管理岗位要素计点法（汇编）

管理岗位要素计点法管理岗位评估要素表评估因素等级数量分数合计数大要素细分要素责任风险控制的责任580410成本控制的责任665指导监督的责任640内部协调的责任330外部协调的责任430工作结果的责任645组织人事的责任540法律上的责任545决策的层次535知识技能最低学历要求630295知识多样性430熟练期520工作复杂性545工作灵活性540工作经验740语文知识420数学知识520综合能力450努力程度工作压力440195精力集中程度535体力要求410创新与开拓440工作紧张程度440工作均衡性430工作环境工作时间特征430100工作危险性430职业病415环境舒适性325合计10001000（一）责任有关因素因素一：风险控制的责任定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准等级0：（0分）无任何风险等级1：（20分）仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响等级2：（40分）有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到等级3：（60分）有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响等级4：（80分）有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭因素二：成本控制的责任定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位等级1：（5分）不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于1000元等级2：（15分）损失金额在1000元以上，5000元以下等级3：（25分）损失金额在5000元以上，20000元以下等级4：（35分）损失金额在20000元以上，100000元以下等级5：（50分）损失金额在100000元以上，150000元以下等级6：（65分）损失金额在150000元以上因素三：指导监督的责任定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）等级0：（0分）不指导、监督任何人等级1：（10分）监督、指导3名以下基层员工等级2：（15分）监督、指导3-5名基层员工，或1名基层管理人员等级3：（20分）监督、指导5-7名基层员工，或2名基层管理人员等级4：（25分）监督、指导7-10名基层员工/或3名基层管理人员/或1名中层管理人员等级5：（30分）监督、指导4名以上基层管理人员，或者2名中层管理人员等级6：（40分）监督、指导2名以上中层管理人员说明：基层管理人员包括管理部门的主管、车间的班长以上、工程师以下职位；中层管理人员包括管理部门经理、副经理和车间的主任、副主任。因素四：内部协调的责任定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活功。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准等级0：（0分）不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工等级1：（7分）仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行——些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作等级2：（15分）与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作等级3：（22分）几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响等级4：（30分）与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响因素五：外部协调的责任定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准等级0：（0分）不需要与外界保持密切联系。若有也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强等级1：（10分）工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的等级2：（25分）需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内等级3：（40分）需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策因素六：工作结果的责任定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准等级1：（5分）只对自己的工作结果负责等级2：（13分）需要对自己所监督、指导的工作结果负责等级3：（21分）对整个分部负责等级4：（29分）对整个部门的工作结果负责等级5：（37分）对整个公司部分部门的工作结果负责等级6：（45分）对整个公司的工作结果负责因素七；组织人事的责任定义：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准等级0：（0分）不负有组织人事责任等级1：（8分）仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任等级2：（15分）对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任等级3：（22分）对基层负责人有任免的权利等级4：（30分）对中层领导有任免的权利因素八：法律上的责任定义：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准等级0：（0分）不涉及有法律效力的合同和签约等级1：（11分）工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约等级