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文档简介

PAGEPAGEIII国内快时尚品牌发展模式及转型之路分析——以UR为例摘要:有效实施品牌营销策略有助于企业更好地定义销售方向,围绕战略制定更好的销售计划,这是任何企业赖以生存和发展的基本策略之一,服装企业当然也不例外。随着全球化经济浪潮的影响,纵观整个服饰行业已经从生产型为主转变到了以营销策略为主的时代。许多快速时尚的品牌应运而生,国内本土品牌UR就是其中最为突出的代表。本文以快时尚品牌的发挥在那为研究背景,以南通圆融UR为例,探讨快时尚品牌的发营销模式及转型之路。关键词:快时尚;品牌发展;URAbstract:Theeffectiveimplementationofbrandmarketingstrategycanenableenterprisestobetterdefinethesalesdirectionandmakeabettersalesplanaroundthestrategy,whichisoneofthebasicstrategiesforthesurvivalanddevelopmentofanyenterprise,andtheclothingenterpriseiscertainlynoexception.Withtheimpactofthetideofglobalizationeconomy,thewholeclothingindustryhaschangedfromaproduction-orientedtoamarketingstrategybasedera.Manyfastfashionbrandshaveemerged,ofwhichdomesticbrandURisthemostprominentone.Thispapertakesthedevelopmentoffastfashionbrandsastheresearchbackgroundandnantongyurongasanexampletodiscussthedevelopmentandmarketingmodeandtransformationpathoffastfashionbrands.Keywords:fastfashion;Branddevelopment;UR

目录一、前言 1二、UR快时尚品牌发展现状 2(一)UR简介 2(二)UR的发展现状 21.发展势态 22.品牌定位 33.产品定位 34.店面的设计 4三、南通圆融UR品牌营销SWOT分析 4(一)优势 41.产品新颖,减少库存 42.“倒过来”的管理模式 5(二)劣势 51.企业自身掌控全部流程 52.品牌直接管理店铺,无法快速扩张 5(三)机遇 51.消费水平增长 52.服装市场的良好形势 6(四)威胁 61.竞争激烈 62.对传统文化的吸收过于低端 6四、南通圆融UR快时尚品牌营销存在的问题与转型对策 6(一)UR快时尚品牌营销存在的问题 61.缺乏优秀的营销团队 62.促销渠道狭窄,市场开拓缓慢 73.对曝光质量问题的危机管理不足 74.品牌打造出现误区 7(二)UR快时尚品牌营销对策及建议 81.加强营销团队的培养 82.提高网络营销服务策略 83.积极应对质量问题,及时沟通 94.加强品牌经营 9五、结语 9参考文献 11致谢 12PAGE12一、前言快时尚,也被称为快时尚,其特点是快速的产品更新,紧跟国际品牌的设计和实惠的价格。消费者也将其称为“经济实惠的时尚”,这是过去十年服装零售行业成功的新趋势,“快速,时尚,实惠”是其最突出的特点。快时尚服饰近年来无论是在国际还是国内服装市场都大放异彩。随着国内人们的可支配收入提高和服装消费观念的改变,快时尚模式以“平价的快速时尚”这一特点迅速找到了目标人群的消费痛点。由于中国服装消费市场潜力巨大,从2002年起,国际快时尚巨头纷纷开始布局国内一线二线城市如我们熟知的优衣库,HM,GAP和ZARA等。