关于推进企业信息集成管理系统建设的几点思考

关于推进企业信息集成管理系统建设的几点思考

现在，行业中有许多拥有一定实力并“野心勃勃”未来发展的公司正在努力建设企业信息集成管理系统。与应用BIM技术相比，企业信息集成管理系统的建设全覆盖了企业高层领导、中层部门管理者、基层员工三个层次，整套系统要按照企业未来发展和现实情况，重新梳理企业的管理流程，可以说是企业脱胎换骨的一场革命，建设过程中的阻力与难度可想而知。近期，上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司（以下简称“上海市政院”）的企业信息集成管理系统一期正式上线，这个包含ERP、ECM、OA三个系统的大型项目自启动到上线只用了一年的时间。于是，大家都很好奇，上海市政院为什么要上马这么大的项目？在这么短的时间内是如何实现系统顺利上线的？建设过程中遇到了哪些困难，又是如何克服的？在由上海市政院承办的中国勘察设计协会市政分会信息管理工作2012年年会上，与会代表对上海市政院的经验表现出极大的兴趣，并对上海市政院企业信息化建设经验进行了交流。积极推动项目策划，统一项目信息“企业想在国际市场上立足，一定是管理越来越精细化，对管理成本越控越严。管理出效益，单单只依靠人来管理虽然可以达到目的，但是这种管理容易受到很多未知因素影响，存在较多不确定性。因此，一定要依靠系统、软件信息化来实现管理出效益。”上海市政院信息部门负责人在被问到“为什么要建设信息集成管理系统”时这样回答。上海市政院在国际、国内投标过程上屡屡遇到这种情况，即甲方要求按照项目管理的方式来报价，每个人、每天需要花多少钱，工程具体需要多少时间，这些都需要在积累大量数据的基础上进行分析、统计，在这方面信息集成管理系统会带来很大的好处。上海市政院制定了明确的企业愿景，即成为具有国际影响力的全国领先的工程咨询集团。要实现这一愿景首先要提高业务的核心能力，而分散的、不集成的信息系统很难支撑企业的战略。在这个前提下，上海市政院决定上马信息集成管理系统项目，并明确了项目目的：一是提升院核心能力，配合企业长期发展战略，通过管理信息系统的实施，搭建起完整的公司管理平台框架，提高跨部门的信息协作效率和集团资源整合共享能力，为打造一流的国家级工程咨询集团奠定基础。二是通过建立项目为主线的业务蓝图，建立项目全生命周期管理平台，加强对项目全过程的计划、进度、成本、资源的统筹管理及控制。三是通过建立管理信息系统进一步推动企业标准化和规范化建设，同时帮助企业建立起知识管理基础平台，为企业进一步做大做强奠定基础。四是实现办公协同，通过建立集团层面的OA系统，实现各项办公室管理工作的信息化和无纸化，支持管理层远程多地办公，提高企业内部行政管理的效率。信息化管理系统不断完善进行信息化建设要技术先行，许多设计院在建设企业信息管理系统时遇到的第一个问题就是如何进行软件选型。上海市政院的做法是“走出去”与“请进来”。所谓“走出去”，就是对其他已经建立信息化管理系统的企业进行考察，吸取经验。“我们在考察中发现，国内许多设计院都是用了国产软件，好处在于很贴近设计院需求，而缺点在于太个性化了。”上海市政院信息部门负责人说，企业建立信息化管理系统的目的在于对自身管理进行梳理和提升，如果请国内的软件企业设计系统，可能企业说什么就给做什么，但建立的信息化管理系统很可能是对原来的、老旧的管理观念的再次集成。而且太过个性化就很难做到标准化，对企业将来发展特别是走向国际市场的支撑力不足。上海市政院在考察中还发现，许多企业的信息化管理系统建立后不能扩展、升级，变成了“鸡肋”。随着企业的发展，信息化系统也要随之不断升级。“如果第一次的信息化系统建设没有考虑到扩展的问题，当将来整个系统的发展遇到瓶颈被迫推倒重来时，这个代价就太大了。”上海市政院信息部门负责人强调。因此，上海市政院一开始就把软件和系统的可扩展性列为软件选型的重要考量因素，并初步倾向于选择国外软件产品。所谓“请进来”，就是请软件公司到企业来进行宣讲和产品介绍。“选择国际性的软件如果太先进了也不实用，因此，我们希望选择有实施经验、能够较好把握信息化管理系统提升深度的软件公司合作。”