下几个方式，能将培训成果顺利转化成生产力。1.对技能类培训，可以通过建立基于个人能力的改善计划进行成果转化。受训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己的专业技能做出评估，制定个人能力改善计划。2.对管理类培训，可以通过撰写合理化建议和小组讨论的方式进行成果转化，但无论是合理化建议，还是小组讨论，都要形成可操作的具体改进方案，哪怕只有一条。3.对质量或成本类培训，可以结合工作中的实际问题，提出增质降本改善方案，并设定质量提升或成本下降的具体指标，从而达到培训成果转化的目的。4.对团队建设类培训，可以通过优秀团队评比的方式进行成果转化，但评选优秀团队时不要只关注组织绩效的水平，一定要关注组织绩效的提升幅度。需要注意的是，为了促进培训效果的顺利转化，公司还要开发一些技能比武、精神激励、内刊宣传、成果展示等人本激活机制，激发员工参加培训和成果转化的积极性。3.3培训有效转化的五个诀窍衡量培训成功与否，不在于培训内容或培训人数，而在于受训者能够多大程度上学以致用。那么，如何提高培训的转化效果呢？大家不妨参考这样五个提高培训转化率的诀窍：反复练习；让受训者知道期望值；反思练习；做行动规划；让管理者充分了解培训课程。诀窍一：反复练习“熟能生巧”是培训有效转化的精髓，当我们以最大化转化培训内容为目标进行课程设计时，每一分钟的授课内容，都应该至少分配三分钟的配套练习时间。培训中传授的新技能，在充足的练习时间保证下，受训者反复练习才能形成“肌肉记忆”，而没有经过练习的新技能很难被成功地从课堂转移到实际工作中。为了衡量练习对培训转化的重要性，我们在为一家世界五百强企业提供新任管理者培训时，进行了对比实验：我们将接受领导力培训的新任管理者划分为两个小组，第一个小组作为对照组，接受传统的授课式培训；对第二个小组，在保持培训内容不变的情况下调整比例，把传统的80%的授课时间和20%的练习时间，改为20%的授课时间和80%的练习时间，并把幻灯片压缩到最少页数，原计划两整天的讲授时间也被缩减到三十分钟。培训结果为：第一小组成员的平均培训转化率仅为22%，而第二个小组达到71%。这表明，同样的培训内容，只增加了练习强度，培训转化效果就获得了大幅提高。此外，通过多年的培训实践我们还摸索出：在课程设计中，课堂讲授和受训者自我练习的时间比至少应为3:1。诀窍二：让受训者知道期望值在传授知识和进行练习的前、中、后期，培训师应清晰地向受训者传达岗位绩效期望——传授内容在被应用到实际岗位上所应取得的效果，或公司期望的应用效果。培训师应简单明了地告知培训期望，并且尽可能早和尽可能多地告知。这会让受训者明确地知道如何在实际工作中学以致用，利于大幅提高培训转化效果。例如：一家企业为了让会议更高效，专门对其部门主管进行了“高效会议管理”培训。培训负责人在每次授课前，都会把一个高效会议的组成部分以及何时运用它们描述一次；在培训过程中，负责人把需要学习的新知识和实用技能归纳总结为“会议的黄金法则”，并把这些黄金法则及其运用原则编写成宣传册，分发给每一个参与者；最后，在每期培训结束时，“会议黄金法则”都会被再次强化，同时还是总裁闭幕词的重要组成部分。诀窍三：反思练习反思性练习是让受训者从既往经验中学习的方法，常在模拟或训练活动结束后派上用场。反思练习是通过重新思考自己所学的知识和技能，帮助受训者加深理解，更好地掌握新知。模拟和练习活动结束后，提问式和调查式方法都是敦促受训者进行反思性学习的好方法。在实际培训（面授或e-Learning）中，具体的操作细则包括：请受训者复述讲授内容的逻辑框架，在每个关键点上设置问题请受训者作答，并给他们讨论、分享各自想法的机会。此外，在培训过程中要多次进行反思性练习——让受训者不断审查并修正自己的想法和实施计划。诀窍四：做行动规划行动规划是一项明确的书面描述——让受训者以可量化的方式，对在实际工作中如何运用培训知识和技能做出具体陈述。让受训者在培训结束前就开始编制行动规划，可以让他们提前充分思考何时、何地、如何运用所学的知识技能，如何把所学内容与具体的工作情景相匹配。行动规划的制定主要包括三部分：首先，在制定行动规划前，要先为受训者提供目标规划表，并按着行动的先后顺序，向受训者讲述清楚每个行动的内容，如何在实际中落实它，需要为其分配多少时间、其行动准则是什么。其次，在规划制定过程中，请受训者根据目标规划表，制定出自己的行动细则表——在此过程中，一定要请受训者把自己完成每一阶段行动的时间和标准用书面形式表达出来。最后，行动规划的初稿完成后，培训负责人要与受训者一起审查，讨论行动规划的可操作性、可测量性以及时间安排的合理性。这种以行动策略为目标导向的培训转化计划制定的方式，提高了培训转化的可能性，因为一旦回到工作中，受训者就要面对如回复邮件、参加会议等繁杂的日常工作，很少有时间制定行动规划，甚至无法在培训结束的两三天内回顾培训内容，更没有机会思考如何在实际工作中应用培训知识。诀窍五：让管理者了解培训课程利用电话会议、网络广播等手段，尽量让管理者了解培训课程，为他们提供一个目的清晰、计划完整的课程计划——这不但可以帮助管理者在合适的时间选择合适的员工参加培训，还有助于他们在培训前开展员工会谈，在培训结束后加强对培训转化计划的支持度。呈现给管理者的课程计划应该包括以下内容：课程设置的宗旨是什么？培训受训者将学习到什么？课程内容在哪些方面有利于企业？知识和技能对员工工作、团队工作和组织工作的影响是什么？谁应该参加？何时参加？为什么他们应该参加？管理者可以做什么来支持员工的培训转化计划？3.4培训效果转化六步骤企业以盈利为目的，但很多企业花钱做培训，老板看不到培训效果，就抱怨是企业人力资源培训负责人组织不力，培训组织者抱怨说是其他部门不配合，而其他部门抱怨说是培训师不专业所致。总之，在我所接触到的企业培训中，很多的培训开展是劳民伤财，效果不佳。那么，作为培训管理者要通过哪些措施？才可以尽快降低培训成本，将培训效果转化成现实的工作绩效，将培训效果转化为生产力呢？除了我们常说的要将培训需求搞准、培训计划精心实施外，培训效果的转化手段也显得尤为重要。第一步：将课程内容转化成学员的理解与心得要求学员在学完每一堂课，必须在课后三天之内，编写培训心得总结。看其理解得如何？领悟得有多深？确保不少于300字。并且在心得总结书里规定：老师所讲的课程里你必须提炼出关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点有几个？第二步：将学员的理解心得结合工作现状转化成工作改进计划要求学员将提炼出的关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点准备在今后的工作中如何去做？如何去应用？并检查现阶段学员所存在的不足有哪些？用书面方式一一列明，找出工作症结和问题所在。然后结合日常工作，形成书面改进计划，一式三份，一份效上司，一份交人力资源，一份留给自己在今后工作中对照检查。第三步：将工作改进计划转化成可持续的工作行动要求学员将书面的工作改进计划，一步一步去落实，迅速采取行动。并对所涉与改进计划相关的部门和人员要求被培训者要组织实施培训，看他的培训能力是否达标？同时要检查学员平常在工作中做得好不好？对不对？态度有没有改变？行为有没有改变？改进的效果如何？上司和人力资源部要派专人督促和检查并予以过程辅导，使学员保持和形成持续改进的工作局面。第四步：将工作进改行动转化成工作绩效要求学员在工作改进行动过程中，将学到的知识、理念、技能进行消化和实施执行，看他三个方面：1.老师讲到的，能做到多少？2.自己感悟和提炼出来的能做到多少？3.在工作中产生了哪些业绩？要从工作数量、质量、成本、时间、速度等维度进行提炼，以确认工作绩效，做好绩效评估和绩效面谈检讨。第五步：将工作绩效进一步评价和深化，产生再学习要求学员和他的上司座在一起，分阶段对学员的工作绩效进行评价，绩效面谈和反馈，共同找出工作中的一些不足和存在的主要问题，上司要帮助学员进行总结和提炼，还需要哪些方面的再培训？再改进？以产生进一步的培训主题和新的课程内容，然后形成新的培训计划，再进行有效培训学习。第六步：培训成果认定和发表企业人力资源部和其他部门，要定期组织企业内部培训成果发表表彰大会。看哪些学员通过学习，培训成果转化得好不好？并进行评价、认定和表彰。对取得有重大培训成果的学员，要进行晋升，加薪，榜样示范等方式予以鼓励。培训成果的认定和发表必须要有组织、有章程、有制度，定期进行，形成全公司全员参与，全员学习，全员投入，全员享受成果的良好培训风气和气氛。以此来调动大家的学习积极性和工作热情。近期笔者走访了丰田汽车，就发现丰田内部宣传墙贴有很多培训效果转化得好的员工相片，相片底下注明该员工课堂上学到了什么？工作中用到了什么？产生了何种培训效果？出现了哪些发明和工作改进？得到了企业和大家一种什么认同和表彰？这就是一种很好的值得借鉴方式。总之，培训成果要转化，以上六个步骤可以为大家提供较好的一种方式。同时，也需要企业培训组织者要设计出更好的培训管理制度，实施有效果的培训，搭建良好的内部培训师队伍，群策群力，集思广益，不断深入和持续实施，才可以取得良好的培训效果，提升企业核心竞争力，打造真正的学习型组织。3.5企业如何成功转化培训成果培训成果转化是决定培训与开发是否有效的关键环节，但在实践中，很多企业的培训与开发并没有达到预期效果。企业只有完善培训开发系统，将培训内容转化成员工的知识、技能和行为方式，才能提高培训效果转化率，提升员工的工作绩效。一般来说，培训开发系统包括需求分析系统、规划系统、实施管理系统和评估反馈系统四个子系统（见图表1）。\o"点击图片看全图"建立需求分析系统培训需求分析是培训开发的首要环节，通过找到企业对员工的要求和员工实际水平之间的差距，进而明确培训内容、培训对象、培训方法等。员工存在的差距往往是结合企业战略、个人能力及职业发展等多方面因素综合分析的结果。首先，要根据企业的战略规划和年度发展计划，确定对未来人才的能力要求，然后，将员工的实际水平和要求作对比，找出差距。其次，从岗位和工作绩效出发，发现员工在知识、技能等方面的差距。最后，根据企业和员工共同制定的职业生涯发展规划，找出员工现状和未来发展目标之间的差距。找到了员工存在的差距之后，接下来要做的就是将这些差距进行归纳汇总，以确定员工的差距项是在知识、技能，还是态度上。同时，分析出存在的差距是共性问题还是个性问题。然后，按照“优先次序、轻重缓急”的原则对差距项进行排序，形成初步的培训需求框架。在得出初步的培训需求框架之后，要征求各部门的意见对框架进一步修改和调整，形成最终的培训需求报告。完善培训规划系统在培训需求分析的基础上，企业要对培训者、受训者、培训内容、时间、地点和培训方式进行设计，落实培训课程的开发设计、师资教材的选定、时间地点的选择、设施设备的配置等具体方案，形成培训规划。由于不同员工存在的能力差距不同，企业在考虑培训面向的对象时，要慎重对参训人员进行选择。在培训时，企业应该要求受训者提前做好准备，并帮助受训者端正学习态度和动机。为促进培训效果转化，训后还应该要求受训对象在所在部门以汇报或分享的形式传播所学知识和技能。另外，企业还要明确告知受训者会根据学习结果进行考核和奖惩，以激发学习积极性。改进实施管理系统实施管理系统是培训开发系统的关键环节。在实施管理系统中，企业可以通过对各项培训管理制度的制订和执行，促进培训成果转化。首先，在课程开始前建立适当的学习应用目标。例如，某集团在培训前由负责培训班的班主任引导受训者结合培训主题和工作实际制定学习应用目标，要求每个受训者在课程结束后对照目标总结学习体会。其次，在培训期间，企业可以组织受训者讨论在工作中应该如何应用所学知识，分析可能遇到的障碍并寻找解决的办法。此外，培训期间或培训结束后，组织受训者就学习体会进行讨论发言，做到“教学相长”，促进成果转换。建立健全培训评估反馈系统企业培训效果不佳的原因有很多，其中一个原因便是缺少对培训效果的评估。在这里，企业可以借鉴柯氏四级评估的方法，从学员的反应、学习效果、行为改变及业务结果四个层次完善评估体系（见图表2）。构建完善的环境支持机制