近年来快时尚都以非常可人的速度发展着,在全球性低迷经济条件下带来的购买力下降现象里,服装生产者为应对此现状,快销品牌也符合现代中产阶级自我心理的全新定位,同时,这种心理需求随着时代经济,文化,政治的变化而改变,因此,快时尚品牌也在市场环境的变化下推出不同的对策和战略,而占有较大市场的中国国内服装品牌受到相应的影响,看到了巨大的经济利益,因势而动,快时尚品牌的市场竞争激烈,市场从最开始的垄断到如今渐渐被瓜分,而其中国内本土快时尚品牌URBANREVIVO(简称UR)发展最为显著。数据显示,H&M一季度净利润为25.5亿瑞典克朗,同比下跌达30%,另外由于采购成本增加,税前利润也下滑29.6%.摩根士丹利3月中旬发布报告称,尽管H&M每年仍以超过400个门店的速度扩张,但至2020年,该集团的营业利润仍将萎缩40%.从各品牌财务报表看,利润暴跌的现象并不只有H&M,业内人士指出快时尚品牌的发展似乎已经出现临界点,即保持门店、销售增长而利润下滑的趋势。即便市场受到瓶颈,但本土品牌UR却呈逆势发展,目前在全国超过150家门店,在国外快时尚品牌已经大肆进入中国市场,抢占其他国内服装品牌发展机会时,国内还没有真正意义上的具有中国特色的快时尚文化经济体系,而UR能够在夹缝中生存下来,可以说对中国本土服装品牌化具有十分重要的借鉴意义,其特有的商业模式和品牌理念在保留快时尚品牌本身的特性外结合中国经济文化及消费者心理变化,打造了独特的品牌DNA,这也预示着全球快时尚品牌即将进入低谷期之后的转型之路。二、UR快时尚品牌发展现状(一)UR简介UR是URBANREVIVO的缩写,URBANREVIVO是隶属于URLIMITED(开曼)和URHKLIMITED(香港)集团的快时尚品牌。中国的品牌经营是通过集团的子公司久尚时装(广州)有限公司进行的。(二)UR的发展现状1.发展势态UR在2016年至2018年的新开门店数分别为27家、47家和45家。而自2016年采纳加盟店模式之后,现在加盟占比为60%左右。据其官网介绍,UR已启动品牌集团策略,逐步推出集团子品牌并拓展国际时尚版图,以新加坡作为基点,进军英国、美国、法国、日本等海外市场,推进品牌国际化进程。UR将以每年60-100家店铺的速度保持增幅,预计2020年国内外门店数量将超过400家,营业规模超100亿。2018年,UR的营收为20亿元。在供应链方面,UR做到了每周上新2次,一年研发款式12000款。同时做到了应急、返单商品最快在10天内完成,直逼ZARA。一周两次上新的产品和相对平价的价格在中国赢得了无数时尚青年的喜爱,成为大家耳熟能详的时尚品牌。UR门店时尚简约的外观也成为了各大购物中心一楼的地标性门店,UR也是许多大学生和青年上班族等购物环节的第一站。图2-1UR近年营业收入单位:亿元2.品牌定位UR品牌品牌目标顾客年龄定位于女装20—40岁左右,男装25—40岁左右;品牌目标顾客收入定位于收入相对比较高,月收入在4000—8000元;品牌目标顾客职业定位于教育程度比较高的白领上班族,商务人士,成熟男女性,时尚年轻人,大学生;品牌目标客户生活方式定位前卫,新潮,易接受新事物,快速接受新产品的能力,容易受到周围消费环境,城市生活节奏的快节奏。追求高档时尚但能力有限的人。这一类的购买群具备对时尚的高度敏感度并且具备高消费的能力。此外,作为时尚和年轻消费者,UR在全球时尚文化和生活方式方面也有类似的追求,这使得UR在进入新国家时必须略微调整其商业模式,从而节约了设计成本。图1URlogo3.产品定位在款式方面,可以找到很多大牌当季流行的款式,相比较价格却十分便宜。在设计环节,掌握最新流行趋势,对已经存在的时尚潮流进行快速反应,并且通过流行趋势的准确识别迅速复制出相应的款式。为了获得最新的流行趋势,UR通过捕捉并归纳最新的设计理念和时尚动向,譬如某品牌新品发布会现场、演唱会、杂志社。将时尚界的流行资源进行整合,把握市场趋势并以最快的速度开发出新品进而抢占市场。另外,UR总部设计师团队会经常出席纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市时装发布会,从中汲取顶级设计师理念。在吸取当季最流行的色彩、款式、花纹、材质基础上加入自己品牌的新鲜元素然后通过信息科技以及沟通技术的广泛性应用,将最新的消费信息流及时反馈到决策中心进而设计生产。UR还注重利用最新的信息技术,大量传递顾客偏好流行趋势等软信息。在时尚信息收集之后的信息整合、利用与产品开发过程中,UR很好地解决了信息“标准化”的问题,这是UR的IT系统应用的一大亮点。