上海市政院信息部门负责人介绍说，通过考察，上海市政院选出了几家在中国市场有丰富经验的国际性软件公司，并邀请他们派遣代表进入企业进行宣讲，宣讲的对象包括院内信息部门及其他职能部门的负责人，这实际上也是一种培训的过程。经过将近一年的准备，上海市政院在软件选型后期进行招投标时，每个部门的负责人都提出了自己对软件系统的需求，并一起决定招投标结果。团队强化为各个部门参与服务“上海市政院在管理信息系统实施的过程中信息部门与各个管理职能部门是如何沟通的？实施团队的组织形式又是怎样的？”北京市政设计研究院（以下简称“北京市政院”）的代表在交流会上提问。北京市政院的信息化建设已经进行多年，积累了丰富的经验，也碰到了一些问题。“管理信息系统的建设过程，技术是一方面，实施团队的组织和配合也非常重要。企业的管理体系与信息化系统结合进而得以实施是一个非常细致的过程，涉及到生产或者管理流程的再造与梳理。上海市政院用一年的时间做出一个大系统平台是非常高效的，肯定需要有很强的管控和合理的团队组织，能和各个部门配合得好，系统的推进才会顺利。”这位代表补充道。对此，上海市政院信息部门负责人认为，“信息部门不能代替其他部门独立设定信息化管理系统工作流程，否则做出的系统满足工作需求度低。因此，我们组建了一支融合院内各个部门代表的实施团队，由院领导牵头，其他每个部门成立一个工作组，如财务组、业务组等，由该部门选派一名负责人担任组长。这样各个部门就不再是旁观者而是参与者，现在的系统流程就是根据他们提出的需求而制定的。而信息部门则负责控制与整合工作，如工作组间的沟通与协调、各种不同软件之间的整合、对各个流程合理性的把握、对整个实施进度的推进等。”“其实，企业信息化管理项目推进包括各类人员的调配是否顺利，最关键的是高层领导的参与。信息化建设是‘一把手工程’，说的就是这个道理。”上海市政院信息部门负责人说。一方面，因为管理系统说到底体现的是高层领导的管理思路，因此，上海市政院信息化管理项目进展到一定阶段都会向高层领导进行汇报，包括比较重要的方案选定。另一方面，项目推进虽然以信息部门为主导，但实际上，实施团体是由多个部门组成的，对于人员调配和矛盾解决由高层领导出面就会顺利得多。此外，高层领导牵头项目，能够保证最后形成的方案是各方面都觉得认同的、合理的方案，而不会偏重某个或某几个部门。从前期准备工作入手，缓解系统推行的阻力“建设信息化管理系统最大的困难就是对习惯的改变，我们反复强调并灌输一个理念：系统不能替代所有，而且个人的工作效率不一定明显提高。”上海市政院信息部门负责人说，系统上线后可能对于个人来说操作并没有那么的方便，但可以从另一角度来理解，即原来的工作模式是在缺乏规范管理的情况下形成的，现在因为有了系统化管理的要求，个人要改变原有工作习惯，按照现有逻辑、规范进行业务操作就会感到“不便”。但对企业来说，只有建立规范的管理体系才能实现长远发展战略。如何最大程度降低个人习惯改变引起的不适感，有效减少信息化管理系统建设的阻力呢？“准备工作很重要，要让大家形成共识才能推进。这么大的一个系统，如果执行力不强的话，即使系统上线也没有任何意义。”因此，上海市政院在开展信息化管理系统建设之前作了充分的准备工作，并在实施过程中采取多种措施，尽量消解后期系统推行的阻力。一方面，利用每次中层干部大会和总裁会对高层及中层领导进行宣讲，内容包括项目的重要性及意义，首先取得领导层的认可。另一方面，在设计整个系统时，尽量对使用者的需求考虑周全。“系统设计得再好，如果操作要求太高的话是很难推行的。设计理念一定要结合企业的实际，要让使用者能‘跳一下够得到’，甚至某些部分还要暂时维持现状，这件事情要慢慢来。”以网上图纸校审为例，上海市政院根据自身情况设计了两条校审路线，一条路线是全部程序在网上完成。同时，为了照顾老工程师在计算机上看图不方便，特别设计另一审图路线，允许把图纸打出来，在线下进行审核。对于这一问题，北京市政院的代表也有同样的感受：“在个人效率没有提升的情况下最容易产生抱怨，会认为系统不好用，这时一定要挺住。一个系统是否能够顺利推行，除了取决于系统本身的设计外，还需要足够力度的管控，要认识到这是为了提高企业整体的管理效率。”正如《工程勘察设计行业年度发展研究报告（2010～2011）》指出的，“建成‘纵向贯通、横向集成’的一体化企业级信息集成平台，实现企业上下信息畅通和数据共享将是共同的发展趋势”。越来越多的企业