环境因素是影响培训成果转化的重要因素，因此，在培训中，除了完善培训与开发系统外，企业还应该构建完善的环境与支持机制，为培训成果转化提供系统保障。要确保培训成果转化，获得管理者的支持必不可少。管理者支持显示了管理者对培训的重视程度。管理者支持程度越高，越有可能发生培训成果的转化（见图表3）。除了管理者的支持，企业应为受训者提供应用所学技能的机会。受训者在学以致用时，经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等现象，企业应提供支持，帮助受训者克服障碍。此外，要使受训者主动、积极地进行培训成果转化，就应充分考虑其动机，通过全方位的激励机制，来激发受训者的转化动机。企业应建立“培训—使用—考核—奖惩”相关的配套政策，把培训成果转化与受训者的绩效考核、薪酬、晋升和职业生涯发展相挂钩，营造“前有引力、后有推力、自身有动力”的氛围，形成“以目标激励为先导，竞争激励为核心，利益激励为后盾”的人才培养机制，提高培训成果转化的积极性与主动性。3.6基于绩效的企业培训成果转化方法—“5w1h”“5w”最早是1932年美国政治学家拉斯维尔提出的解决问题的途径，后来经过人们不断的应用和总结，逐步形成一套成熟的“5w1h”模式，该模式是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。有关企业培训的研究表明，一般的企业培训只有10～20％的转化率，即80～90％的培训资源和成果都被浪费了。企业培训成果“5w1h”转化法是实现企业绩效提升的重要途径。（一）“why”――为什么培训成果转化成为企业培训的“瓶颈”知识经济时代，学习培训成为个人和组织的共同需要，是提高绩效的重要手段。一方面员工通过培训实现自我发展的同时，也为企业创造更多的财富，另一方面，企业通过培训提升人力资源价值，助力企业更好发展。1、培训的实质在于成果的转化，但目前企业培训学员是否将培训中所学知识、技能应用到实际工作中并改变其行为、绩效缺乏测量，所以不少企业把“培训班”称为“赔训班”了。2、培训的目的是学以致用，然而目前的培训内容多数针对性不足，无法“授业解惑”，让学员学起来索然寡味，培训效果可想而知。3、培训之道在于“授之以渔”，让学员掌握提高技能和绩效的方法，要注重实用性、启发性，不能使培训内容、方式与提升绩效无关。（二）“who”――谁需要培训战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，弹的曲子优美动听。有一天，他给一头低头吃草的黄牛弹起了最高雅的乐曲，老黄牛在那里却无动于衷，重又弹起了一首像蚊子、牛蝇、小牛叫唤的乐曲，那牛立刻停止了吃草，摇着尾巴，竖起耳朵听起来。“对牛弹琴”告诉我们，企业里谁需要培训，谁应该得到培训，必须通过需求分析来确认，因为受训人员的特点对培训的效果及培训的转化有着极深的影响。1、采用绩效差距分析法确定培训需求。通过对员工的现有绩效水平与理想的绩效分析确认绩效差距，并分析绩效差距的成因，明确通过培训可以解决的差距，以此来确定培训需求。2、采用任务与能力分析法确定培训需求。即通过对岗位的最低任职资格要求和员工现有素质的分析，明确员工的素质差距，如何赢得职场沟通挑战？，从而为他们提供必要的指导和培训，使他们获得必须的岗位技能。3、根据组织发展的需要分析确定培训需求。从组织发展需要的角度出发，找准组织现有状况与应有状况之间的差距，并确定是否是必须通过培训来解决，在分析现有培训资源的基础上确认培训需求。（三）“what”――培训什么内容宋代教育家朱熹概括孔子的教学经验时指出：“夫子教人各因其材”，遂有“因材施教”的名言。现代企业培训“因材施教”至关重要。1、仅仅满足于基本能力与专业技术能力的培训已远远不够。对职工综合素质方面的要求，如：敬业精神、团队精神、沟通能力等综合素质以及企业文化的熏陶和融合则日益成为企业教育培训的重要组成部分。2、培训不仅仅是一些课程，而应是贯穿一生的学习、改进和发展，教育培训应着重学习环境的创设、学习资源与机会的提供，以及培养职工终生学习的能力和有效地支持各种培养职工终生学习习惯的行为。3、学习是一种生活方式。随着互联网技术的发展，获得知识信息变得异常快捷和简单，使培训方式也变得丰富多样，实施“菜单式”培训，使员工根据需要和兴趣，对内容各取所需，可能会成为最重要的培训方式。（四）“when”――学习成果转化的时效性德国心理学家艾宾浩斯研究出著名的“艾宾浩斯记忆规律曲线解释”，科学地解释了学习知识后“失去知识记忆”的规律。遗忘有“先快后慢”的规律，一般情况下，新知识一周内就能忘掉50%左右，然后逐步递减。结合威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatric）提出的“柯氏四级培训评估模式”,我们在实践中一般按照“0136”时效模式推进培训效果的转化。“0”――训人员接受培训的当天填写《培训信息反馈一》，对讲师的授课方式、培训科目、方法、内容是否有针对性做出评价，陈述自己掌握的主要知识内容，可以有效地对培训内容进行梳理，强化对当天知识的记忆和理解。“1”――受训人员一月内填写《培训信息反馈二》，旨在测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。一般情况下由培训部门组织书面考试，如果操作性强的培训内容，可以与受训员工单位技术人员对其实地操作进行考查，可以促进受训人员进一步掌握、理解知识和技能。“3”――培训部门要在三个月之内按照“3600”评价的原则，组织受训人员自己及其同事、领导、下属或客户对其培训先后行为变化进行评价，填写《培训信息反馈三》，主要对其工作态度、解决问题的技能、工作效率等变化进行了解，可以促进受训人员所学知识和技能在实践中的应用。“6”――培训部门要在六个月以内组织对受训人员岗位绩效变化情况进行测量。绩效变化可以通过一系列指标来衡量，如劳动效率、次品率、故障率以及客户满意度等。通过对这些指标的测量，可以测算受训人员带来的贡献。（五）“where”――学习成果转化的途径学习成果只有通过实践的检验才能转化为生产力。培训人员采用新的技术和行为模式并不是一件很容易的事情，需要一段时间的适应、习惯和坚持。1、活动转化法。开展各种各样的培训成果转化活动，比如内部分享会、研讨沙龙、讲师训后跟进等。这些活动可以在课程结束之后立即组织，也可以穿插在培训内容的具体工作实践中。2、深化转化法。通过深化学员对培训所学到的新知识、新技能或者新行为模式的理解，巩固印象，以促进知识技能转化的方法，包括训后知识转化、训后掌握考核等。3、绩效挂钩转化法。把学员使用培训所学知识技能的行为与绩效考核挂钩，作为绩效考核的参考依据。4、业务结合转化法。加强培训成果在实际工作中的运用和转化，将学习和工作融为一体。培训内容要在工作上立即应用，实践是将培训转化成生产力的最有效的方法。（六）“how”――如何使成果转化常态化企业的培训成果转化成生产力之后，必然会带来各种变化，比如员工业绩的提升、企业整体绩效的提高等，这也正是培训的最终目的。企业发展需要永续的绩效提升，推进培训成果转化的常态化需要建立完善鼓励进步、激励创新的管理机制。1、创新绩效管理模式。滚动式（计划\执行\评价\沟通等环节循环往复）目标管理是绩效管理的重要方法，企业应该建立起以战略为统领的目标系统，形成以目标为导向的组织、团队、个人绩效管理模式，引导员工积极参与培训，自主进行知识转化，从而实现个人、团队和组织绩效目标，满足个人和企业共同发展的要求。2、创新绩效评价机制。以“零基思维”为基础，建立以“绩效相对进步程度”为标准的绩效评价体系，引导员工不断学习、掌握新知识、新方法、新技能，创新工作，实现个人业绩的不断提升，在组织中弘扬“你追我赶”的氛围，从而促进团队整体绩效的提升。3、创新培训需求分析模型。传统的培训需求一般是一种静态需求――以工作分析为基础,培训的内容与员工工作绩效相关度不高，基于胜任特征模型的员工培训模型是依据职位分析中所建构的胜任特征模型为标准,针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作，其模型建构是通过对组织环境、组织变量、优秀员工与绩效相关的关键胜任特征的分析来完成的，具有战略导向性，对提高组织绩效更具有针对性和实效性。