2：（22分）工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任等级3：（33分）工作经常需要审核业务方面的合同或其他合同，并对合同的结果负有全部责任等级4：（45分）工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任因素九：决策的责任定义：指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准等级1：（7分）工作中常做一些小的决定，一般不影响他人等级2：（14分）工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分普通员工等级3：（21分）工作中需要做一些对所属人员有影响的决策等级4：（28分）工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可等级5：（35分）工作需要参与最高层决策（二）知识技能有关因素因素一：最低学历要求定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。判断基准按相当于正规教育的水平等级1：（5分）初小及初中以下等级2：（10分）高中毕业等级3：（15分）职业高中或中专等级4：（20分）大学专科等级5：（25分）大学本科等级6：（30分）大学本科以上因素二：知识多样性定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断基准在广博不在精深。等级1：（7分）偶尔使用其他学科知识等级2：（14分）较频繁的使用其他学科的一般知识等级3：（22分）频繁的综合使用其他学科知识等级4：（30分）工作要求经常变换专业领域因素三：熟练期定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才能胜任基本工作等级1：（4分）3个月以内等级2：（8分）3-6个月等级3：（12分）6-12个月等级4：（16分）1-2年等级5：（20分）2年以上因素四：工作复杂性定义：指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定等级1：（9分）简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害等级2：（18分）只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了他人工作等级3：（27分）需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作等级4：（36分）工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。要有相当高的解决问题能力等级5：（45分）工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题因素五：工作灵活性定义：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责的要求等级0：（0分）属于常规性工作，很少或不需要灵活性等级1：（10分）大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性问题等级2：（20分）工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题等级3：（30分）工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理等级4：（40分）工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题因素六：工作经验定义：指工作达到基本要求后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌握技巧所需花费的时间等级1：（5分）3个月以内等级2：（10分）3-6个月等级3：（15分）6-9个月等级4：（20分）9-12个月等级5：（28分）1-2年等级6：（36分）2-5年等级7：（40分）5年以上因素七：语文知识定义：指工作所需要的实际运用文字知识的程度等级1：（8分）一般信函、简报、便条、备忘录和通知等级2：（12分）报告、汇报文件、总结（非个人）等级3：（16分）公司文件或研究报告等级4：（20分）合同或法律文件因素八：数学知识定义：指工作要求掌握的有关数字运算知识的水平，其判断是以非偶然性的使用的最高程度为基准等级1：（4分）整数加减等级2：（8分）四则运算、小数、分数等级3：（12分）乘方、开方、指数等级4：（16分）统计和线性代数等级5：（20分）计算机程序语言因素九：综合能力定义：指为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求等级1：（10分）工作单一、简单，无需特殊技能和能力等级2：（20分）工作规范化、程序化，仅需要某方面的专业知识和技能等级3：（35分）工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能等级4：（50分）非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力（三）努力程度的有关因素因素一：工作压力定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断等级1：（10分）极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰等级2：（20分）很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断等级3：（30分）需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强等级4：（40分）经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题因素二：精力集中程度定义：指在工作时对注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频率进行判断等级1：（7分）工作时心态平常等级2：（14分）工作时需集中精力或视力、听力，注意时间约占全部时间的10%-25%等级3：（21分）工作时高度集中精力的时间占26%-50%，或高度集中精力或视力、听力时间为工作时间的10%-25%等级4：（28分）工作时高度集中精力的时间占26%-50%等级5：（35分）工作时高度集中精力的时间占51%以上因素三：体力要求定义：指在工作中对体力的要求。