4.店面的设计UR所有的店铺都是设在城市的经济最繁华的地带,且与国际一线品牌相邻,通过专门的团队负责店面装潢设计服务。此外,UR专卖店每过一段时间就会翻新一次,从而消费者提供崭新的购物体验,突现奢华生活灵感。针对不同地区的差异化定位分析,UR连锁店的设计形象也会有差异。但总体上,在全球实行统一的标准。UR非常讲究店内商品组合陈列。UR优越的地理位置,别具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示,使每一个门店成为UR无形的广告。三、南通圆融UR品牌营销SWOT分析(一)优势1.产品新颖,减少库存目前,从设计到生产,传统服装企业的产品一般需要6到9个月才能在商店中展示,而UR的产品只需要10天就可以尽快在商店上架。从设计到生产,ZARA大约需要12到14天,HM需要21天。为了减少库存,南通元融UR坚持数量大,数量少的原则。它需要每年研究和开发12,000种产品,并在实践中应用了9,000多种产品。根据不同的销售周期,产品分为30天,45天,60天和90天的生命周期。这确保了南通亿荣UR的高频率替代率。每周都会有超过100种新产品上架。根据1000平方米的面积,该商店可容纳800至1000种物品。2.“倒过来”的管理模式大部分服装品牌采取的模式是每一季由设计师设计当季新品,投入生产,发往各专卖店供顾客挑选。反响较差的款式会在季末集中进行打折处理总的来说,是一种总部——设计师——店铺的层次,当季新品的反响如何在很大程度上是取决于设计师。而UR的核心,是店铺,对UR而言,只有店铺才能真正接触到顾客,了解顾客的需求因此,在UR中,是店铺提供销售数据,递交给店铺经理,店铺经理整理分析后将结果交给设计部门,设计部门按照顾客的需求设计改进款式,商业部门评价成本价格,之后再投入生产制作。(二)劣势1.企业自身掌控全部流程运营风险增加从产品设计到最终进入零售店销售,这整个过程都是由UR全部掌控的。直到近几年,才将其中的一部分外包出去。对于整个流程的宏观把控,确实可以确保产品的质量及出货速度等因素。因为目前快时尚服装零售业的发展形势良好,而且在UR控制模式的全过程中消费需求不断增长并不是太大的问题但是当有越来越多的竞争者进入这个行业时,已不再是行业或经济下滑,UR部分不能将压力转移给他人,如供应商降价部分压力转移到供应商此时,UR将面临较大的品牌风险。2.品牌直接管理店铺,无法快速扩张UR对其商店的态度一直持谨慎态度,虽然其全球门店数量已达1800多家,但它没有采取直接通过品牌管理推广UR盲目店铺的策略,采取直接的方式,它也带动通过快速扩张代理等形式,没有实现利益最大化和每年一部分收益需要投资新店和自己的店面翻新改造,减少资金周转。(三)机遇1.消费水平增长随着我国经济的不断发展,南通市经济水平也在不断提高,居民购买力不断增长,对时尚的需求也不断提升,追求个性化;网络、通信、物流技术的发展都为企业商流、物流、信息流创造了有利条件以上都奠定了UR在中国本土市场上迅速扩张的基础。2.服装市场的良好形势当前整个服装市场的外部形势,给早已切入"快时尚"的UR提供了逆向扩张的良机,近几年南通圆融UR业绩增长迅速,近三年基本保持平均70%-80%的同比增长速度,而商业地产shoppingmall模式的迅速发展,也让UR的扩张更加如虎添翼。看准大趋势下的发展机遇,这让UR的逆周期扩张之路走得更有底气。(四)威胁1.竞争激烈南通圆融UR强有力的竞争对手有H&M.ZARA.UNIQUL.C&A等等,虽然UR在其中仍占据主导地位,但H&M.UNIQUL近年来的发展也不容小觑尤其是H&M,其在出货速度上足以与UR比肩,而且最关键的是H&M占据了价格优势,其价格比UR要便宜。快时尚服装零售业未来将不可避免地面临价格战,而且由于原材料供应的限制和UR低成本降低的实现,H&M将成为价格战中UR最强大的威胁。UNIQUL,GAP和其他公司各有各的优势,有些还处于中国市场的初期阶段。2.对传统文化的吸收过于低端近两年UR服装品牌也倾向于中国风的设计,但这种服装只是对传统服装的粗暴模仿。繁复的工艺制作一味添加没有任何文化创意的意义。但从另一角度来讲,现有服装业环境对快速时尚品牌的产生,反倒比其他服装业类型更有优势,快速时尚品牌业或许能成为我国服装业转型的一个重要手段。