3.7培训如何真正转化为企业生产力据了解，80%以上的企业培训经理表示，“钱花了，培训效果却不明显”、“时间花了，培训需求还是确定不了”。这成为众多HR经理、企业培训师共同苦恼的问题。据专家分析，出现这些状况的根源在于企业没有运用合理有效的培训模式。目前，国内的企业培训多是应急式的，85%以上的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。相比之下，国外的培训模式以委托培训、合作培训、内部机构培训三种方式为主，其中内部机构培训成为外企最青睐的培训方式，如企业自办管理学院或培训中心。3.7.1“三精”为导向提高培训绩效企业人力资源管理要结合业务实际进行，将满足公司总体发展需要、业务部门和员工的实际需求作为人力资源开发和服务的主要目标。培训作为人力资源管理最直接服务于业务一线的模块单元，更应该紧密结合业务实际来开展。服务于客户，就要对自己的客户和客户需求进行了解。人力资源的客户可以分为3个层面：战略层、策略层和员工层。战略层也就是公司整体管理层面，重点在于公司高级管理人员，他们的需求和判断基本可以反映公司战略层需求；策略层也就是公司的各职能和业务管理层面，重点是各部门负责人，他们对业务和各自职责的理解基本可以代表公司策略层的需求；员工层面代表着公司最基层的实际需求，五花八门，各有特点，需要认真分析和整合。需求了解“精准化”所谓了解客户需求，首先要与客户沟通，了解他们的想法和需求；其次要对客户的需求有所判断，从人力资源专业角度与客户进行需求交流探讨，确认他们实际需求的有效性；第三，要从公司整体人力资源的角度对客户需求进行分析、判断和宏观调控。具体到培训方面，以业务部门为例，也就是要知道业务部门的基本培训需求，这种需求往往是朴素的、相对模糊的，需要通过不断地交流和探讨，甚至是对业务深入了解的基础上才能确认的，这就需要我们的人力资源管理者有业务的敏感性和基本素质，从而在了解了一线业务需求的基础上能够有正确的理解和专业性判断，能够与业务经理进行专业的沟通和交流。在了解了业务的真实需求和确切需要之后，需要从人力资源专业角度对这些培训需求作出判断，如岗位的职责和任职资格，对岗位人员具备的实际知识、技能和岗位绩效有正确的、相对全面的评估，通过对这种经过确认后的需求和实际之间的差距比较，才能得出相对准确的需求调查。培训内容“精确化”公司培训应当结合各个层面的具体实际进行，针对不同的培训层面和专业，进行不同方法和模式的培训。按照内容，我们大致可以分为专业培训、管理文化培训和员工基本素质培训。专业培训应该更多倚重于业务一线部门的分析和判断，采用内部交流和逐步积累的方式进行。对于一些通用技能，如营销技巧、生产管理、采购管理等可以在不断深入的内部交流和探讨基础上，明确了自己的问题和需要提高的内容之后，有的放矢地请外部专业机构有重点地提供协助。而对于内部管理和文化培训，则需要人力资源部门深入了解公司整体管理状况，对公司整体管理和文化有良好的把握，对各级管理人员所具备的技能以及需要提高的能力有相对客观和整体的判断，不能人云亦云，仅仅根据个别管理人员的需求不加分析和判断地进行培训。这种管理培训也应该是结合公司整体管理步骤进行的，在经过了比较多的管理实践和管理探讨之后，对大家普遍关注和欠缺的内容进行有目标、有计划的培训和安排。员工基本素质培训也应该是基于对公司整体管理和员工基本素质了解的基础上进行，针对公司员工普遍存在的突出问题和能力欠缺进行重点培训，而不应该是没有重点地撒胡椒面。只有在逐步解决了共性问题之后，才可以逐步深入，针对局部重点问题进行培训和改进。应当说，培训更多解决的是人们的理念和基本方法问题，不再是过去生产型企业基本的业务技能培训，方法和思路、理念的开拓更重于技能、专业的提高。培训只是一种外部支持手段，培训师的前期咨询调研和培训课程的针对性调整，更多是建立在我们自身对企业正确的分析判断基础上的，是外部因素，真正起作用的是内因，我们自己通过实践来不断地提高培训绩效。因此，我们要正确地理解培训的意义，不能期望通过一次培训解决问题。培训选择“精细化”对于目前的培训市场而言，培训公司打造自己的课程、拥有自己的培训师是非常不经济的。培训师属于共享资源，培训课程相对比较固定，因此培训师的选择重于培训公司的选择。那些在国际性规范大公司有过从业经验，或者在咨询行业有过深厚经验，或者专业背景比较强的培训师是一般企业的首选。另外，与培训师的当面沟通交流和了解也是培训师选择中的重要环节。选择培训师和企业面试一样，都是对培训师的经验阅历、知识素养和调动、控场能力的全面判断和把握。好的培训师是企业培训效果的基本保障。从培训内容和培训形式来看，对企业而言，最好的培训方式是内部知识和经验的积累和传播。只有在内部知识和经验得到了比较好的贯彻之后，我们才可以逐步加大有针对性的外部培训力度。对于企业共性问题，适于外请培训师的企业内训；对于局部重点问题，可以采取外派参加公共培训的方式，外派人员接受培训后要进行内部知识共享或公开培训，降低培训成本，扩大培训效果。还有一些属于理念或态度以及基本技能方面的培训，可以采取内部开发课程或者自学等方式进行。科学的培训管理机制、良好的课程选择和一定的压力是提高培训绩效的重要保障。通过内部管理和业务人员的定期培训机制，一定管理级别的定期培训管理，外派培训的内部共享，内部课程开发的奖励机制，以及内部形式多样、丰富多彩的培训组织和安排，并对培训具体效果做出要求，对培训费用与成果进行挂钩等，都是提高培训绩效，将培训转化为企业竞争力和生产力的良好方法，值得企业不断探索、运用。3.7.2三方入手考核培训效果培训选择——“目的”为导向首先要明确培训是要做什么？达到什么目的？然后确定你的手段和培训的内容，确定了培训的内容才能决定你要选择什么样的培训机构，什么样的培训师。有些情况下我们选择内部的培训师比较合适，比如要做内部管理流程的培训既降低成本又提高针对性；如果是管理理念的培训就可以选择一些正规的经验高度都相对比较好的培训机构。另外，由于要培训的对象的不同，规划分配的培训成本是不一样的，因此要根据培训的对象和内容，以及培训的目的来选择适合的培训机构。另外，在培训机构的背景考察上，首先根据培训内容，看它是否做过同行业相近的培训，效果如何，培训师的风格如何；然后根据自己培训对象的特点选择恰当的培训风格，比如不同的年龄段所适应的培训风格是不同的；另外客户满意度如何，调查它曾经培训过的企业或者员工，询问培训的效果。总而言之，培训机构的选择是一些综合因素的权衡，选择与自身培训对象相匹配的内容和培训风格，从而提高培训的效果。培训形式看“满意度”培训形式的选择应该是多样化的，有送出去的，也有请进来的，有形式活泼的，比如年轻学员他所喜欢的培训方式一般是比较活泼的，情景模拟、角色扮演等，如果是年龄比较大的，他可能就比较喜欢传统的讲授形式，因为角色扮演中可能会设计到层级的假定，如果能让他放弃自我的身份的话，效果也是不错的。一些学员的学习欲望是很强的，如果培训的内容也符合他职业发展的需要，那么他肯定会积极主动地去学，这对吸收是很重要的。另外，培训形式的选择应该结合不同培训对象的如职位等其他特点，职位低的要求不高，更侧重内容的实用性，职位高的就会高些，除了内容贴合需要外，还会在意形式是否令其满意。培训对象的满意度会直接影响到培训的效果。培训考核评估“三维度”如何有效地评估培训绩效，使培训真正达到提高员工绩效的目的？这个问题可以从三个方面去掌握和评估。首先，是对组织者的评估。根据培训形式，如果是在企业内部培训，那么对组织者会有一些量化的考核，比如培训场地选择，是否安静、整洁；培训需要的相关设备、道具等是否准备齐全并能正常使用；是否做好培训考勤登记或签到表，培训资料及茶水准备等；是否做好培训过程的纪律控制，比如是否提醒学员手机要关闭或调成振动，讲课期间不宜在场内随便走动，以免影响老师和学员思路；培训过程是否做好文字记录、录像或录音等，是否跟培训师协商把老师的课件留存，以便其他学员学习和参考等。总之，对组织者的评估要从形式和过程上来综合考评，以保障培训效果。