判断基准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大小等等级0：（0分）工作时姿势随意等级1：（4分）站立、久坐时间占全部时间50%以下等级2：（7分）站立、久坐时间占全部时间的50%以上等级3：（10分）需经常远程出差因素四：创新与开拓定义：指顺利进行工作时对创新与开拓的要求等级0：（0分）全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓等级1：（15分）工作基本规范化，偶尔需要开拓创新等级2：（30分）工作时常需要开拓创新等级3：（40分）工作性质本身即为开拓创新性的因素五：工作紧张程度定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感等级1：（10分）工作不饱和，完成任务没有紧迫感等级2：（20分）工作量较大，忙的时候很紧张，但忙的时间不长等级3：（30分）工作量大，50%的时间都很忙，而且忙的时候很紧张等级4：（40分）工作量很大，不忙的时候极少，而且精力需要高度集中因素六：工作均衡性定义：指每天工作忙闲不均的程度等级1：（7分）工作任务平稳，没有突击性的工作等级2：（14分）工作任务不平稳，有突击性的工作，但是任务有规律性等级3：（21分）工作任务不平稳，有突击性的工作，但是任务没有明显的规律等级4：（30分）工作任务极不平稳，没有规律，需打破正常的作息时间来应付（四）工作环境有关因素因素一：工作时间特征定义：指工作要求的特定起止时间等级1：（7分）按正常时间上下班，极少需要加班等级2：（14分）有时需要加班才能完成任务等级3：（21分）根据需要经常加班，但有一定的时间规律性等级4：（30分）工作时间完全视需要而定，不存在休息日和正常工作时间的差别因素二：危险性定义：指工作本身可能对任职者身体造成的伤害等级0：（0分）不可能对人体造成任何伤害等级1：（10分）不注意可能造成人体局部轻度伤害等级2：（20分）不注意可能会造成较严重的伤害等级3：（30分）不注意就可能会造成致命的伤害因素三：职业病定义：指因工作造成的身体疾病等级1：（0分）无职业病的可能等级2：（5分）会对身体某些部位造成轻度损害等级3：（10分）会对身体某些部分造成能明显感觉到的损害。等级4：（15分）对身体某些部分造成损害，而且很痛苦因素四：环境舒适性定义：指工作环境对任职者身体、心理健康的影响程度等级0：（0分）非常舒适，无不良感觉等级1：（5分）不太舒适，但也不至于造成身体和心理方面的影响等级2：（15分）不舒适，时间长了就会烦躁不安等级3：（25分）整天工作在高噪声、高温的环境下

绩效考核排序操作说明副总经理以上（含）干部的考核排序1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见«副总经理以上（含）干部绩效考核方案。2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：A：非常杰出－就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A－：出色－超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B＋：良好－完全符合岗位常规要求面达成工作目标，并有所超越。B：合格－符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B－：有所不足－基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本达成工作目标，但有所欠缺。C：难以胜任－作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。3.各等级对应Q值：等级AA-B+BB-CQ值1.11.0310.970.940.9二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求关于考核排序工作有两个方案供部门选择：方案一：排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A－、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从A－到B－只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描述如下：A：非常杰出－就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方面有极大的推广价值。C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。分布比例等级对应Q值各等级对应比例和Q值如下表所示：等级AA-B+BB-CDQ值1.21.11.0310.970.85-人数比例10%20%40%30%在此方案下，公司对部门B-以下各等级的比例不作具体规定；方案二：排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、C、D，在季度绩效考核中，从A-到C只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、D的定性描述XX案一。分布比例各等级对应比例和Q值如下表所示：等级AA-B+BCDQ值1.21.11.0310.85-人数比例10%10%70%10%上述两个方案，在季度和年度考核中，部门可以自由选择。