呈M型的消费水平,纵然对高级成衣的消费动力不够,但大量中产阶级对平价消费市场的推动力越来越大。四、南通圆融UR快时尚品牌营销存在的问题与转型对策(一)UR快时尚品牌营销存在的问题1.缺乏优秀的营销团队UR快时尚品牌在产品的成长期和成熟期没有什么策略。完全没有媒体广告的宣传,只是偶尔开展公共关系活动,也就是宣传力度不够,没法提升公司的知名度。企业对于员工并没有定期的管理、销售等方面的培训,而是看情况而定。失在微博中打开UR官方账号底下的评论,基本都是关于退货退款的问题,有的顾客半个月连续反应都得不到解决,而且顾客遭遇的情况也五花八门。比如由于UR官网发错货,顾客已经退货完成但是退款并未打到顾客账户上,联系客服只有机器回复“与仓库核实中,请耐心等待”,消费者全程处于非常被动的境地。同样地,实体店的有些导购服务态度十分恶劣,不仅做不到有礼貌耐心的为顾客服务,有的导购员还对顾客冷嘲热讽,给顾客带来十分不好的购物体验,给公众一种店大欺客的错觉。顾客受到不公正的对待打投诉电话,UR给出的回复则是“3-5个工作日解决”,这样不及时的处理态度只会让顾客让UR印象更差。在这种情况下,消费者无法得到能够真正解决问题的满意答案。因此,当消费者感到投诉毫无价值和自己被企业忽视时,他们可能会选择放弃这一品牌。2.促销渠道狭窄,市场开拓缓慢如今,社交媒体营销是最重要的营销渠道之一。通过社交媒体营销,其一可以和消费者进行互动,在良好的互动式体验中增加消费者对品牌的好感度,同时企业也可以通过互动评价改进自己的服务;其二由于社交媒体自带的病毒式分享性质,一则足够引发爆点的品牌内容会极大增加品牌曝光量,进而提高消费转化率,精准营销客户。因此,有时社交媒体上的口碑营销比商店橱窗中冰冷的人体模型更能吸引客流。业务经理日常客户维护占据了大量时间,用于市场开发时间和精力较少。走访客户少,利用网络宣传这方面工作做的少。目前新产品大部分来源于老客户。新市场开发较难,争取新客户取得新订单是当前面临的首要任务。此外,公司内部没有专门的人员负责调研分析市场状况,对市场调研分析重视程度不够。若不对市场进行深入的研究,就很难准确把握市场动态,就不能制定正确有效的营销策略。3.对曝光质量问题的危机管理不足对于2009年以前服装出现的质量问题,目前并未找到UR官方正面回答的任何信息。2011年,连续三年被发现达不到标准,质量由北京市消失协助UR公开羞辱,指出其无视国内消费者权益的北京市消失协助还致函西班牙总部。敦促他遵守中国法律批评北京城市消失的协助,以及即将到来的质量问题,UR都是“无所事事”的态度,从未在其网站上作出任何回应,没有接受媒体采访的迹象。快速时尚品牌的特点是找出UR遇到的质量问题的根源。面对日益增长的市场需求,他们为了速度而压缩生产过程和销售周期,这可能容易导致内部质量控制的疏忽,从而导致粗糙的工艺和劣质的服装。长此以往,消费者对这些品牌的信任度就会下降,对于品牌来说,这相当于为自身发展埋下了致命隐患。UR主推快时尚的理念,其设计和购物环境提升了营销成本,但是价格平民化,相对比之下必定会产生矛盾性。但是面对这些问题,尤其是在被点名批评以及媒体曝光后,UR往往采取的都是消极应对的态度,这种危机管理的方式显然是不利于营销的,给公司声誉带来了一定的影响。4.品牌打造出现误区首先是仅重视子品牌而忽视了企业品牌的打造。南通圆融UR产品得到消费者的认知认可,是商品走向市场的先决条件,但切不可忽视企业形象的塑造,UR早已打入世界各地,深入消费者的心间,然而其制造商却只在西班牙被大家所熟知,和品牌的发展不同步,这样会失去很多连带的品牌效应,如果企业的品牌打造好了,在退出其他新产品是容易受到关注,迅速形成品牌效应。其次是品牌过度延伸,出现多元化分散的局面,品牌打造不深入。UR创造了自己的名牌后,出现了以下两个错误。一个是满足于甚至陶醉于现有的成功;另一种是获得丰厚利润,积累资本后,就急于扩张,目前UR从原来的专业生产经营鞋类,目前多元化升级服装、香水、化妆品等,精力过分分散,新品牌不被市场推崇,动摇了消费者对原品牌的热衷。主推的产品多了,第一品牌的打造不深入,难以在消费者心理形成心理定式。(二)UR快时尚品牌营销对策及建议1.加强营销团队的培养企业的成功和可持续发展,乃至进入世界同行列强之林,关键是人才,尤其是创新型的管理与科技复合型的中、高级人才,创新型的科技专家及各类工程技术人员。