其次，是对培训师的评估。培训师是否按照企业的要求做好PPT，并且符合学员需要，是否充分了解本企业和竞争企业的状况；他的培训风格是否符合多数学员的喜好，培训现场是否活跃，他的感染力如何，能否充分调动学员的参与兴趣，得到学员的积极互动配合；学员提出问题，培训老师的解答是否让提问者满意；学员培训完后填写的满意度调查，对培训师的打分怎样；培训老师培训完后是否跟学员交流心得，看他们吸收情况，以及后期实践问题的解疑，比如培训做完了，做一个调研，一个月后还有几个学员和讲师保持联系，三个月后还是否有交流。这些都是评价培训师风格和敬业程度的一种方式。

最后，是对学员的评估。首先是形式的评估，如出勤率、现场的纪律、有无打瞌睡等。建议学员内部成立几个小组，相互进行内部评比；其次是培训后的感悟评价，培训后学员是否把培训内容转化成心得和感悟，进而转化为态度行为的转变和技能的提高；再次考核成绩的好坏，通过考试来检验学员的理解和掌握程度；然后最重要的是主管的认可度，有多少主管支持这个培训，他派出去参与培训的学员学完回来后感觉有无效果，他最清楚学员培训前后的工作绩效转变，如果效果明显，他会更加支持和配合这个培训；最后，培训效果的评估，测算培训到底创造了多大价值（利润），这个需要通过长期的测算，逐渐找出一个数学模式，大概需要5年的数据来作支持，以计算出培训体现在企业利润增长的价值。

