企业核心竞争力及其持续成长战略

企业核心竞争力及其持续成长战略一、树立战略

制胜的观念

21世纪管理者的首要任务是什么精心设计而有效的战略顾客满意度和忠诚度领导能力优质产品和服务稳定而可观的利润一个“精心设计而有效的战略”已成为全球管理者最关心的首要管理任务。卓越管理的标志卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气。战略的构成

产品与市场范围成长方向竞争优势资源整合与协同战略管理的过程明确公司使命与目标战略分析战略制定与选择战略实施与控制企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

二、明确企业使命与目标

有效的战略管理工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。（３）所采用的技术和开展的活动——采取什么样的方式满足顾客的需求。明确企业的业务使命要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：（１）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?（２）顾客群，也就是需要满足的对象是谁?

战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是：

一方面可以树立为社会、为大众服务的良好形象，另一方面，企业的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。战略展望与业务使命要具有鼓动性公司的目标体系使公司的管理者作出承诺：在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。

建立公司的目标体系

财务目标1、收入增长2、收益增长3、提高股东的红利4、扩大利润率5、提高既有投资资本的回报率7、强大的证券和信用评价8、提高现金流9、股票价格上升12、提高公司收入的多元化程度战略目标1、提高公司的市场份额2、更短的从设计到市场的周期3、公司产品的质量比竞争对手更高4、在行业中拥有低成本优势5、产品线比竞争对手的更宽6、拥有比竞争对手更强大的形象7、卓越的顾客服务8、地理覆盖面比竞争对手更广9、成为技术和产品革新方面的领导者战略分析的思路通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么

要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。宏观环境：政治经济技术社会文化公司资源、能力与核心竞争力行业及竞争环境公司所面临的机会和威胁关键经理人员的个人志向、商业哲学及伦理标准共有价值观及文化决定一家公司战略形势的因素组合有关内外部因素的组合影响的结论，公司内外部因素的战略意义备选战略的确认和评价制定适应整体形势的战略战略分析的思路资源企业生产过程的投入能力一组资源的整合核心竞争力

一种战略能力一般能力一组非战略资源的整合竞争优势是否满足四重检验标准是否企业竞争优势的来源理解核心竞争力

为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力。核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。

核心竞争力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中最早提出的，其后，核心竞争力理论在理论界和工商界得到广泛应用。

一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。

1、有价值的能力——核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

案例

索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携带。沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。

核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。

案例戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。核心竞争力的识别：4、不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。案例企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。

5、可转移的能力——核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。案例

宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力；佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。核心竞争力的识别：作为战略能力的核心竞争力

来源

能力一组资源的整合是否满足四重标准YESNO

能力一组非战略资源的整合

资源企业生产过程的投入

核心竞争力一种战略能力案例：柯达公司的核心能力核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enablingtechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。案例：佳能公司的核心能力与产品

核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□□□机□□□光学仪器□□激光打印机□□···普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。

核心竞争力的表现

在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品革新能力采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。

五、企业发展战略

成长的方向与手段：方向

集中于单一产品或服务的成长垂直一体化多元化经营手段：

内部成长外部交易型成长垂直一体化战略只有在垂直一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。后向整合：*降低采购成本*加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。前向整合*在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的差别化。*降低销售成本多元化战略多元化战略的类型：

相关多元化战略非相关多元化战略

多元化战略的实施：

正确选择多元化成长的方向正确选择进入新业务的途径多元化之后的重组战略

一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。

兼并：吸收合并，存续性A+B=A

合并：新设合并，重组A+B=C收购：经营控制权A+B=A+B购并战略

基本竞争战略：

1、低成本领先战略2、差别化战略3、聚焦或集中战略

低成本领先战略成功的关键：

寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。案例：

松下电器丰田汽车沃尔玛连锁店

差别化战略差别化的核心：取得某种独特性，并对购买者有价值容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。差别化的来源：采购活动：从原材料入手技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观广告与促销：提升用户的感知价值独特的销售渠道满意的售后服务案例：伊利牛奶索尼公司海尔秦池白酒IBM顾客需求层级该有的都有！就是…..对!对!!对!!!这就是我要的哇!帅呆了!!连这个也做得到!期望的需求能说出的需求未说出的需求惊喜的需求聚焦战略

目的：

比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。

战略基础：

1、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。2、能够为小市场的购买者提供更