运输部年终总结

运输部年终总结，运输部在公司领导的对的指导和监督下，在部门全体人员的努力下，以确保正常运输为中心任务，以实现“降成本，提效率，保平安，”为中心目的，紧紧围绕目的责任开展工作，圆满完毕了运输部各项运输指标，确保了安全运输，无重特大事故的发生。现就一年工作做以下报告：运行状况：1.目的达成状况：根据公司规定，运输部全年目的为“实现毛利600万”，实际实现647万，超额完毕47万，目的达成率107%。2.和毛利对比：实现毛利647万比的614万，增加33万，增加比例为5%，详情以下图：毛利现状分析：通过上图能够看出第四季度毛利要比前三季度有所下降，重要因素为从10月份开始，赛伍和迈为国内运输业务丢失；同时今年新盛业务没有中标；造成4季度毛利比前3个季度有所下降。供应商管理：供应商合同管理：对供应商实施专人管理，将业务和供应商分开管理。对现在合作供应商的资质进行审查，合同以及保险进行了梳理，建立了完善的供应商管理台账。供应商考核管理：拟定了供应商考核原则，每月对供应商进行考核，通过考核成果给供应商业务量进行一定比例的调节。供应商资源整合：谋求好的运输公司，做到每一省都有一条合作专线，减少成本，新引进供应商4家。加大了供应商的处分力度：规定调度每季度去供应商操作场地实地考察，理解供应商的运作状况，和发货状况。对于有风险的供应商停止使用。供应商统计：运输部现有供应商65家，A类供应商62家，B类供应商2家，GPS供应商一家，长久合作供应商23家。安全与服务：是即使没有发生特大事故，但小事故不停，总共发生事故6起，详情以下：日期客户货损因素涉及金额（元）责任方解决成果1月21日赛伍装载不合理，司机急刹车，货品坍毁10伟创货运已结案3月8日高创交通事故，车辆侧翻39742联合储运已结案5月19日新盛装载不合理，货品坍毁135000太和物流已结案8月15日高创货品捆绑不到位，坍毁39,000物流中心已结案9月29日赛伍雨布破旧，货品被淋湿11,867达鑫货运已结案10月21日赛伍交通事故，货品刮伤68,703正广通供应链已结案同时运输部也在不停总结经验，对于易损货品，制订了有关防护方法，对每次事故都进行了因素分析，并组织自有车队和供应商学习，确保后续无类似事件发生。自有车辆管理：自有车辆营业状况：12辆车全年实现营业额232.8万，实现毛利52.5万。自有车辆的原则是做配套为主，不考虑利润。运输部加大了自有车辆成本管控，使自有车辆在完毕公司配套业务的同时，也实现盈利。成本管控：维修费：运输部自有车辆比又老了一岁，最老的车子已经8年了，车子毛病不停，维修项目不停增加。但运输部对车辆的维修进行了严格的管控；实现能修的就不换，驾驶员绩效和维修费挂钩的形式，大大减少了车辆维修成本。维修费用为18.5万相比的21.8万下降3.3万，下降比例为15%。详情以下图：总油费：累计油费43.8万，同时运输部对车辆用油进行了严格控制，每次加油有车管现场监督，并核算每次加油之间的里程和油耗，建立了完善的台账，确保每次加油有据可查。同时做到AIF系统和台账同时。每公里油耗成本：每公里油耗成本为1.41元，相比的1.43元下降0.02元/公里，下降比例为1%详情以下：安全管理：运输部加大了车辆安全管理力度，完善了安全责任制，定时组织安全例会和安全培训，确保了无重特大交通事故。全年交通事故1起，全部在保险理赔范畴内，公司无损失。车辆系统化管理：在信息部门的支持下，对TMS系统进行了完善，实现了车辆管理系统化，现在只要进入TMS就能对车辆的保养，维修，油耗等信息进行查询和统计，同时通过GPS监控系统对车辆进行实时监控，给行车安全增加了保障。五．开源节流：运输部在加大成本管理力度的同时，不停理解市场行情，及时规定各供应商对价格进行了调节。同时也加强了对内部成本管控，本着开源节流的原则，不停优化部门成本，为17年的考核打下了一定基础。六．信息化管理：在信息部和企划部的大力配合下，在工作中不停对AIF系统进行了完善，实现了全部运输数据信息化，并根据实际操作状况进行了修改，实现了系统导入，自动汇总，报表生成等功效，减轻了调度员和结算员的工作强度。同时使得运输费用透明、清晰可查。七．团体管理：运输部现有员工23名，根据业务需要对员工工作岗位进行了调节，对人员进行了精减，减少了部分工作岗位，并充足发挥每一名员工的优点，实现不空，不闲，让更少的人分担更多的工作，并让各岗位人员的工作全方面化，随时能够交替工作。同时运输部以公司制度为基础，实施人性化管理，在工作、教育培训，生活上以基层工作人员为主，及时为员工排忧解难，使他们能够以部门为家，安心扑在工作上。八．工作中的局限性和改善：1.员工业务知识和能力有待提高：随着物流业的飞速发展，物流这个行业每天都在变化，个别人员不能适应社会发展的需求，不能自我充电。我们将不停加强部门业务培训，来努力提高大家的业务水平和能力。2.管理水平欠缺：加强自我培训，运用业务时间多学多看，积累更多知识。3.按部就班的工作，缺少创新；加强本身学习，多向同行学习，严格实施绩效考核，优胜劣汰，引进新鲜的血液。4.原则化实施力度不够：即使我们原则化作业的工作和水平有了很大提高，但距规定尚有很大差距，任然是“七分原则，三分自创”。要加强后续管理，严规定。5.供应商的服务意识不强：全方面实施考核管理，加大处分力度，规范作业流程。6.供应商太多，管理难度大：进一步整合供应商，多谋求优秀资源。7.特殊供应商资源有限：进一步谋求危险品，大件运输，冷藏运输，资源。九．运输工作的建议：1.自有车辆管理的建议：运输部现在最大的成本就是自有车辆成本，因公司业务构造问题，自有车辆不能有效运用，诸多时间都是停着。但是车子即使停着，固定成本仍然会产生，这也成了现在运输部最大的成本包袱，为了开源节流，建议将运输现有的12部车，缩减到6部，减掉3部集卡，2部5吨车,1部2吨车。自有车辆的减少能够使剩余的车干更多的活，不仅仅减轻了运输部现在的固定成本，还提高了车辆的周转率，同时也会提高驾驶员的收入，驾驶员的主动性也会提高；同时为部门考核甩掉了包袱。2.成立结算小组：现在收入开票是由运输部来完毕的，每次都是营销部提供账单，运输部按照账单录入系统，向财务申请开票。现在这种操作模式，如果营销员账单金额做错了，运输部录入系统的时候也会录入错，可能造成最后给客户的发票也是错的。建议成立一种结算小组，该小组规划到财务或者企划部门，由结算小组统一负责核对，解决开票等事情。十．工作计划和重点：1.为各大部门的用车需求，做好保障。2.做好度招标工作。3.做好客户的服务工作，做到无客诉，无索赔。4.最大化运用资源，严格控制成本，努力完毕公司予以的各项目的。5.部门全方面实现KPI考核。6.加大供应商的管理力度，提高供应商的服务意识。7.供应商车队及自有车辆成本的持续管控。8.供应商资源的持续整合，通过不停的谋求新的供运商和加大配载量的办法逐步压缩运输成本，将利润最大化。9.原则化的监督和实施，做到操作和原则同样。10.加强内部管理和培训，培养员工团体精神，增强员工凝聚