培训的概念应该是广义的，不仅限于传统的培训形式，其实最好的培训方式应该是在工作中，通过工作实践本身来学习和提高，比如形成一个项目管理团队，有一个特别精通业务并且善于辅导的项目经理来带其他成员，这样就可以把其他人员带出来，达到较好的培训效果。3.7.3培训：关键要做“透”企业只有把培训真正做“透”，让接受培训的员工不仅仅转变理念、学习知识，更应该掌握方法与操作工具，并能够在实施过程中得到辅导，熟练地掌握操作技能，培训投入才算真正让企业产生效益。为什么提出做“透”，是因为现阶段的企业培训并没有表现出其应该表现出的作用。要培训真正起到企业经营的支撑作用，那么必须使培训与企业经营的三个层面紧密结合起来。公司层面：培训与企业营运目标相联系，支持企业组织能力的提升；部门层面：培训与部门目标相联系，支持部门绩效的实现；员工层面：培训与员工能力发展相联系，支持员工业绩的达成。培训绩效是个积累的过程在公司层面，企业整体的管理水平、组织能力提升需要一个较漫长的过程。由于管理基础、资金、精力、市场竞争需求等因素的制约，通常在一段时间内只能做好一两项管理提升工程。联想董事会主席柳传志曾经有一个形象的比喻：“企业发展就如同夯土一样，撒一层土夯实了，再撒一层土再夯实。”企业提升管理水平最要不得的就是系统规划、全面开花，到最后什么都没有做好。提升企业管理水平应该是系统规划、分步实施，用一年甚至几年来将一项管理工程提升落实，真正成为企业的能力积累，如同联想的管理三要素、GE的六西格玛等。组织能力提升的基础是员工能力的提升，而员工个人能力提升又受认知能力、精力、压力、兴趣的制约，很难在一段时间内快速掌握多项技能。研究表明，一个人要熟练掌握一项新的技能通常需要21天，而要将这一项技能运用熟练，成为习惯则需要90天时间。因此，员工的技能训练与提升通常需要一个完整的过程。经验总结，每个人在一段时间内集中精力学习一项技能，通常可以掌握得比较好，再经过不断实践，就能够在实际工作中应用得比较到位，使一项工作真正保质保量的完成，从而提升个人绩效。注重培训过程督导控制培训最基本的要求是要让员工真正掌握完成工作所需要的技能。而员工真正掌握岗位技能需要一个“认识→了解→掌握→熟练→创新”的过程。由此可见，如果培训没有使受训人员普遍达到“掌握”这个阶段的时候，表明该员工还没有掌握岗位所需的基本技能，不具备胜任该职位的工作能力，这次培训也就成了过眼云烟。同时，即使掌握了这些技能，还不能保证其在工作中能够很好的应用，还需要在实践中进行辅导，直至熟练掌握为止，这时候该员工才能够算真正掌握了岗位技能，才能在实际工作中应用该项技能解决问题，创造出企业期望的效益。培训如何才能够做“透”呢？我们看看掌握一项技能要分哪几步。举例说明，比如销售能力，要求销售人员能够通过与客户交流，合理处理客户的问题，快速达成交易。要想达到实现交易这个目标，要求销售人员将所学销售技能合理应用到与客户的每一次交互中。销售技能转化为交易实现的过程包括：销售的基本理论知识，控制销售过程的方法，沟通技巧及应对销售过程中每个环节的技巧。掌握这项技能的前提是掌握销售的基本理论知识，除此之外还要掌握一定的工作方法，如沟通技能等，并在日常工作中实际应用，并获得辅导，以不断提升实践中的应用能力。因此，要使员工达到能够创造效益的程度，我们的培训至少要做到掌握工作所需技能这一环节。这就要求企业培训首先要让受训员工认识到学习与掌握培训所涉及技能的价值与必要性；其次，让员工学习并掌握相关的理论知识；再次，让员工深入了解并掌握应用的方法与工具；第四，让员工清楚了解工作标准要求与工作流程；第五，在日常工作中适时对员工进行应用辅导，这样才能够使受训员工对工作中所涉及的技能得以完全掌握。员工在初步掌握了受训的方法与工具后还不能完全准确无误地将此运用到实际工作中，这需要我们继续在以后的工作中加以跟进、辅导与修整，直至员工完全熟练应用为止，这样才算使一项技能的培训真正在我们的企业得以落地生根。由此，我们可以看出，很多企业投入培训效果不佳的根本原因，是由于对员工培训的实施与管理过程督导控制不利，致使受训人员没有达到真正能够在实际工作中熟练应用培训技能的目的，培训逐渐失去了支持企业运营目标的意义。企业只有把培训真正做“透”，让接受培训的员工不仅仅转变理念、学习知识，更应该掌握方法与操作工具，并能够在实施过程中得到辅导，熟练地掌握操作技能，培训投入才能真正让企业产生效益。培训绩效评估重在应用效果企业也好，员工也好，优秀或卓越，不是做了多少而在于做好、做“透”多少。能力高低不在于学过什么，而在于精通了什么。做每一件事，我们都应当问自己三个问题：做了吗？做到位了吗？做完美了吗？企业培训要做“透”，就应该着重培养员工能够做好什么的能力，精通什么的工作能力。这就要求我们的企业在培训规划与实施过程中应适时转变思路，改变培训方式，由现阶段的企业一年做了什么培训，做了多少培训转变成为企业今年做好了哪些培训，员工真正掌握了哪些工作所必需的技能。只有这样，我们企业的培训投入才真正能够实现经营效益的转化。