部门可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案；在部门内处级经理人数达到10人时，经理小组和员工小组可以采用不同的方案；不论是哪个方案，以下内容相同：对绩效考核中被评为C以下（含）的员工，部门应在«季度述职/考核表»中做相应说明；对于考核成绩为A的员工，应作单独书面说明，经部门主管VP和HR主管SVP审核后，报公司总裁审批。考核分组为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理/决经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。每组人数应在15-30人之间。非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，如果部门内工人岗达到10人，应单独排序。部门内处级经理（高级经理、经理A、经理B）人数合计在10人以上（含）时，须单独组成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。几类特殊人员的考核排序处于试用（见习）期的新员工：不参与季度绩效考核。调岗员工本季度第一个月内调岗的人有与调入部门的绩效考核与排序；本季度第二个月内调岗的人员由两个部门协商决定参与哪个部门的绩效考核与排序本季度第三个月内调岗的人员参与调出部门的绩效考核与排序。新转正员工本季度第一、二个月内转正的人员要参与绩效考核与排序；本季度在第三个月内转正的人员不参与绩效考核与排序。休假人员（事假、病假、产假等）本季度休假不超过1个月的人员，需要参与绩效考核与排序；本季度休假1-2个月的人员，参与绩效考核，但不参与排序；本季度休假超过两个月的人员，不参与绩效考核和排序。

办公室文员绩效考核指标——目标管理法一.总体目标：提高办公室文员的工作效率，能够更好的履行工作职责二.目标展开：（对文员的具体的素质要求）1）、首先要有一个很好文字功底，另外还有能领会领导的意图（可能有的时候，他不一定能很好的表达出来他要说的意思，但是你要能设身处地的替他想到，写出来，这个比较难）。2）、工作效率要高，记忆力要超强，因为你要处理很多琐碎的事情和突发事件，有的时候会有一些很小、时间周期很长的事情需要你去做，如果你把这件事忘得一干二净，到领导、单位需要答案、结果的时候，你会知道后果的。3）.文员的工作是比较繁杂的，平时扫扫地，擦擦桌子，而且有人来的时候要倒倒水，最重要的是文员要懂想与想，知道什么事情该做，什么不该做。4）.对于文员的计算机水平一般只要达到会操作“office”办公软件就可以了。三．目标实施的具体工作

1.接听、转接电话；接待来访人员。2.负责办公室的文秘、信息、机要和保密工作，做好办公室档案收集、整理工作。3.负责总经理办公室的清洁卫生。4.做好会议纪要。5.负责公司公文、信件、邮件、报刊杂志的分送。6.负责传真件的收发工作。7.负责办公室仓库的保管工作，做好物品出入库的登记。8.做好公司宣传专栏的组稿。9.按照公司印信管理规定，保管使用公章，并对其负责。10.做好公司食堂费用支出、流水帐登记，并对餐费做统计及餐费的收纳、保管。11.每月环保报表的邮寄及社保的打表。12.管理好员工人事档案材料,建立、完善员工人事档案的管理，严格借档手续。13社会保险的投保、申领。14统计每月考勤并交财务做帐，留底。15管理办公各种财产,合理使用并提高财产的使用效率,提倡节俭。16.接受其他临时工作。三．目标考评（实行百分制）考评标准一：工作态度（一）责任心（10）任劳任怨，竭尽所能完成工作；明确自己的职责，自觉对自己的行为及后果负责。（10）工作努力，分内工作非常完善，能够对自己的行为和后果负责。（8）有责任心，能自觉完成工作，一般情况下能够对自己的行为负责。（6）交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行逃避或是推卸责任。（4）敷衍，无责任心，粗心大意，对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚和作各种辩解。（2） 考评人：部门经理（二）积极性 （10）一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强。（10）极少需监督；主动工作及改进，乐于接受公司交办其他工作。（8）经常性工作无需指示；新事物需要监督，对公司交办其他工作能够接受。（6）处理新事物容易出错，经常需要监督，对公司交办的其他工作，不乐于接受。（4）只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督；对公司交办的其他工作，不愿意接受，有怨言。（2）考评人：部门经理(三)纪律性 （10）能严格遵守公司规章制度的得满分10分，在办公司喧哗或是做与工作无关事情，每发现一次扣2分，办公室环境较差，办公物品摆放无序、地面有杂物的每发现一次扣2分，外出不登记的每发现一次扣2分，违反公司保密性的，每发现一次扣5分，其他违反公司办公室管理制度的每发现一次扣2分，所有扣分直至扣完为止。（参考依据：公司办公室管理制度和日常工作检查）（此项不包括出勤情况） 考评人;部门经理考评标准二：工作能力（一）专业知识 （5）具有熟练的业务知识和相关知识，工作各方面均能掌握，极为优秀。（5）具有熟练的业务知识，但相关知识不完全完备，对工作了解全面充分。（4）业务知识水平合格，但对相关知识的了解不够，对工作有相当程度的了解。（3）业务知识尚需提高，缺乏相关知识，工作某些方面如能增进相应知识最好。（2）缺乏业务知识和相关知识，对工作有关之事大部分都了解不够。（1） 考评人;部门经理(二)协调能力 （10）与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好，善于有效和领导及同事沟通，互助互进。（10）一向合作良好，愿意接受新方法，能够适时与领导及同事沟通，维护部门团结和工作效率。（8）大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事沟通，信息和想法不能共享。（6）时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。（4）似乎无法与人合作，不愿接受新事物。（2） 考评人：部门经理（三）学习能力 （10）自学能力强，超乎寻常的学习速度且完全消化，对领导交办的新工作能很快通过自学胜任。（10）有较强