培训要做“透”，非做“秀”。这就要求培训师要把这个培训过程做完整，不能仅仅停留在理念转变和理论知识的认识与学习阶段，更要结合企业实际进行应用示范、指导培训学员应用练习，并在培训后一段时间内对员工进行跟进辅导与检验，促使员工真正掌握理论应用与实践的方法，技能的应用达到熟练的程度，从而提升工作绩效，使培训真正转化为企业生产力。3.8培训经理如何促进培训效果转化如何转化培训效果，这是一个世界性的难题。由于培训效果转化涉及到员工个人和工作环境两个方面，培训经理试图全面介入员工的内心世界、工作和生活是不现实的。培训经理也不可能去主导学习者应用培训所学习知识与技能的工作环境。但是，这并不意味着在这些方面培训经理完全无所作为。我们认为，培训经理可以从以下四个方面对员工学习效果的转化施加影响。一是通过课后测试学习者的课堂学习效果来强化他们对课堂所学知识和技能的记忆。这一点的必要性在于，只有不忘记学习过的内容才可能进而谈得上应用。此外，事前告知课后要进行考试等信息，可以引起学习者对学习的重视。二是在培训过后要求学习者制定将课堂所学知识与技能应用于工作中的行动计划，并公开作出承诺。学习者做了应用课堂所学知识和技能的行动计划，但他们可能不一定真会行动。但有计划总比无计划好，经验显示当众承诺过的行动计划至少部分是可以得到执行的。三是在公司内部营造良好的应用新知识和新技能的氛围。比如，利用各种学习刊物、专题会议、树立标杆、奖励基金等来营造积极向上的员工学习与创造氛围，尤其是要善于制造机会让直线部门领导愿意积极地嘉许下属员工的学习效果转化行为。四是推动企业高层管理者通过亲自倡导并出台相应的制度（主要指相关奖罚制度）来促使员工学习效果的转化。实践反复证明，公司高层管理者的观念和行为对企业员工的影响最大。要通过巧妙的办法让高层管理者清楚，推动学习效果转化不只是培训部门的责任，也是他们的责任。3.9确保培训转化的方法1、过度学习即在成功地执行了任务之后仍让受训者继续进行一定的练习，以提高未来保留和转移的程度。过度学习程度提高，此后保留和转移的程度也越高。如果受训者所学的技能在工作中不常用，过度学习就更为适宜。不断学习是加深对学习知识的一种方法，中国的应试教育就是强调不断的学习知识，从而在考试时能取得高分。做为培训，培训后我们仍需要给受训者不断学习的机会。

2、将培训内容与工作想结合员工常常不能把学到的东西应用到“现实世界”，是因为他们不知道该如何应用。因此，在培训中不仅要给他们充分的时间让他们记下并讨论如何运用新知识，要留有时间让他们进行有针对性的联系，这样，才能保证“学以致用”。确保“学以致用”的最佳办法是尽可能多地在培训和工作间建立联系。可以采用诸如现实事例、角色扮演等手段。

3、行动计划如果受训者在培训课程结束时制定行动计划，就更有可能应用新学得的技能

这种计划应指明员工回到岗位时计划采取什么步骤应用新技能。为了确保受训者遵守计划，可以将其转变成合同，以口头形式告知其他受训者，并在回到岗位时将计划通知有关人员以便进行追踪、监督和检查。4、多阶段培训方案将培训方案分为几个阶段，分阶段实施培训。在这些阶段中给受训者布置家庭作业——他们将培训所学应用到工作中，然后，让他们在下节课中与其他受训者分享其成功和问题，以试图找到应用所的的更好方法。5、使用绩效辅助物包括检核单、决策表等图和表。受训者用它们指导自己的工作，当受训者试图在工作中应用新学到的行为时，这些工具就能让他们照着去做。

6、培训的后续资源包括热线及培训者模仿。热线电话号码是受训者在如何将培训材料用于工作方面需要指导时，用于与培训者联系的电话号码。培训者有时也可以访问工作地点，观察并帮助员工运用所学的知识及现场答疑。7、营造一个支持性的工作环境，注入伙伴系统的运用

没有同事和上级的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。可以运用伙伴系统来获得同事支持：培训者将学员结成对子，让他们在工作中相互促进。伙伴提供建议和支持，并注意错误的症状。培训者应该鼓励受训者的关观创造一种支持性的环境，鼓励受训者将所学知识应用到工作中，有了这样的鼓励，受训者就更有可能保持并提高所学技能的熟练性。3.10学习转化的80/20原则如果向10个首席学习官询问“如何才能最有效地提高学习价值”，你可能会得到相同的答案：提高工作场所的学习转化率。但是，如果你再继续追问这10个首席学习官他们自己企业的学习转化率如何，他们很有可能会表现出极大的失望。学习转化的缺乏一直是困扰学习领域的问题，而关于它的研究也是既复杂又矛盾。目前，一项具有针对性和实用性的关于学习转化的方法已经出现，它包括11项可以增加学习转化效果的核心活动。这些活动都符合80/20法则，即用20%的学习转化活动创造80%的影响。而且，学习转化可以增加180%，并且只带来少量的成本增加。这11项因素可以合并为组织提高学习转化的三个关键领域：学习准备、转化设计、组织一致。如果在学习活动的设计过程中能解决这三个领域的问题，那么学习转化的影响力可以得到显著提高。关键领域1：学习准备要使学习者的学习卓有成效，首先必须让他们愿意学习。然而，很少有组织对学习者开始学习活动之前的动机、激情和参与的积极性给予足够的重视。学习准备就是让学习者看到要学习的新技能与其工作的相关性和即将带来的收益，帮助学习者树立学以致用的信心，而解决这一问题至少可以增加70％的学习转化率。三维设计工程及娱乐软件公司欧特克为我们提供了范例。它的学习部门为了提高销售队伍的咨询技能而发起了一项倡议，还专门组织了几项活动，用来帮助其销售人员和技术专家做好参与该项学习计划的准备。员工在活动开始之前都会收到一封电子邮件，其中包含一个即将学习的内容的视频链接。视频内容不但包括学习内容概述，还会向学习者展示新技能将如何影响他们的销售业绩，以及他们为了充分参与学习应当做哪些准备。根据这些介绍，学习参与者可以基于自己的状况完成自我评估，明确自己可以在哪些地方获得改进和提升。“学习前的准备工作为学习转化创造了成功的基础，让学习者知道了他们可以学习哪些东西，以及可以做出哪些贡献。”欧特克销售和服务培训的全球项目经理斯塔尔。山贝内特表示，“经过学习准备的学习者在出席核心技能研讨会时，会表现出高度的专注性和能动性。此外，前期准备活动能让我们更快地把学习内容转化为技能。”因此，在学习研讨开始前，就要先启动学习体验来激发学习参与者学习的兴趣和积极性，欧特克的培训人员甚至会利用技术手段把所需要的学习准备事项传送给每个参与者，确保学习参与者在参加核心学习计划之前就已经有所准备和投入。关键领域2：转化设计很多时候，学习和发展工作人员只关注学习活动本身和传统的教学设计焦点。他们基本上不留意那些可以建立多种转化元素的机会，如结构化的后续活动、具体的行动计划或实践行为模板的建立等。如果没有这些元素，学习转化的效果可能会受到很大影响。乔治亚-太平洋公司（GeorgiaPacific）销售效能团队的高级主管麦哲。海默尔指出，在学习设计上，企业将从不作为转变为积极主动的设计学习活动。“但是，我们之前使用传统的教学设计方法，把课程重点放在学习目标和活动上。现在，我们彻底转变了思想，不断地问自己这样做能否达到我们想要的绩效结果。”太平洋公司本次学习设计的重点是：销售培训要支持学员能将所学知识学以致用。例如，新的销售技巧被纳入一个销售既定形式，在乔治亚-太平洋公司的客户管理系统中能得到实施。学习者可以使用既定的形式来选择特定的销售机会，他们的新技能都将适用于这些机会。销售团队还进行了技能模拟练习，并根据反馈意见进行改进。之后，销售效能团队会专门针对学习者推出的一个为期12周的自动邮件提醒信息系统。每封邮件都包括审查技巧、应用小提示，以及可以进一步强化兴趣的游戏和视频链接。重要的是，这个过程的设计得到了管理者的全面参与。销售总监还收到了很多有关如何进行学习回顾的材料和建议，例如以网络为基础的被称作“盒子会议”的教练技术。“这些活动真正做到了对学习经验即时持续的巩固，显著地改善了学习效果转化，提高了我们的长期销售能力。”海默尔说。乔治亚－太平洋公司的经验表明，侧重于实际绩效的学习设计可以提高学习转化的效果。开展各种事前相关活动可以让学习者在出席学习研讨会之前，就接受和尝试新技能。而学习接受之后的跟进强化和应用活动，则保证了学习参与者能够把学习内容成功转化、应用到日常工作中。关键领域3：组织一致大多数公司的高管都很忙，所以，要想让最高执行官参与学习是一件具有挑战的事。然而，组织一致是提高学习转化最关键的环节之一。如果企业能够获得首席执行官的赞助及相关管理者和员工的支持，那么组织就可以创建出学习型文化，大幅提高学习转化。在学习型文化下，学习转化有可能以高达90%的幅度增加。清洁港口（CleanHarbors）的学习职能部门向我们展示了如何实现组织一致。它包含多个迅速成长的危险废物处理公司，能源和工业服务提供商，为了整合各个新收购单元并建立一支统一的销售团队，清洁港口需要创建一种整合文化。为了实现这一目标，清洁港口的学习职能部门发起了一个所有销售人员参与的项目，该项目以通用的销售技巧和流程为基础。负责销售业务的副总裁莎拉。米切尔说，她从一开始就把组织一致定位为成功的关键。作为项目的第一步，项目团队对相关利益者的访谈专注于影响成功的关键因素和潜在阻碍因素的识别。访谈结果被用来创建学习留言板，向利益相关者阐明学习的战略重要性。访谈的关键之处在于获得首席执行官的参与，只有在高层管理人员的重视和支持下，一线经理人员才可能不遗余力地为即将开始的学习活动提供持续指导和支持。那些承诺参与的经理人员会在学习开始之前就和他们的销售人员一起设置好学习和绩效目标，许多经理人员就选择了亲自参加学习研讨会。学习研讨会结束后，经理人员每周都会收到有关如何展开教练指导的小提示以及如何有效实施教练指导所需的各种资源。米切尔说：“经理人员的参与是我们成功的关键，没有他们，就看不到我们销售水平的提高。”清洁港口的学习团队不但在学习开始之前付出了额外努力，还在学习结束之后提供了初始支持、持续的指导和获得学习成效所需要的强化。组织一致是向员工成功传达预期绩效结果的关键。学习转化值得一试几乎每一个学习领导者都在寻求可以证明学习活动价值的方法，而以参与人数为标准来衡量学习活动成功与否的时代已成为过去。今天，成功有效的学习活动更多地取决于它能为组织带来积极的影响和稳定的投资回报率，投资于学习转化活动将会给企业带来巨大的回报。首席学习官应该要求所有的学习计划都包括学习转化活动，即从学习意愿、转化设计和组织一致三大领域入手提高学习转化。虽然许多企业已经采用了长期大规模的战略举措，但往往消耗过多的时间和成本，给学习者和管理者带来负担，而且从未达到过应有的成效。与此相反，本文介绍的以项目为基础的学习转化方案，不但节约时间和经济成本，易于执行，还能更快速、具体的解决问题。学习部门通过重点关注20%的学习活动，可以提高80%的回报率，对企业绩效产生更积极的影响。如何使学习成功转化到工作中学习领导者如何看待下面这些陈述非常重要，如果事先有一个成功学习战略，则可以大幅提高学习转化成功的概率。确保学习投资获得高回报是领导人员将组织稀缺资源价值最大化的关键所在。您的组织是否有一个成功的学习战略，取决于您如何回答下面这些问题：1.我们采取行动以使学习者可以达到最好的学习效果。2.在学习开始之前，学习者与经理人员共同设定了学习目标。3.为了使学习者建立学习新技能的信心，我们专门设计了相关活动。4.学习者有利用新技能的动机（即学习与工作的连接非常明确）。5.学习者能够看到新学习的技能与职业发展机会之间的直接联系。6.学习者实践新技能和接受反馈的机会。7.学习者在学习期间，有直接把新技能应用到工作中的机会。8.学习期间，好的方法和员工行为被作为榜样广泛推广。9.新技能的使用不存在显而易见的障碍。10.学习者和管理者共同设定绩效改善目标，确定学习期望。11.采取相关措施来防止学习到的新技能随着时间推化丧失。12.经理人员为新技能的指导和支持工作做好了充分准备。如果你对上述这些陈述的回答，有超过一半是“否”，那么你需要考虑启用新的学习战略，以增加学习的投资回报率。培训成果转化方法

培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建立企业竞争优势。为巩固培训效果，可采取以下方法:

1)建立学习小组。

2)行动计划。

3)多阶段培训方案。

4)应用表单。

5)营造支持性的工作环境。

[注意事项]

促进培训成果转化的技巧如下:

1)关注培训师授课风格。

2)培训技巧及相关内容在工作上迅速应用。

3)培训师建立适当的学习应用目标。

4)在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容。

5)建立合理的考核奖励机制。包括:1)配套的合理考核机制;2)组织配套的评比活动;3)提供配套的奖励措施。3.11企业培训成功转化的四个层次企业成功的培训能提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，在实际工作中应持续有效地进行培训成果转化，不断提高工作绩效以推动企业向前发展。为了分析影响培训成果转化的因素，首先来分析培训成果转化的四个层面。从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。1．第一个层面：依样画瓢式的运用。即受训者的工作内容和环境条件与培训的情况都完全相同时才能将培训学习成果迁移。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。比如，情境模拟培训在这个层面的转移程度就比较大。2．第二个层面：举一反三。即受训者理解了培训成果转化的基本方法：掌握培训目标中要求的最重要的特征和一般原则，同时