谁拥有了这样一批人才,谁就有拥有了第一资源的战略思想。因此,南通圆融UR快时尚品牌应该把培养、吸引、凝聚、使用人才作为建设创新型企业的战略举措,加紧建设一支高素质、多门类、多学科的人才队伍。中国本土企业作为快时尚行业,首先要做到“快”,如果企业想要进军国际市场,地理范围大大扩大,物理距离的延长对快时尚行业的“快”就提出了更高的要求。中国本土快时尚企业在进行产品设计时,时间周期很长,因为要经历设计样式,相关人员审核,领导签字,样品测试等流程,相应的也就延长了前导时间。国内服装企业面临统一问题便是运营周期长,存货周转率不高,货物积压严重,库存成本高。中国快时尚服装品牌需要转变传统的营销观念,改变传统服装企业依赖经销商、代理商的营销模式,走出一条真正适合自己发展的道路。中国快时尚品牌进军海外市场,可以仿照ZARA进军海外市场的模式,先进驻地理位置和文化背景与国内相类似的国家,比如日韩东南亚等,获得海外扩张的经验后再继续深度并广度扩张。2.提高网络营销服务策略UR快时尚品牌缺少良好的信息交互平台。这需要配有专门的编辑人员,每天对服装实物和电脑屏幕中的颜色进行对比,尽可能保证服装的颜色、质感和图片相一致。同时,还应利用不同模特的搭配实拍图片,为顾客的搭配提供灵感,创造出更多的学习价值和服务价值。在供应链改革方面,国内多数服装企业的供应链流程和订货会制度,存在着周期长、反应速度慢和上新频次低等问题。传统的供应链模式已很难满足消费者日益个性化和多样化的需求,在很大程度上制约了服装品牌的进一步发展。进行供应链改革,提高行业效率是每个服装企业都应当重视起来的问题,在探索中求改革与发展才能够获得与国际时尚品牌抗衡的能力。同时,为了更好的服务顾客,做到线上线下相融合才是理想的运营模式。线上渠道与线下实体店并不是对立的状态,最近新零售背景下兴起的O2O模式,将门店与线上商城完美融合,门店线上线下充分一体化,实现零售业降低成本增加销量的目标。在这一点上,优衣库做到了极致。为了使顾客有更好的购物体验,优衣库推出了“门店+官网+天猫旗舰店+手机APP”的多渠道布局。用户可以通过APP查看新款和定期折扣与优惠券,部分优惠券是只能在线下实体店才可以使用,这就实现了从线上直接引流到门店。而店内商品上的二维码,只能通过优衣库APP扫描识别,从而将线下消费者吸引到线上,线上与线下相结合增加了用户粘性,也方便顾客及时了解产品最新优惠信息,到店消费。在这种模式下,门店是整个O2O布局的核心,布局O2O的目的主要是为线下门店导流、提高线下门店销量。O2O模式适用于国内与国际市场,代表了未来的服装零售业的发展大趋势。在对于售出的服装产品要有完善的售后服务措施。推出类似“开箱试穿”及“30天内无理由退换货”服务。当服装产品配送至顾客手中后,顾客可以像在传统实体商店中购买时试穿一样,试好了再决定是否付款。在购买后的30天内,只要对服装产品有任何不满意,就算已经穿过或下水洗过,都可以无理由退换。这些措施会极大地提升消费者对于服务价值的感知。3.积极应对质量问题,及时沟通作为快速时尚品牌,南通和谐UR必须建立稳定的供应商体系,不仅要“快速”,“时尚”,还要保证质量:一方面,品牌企业应与供应商建立双赢的战略伙伴关系,实现信息和知识的共享,有效地提高供应商的面料开发和设计能力,同时更好的面料,增强服装品牌企业的供应商归属感;另一方面,双方应建立相互信任的关系,共同致力于面料开发成本的降低,实现风险共担、利益同享。同时,双方还应建立有效的沟通机制,使供应商更好地了解服装品牌企业的需求,降低反复沟通的成本,从而生产出符合服装企业需求的面料更多。而在面对类似北京市消协的批评,以及质量问题曝光的新闻时,南通圆融UR应该建立专门的危机公关团队,及时对这类批评或新闻做出回应,并与有关质量部门和媒体方面做好沟通,在保证质量的同时,及时避免这类新闻带来的不良影响。4.加强品牌经营UR将进一步提升知名品牌知名度,制定以质量为中心的名牌发展计划,研究市场变化和竞争对手,确定追赶目标,动员全体员工共同打造一流品牌。坚持全球市场理念,加强营销网络和信息网络建设,提高对市场的快速反应能力和应变能力。加强品牌宣传,积极借鉴国际上成功的品牌建设经验和运作方式,实施品牌经营战略,不断提升品牌贡献能力。企业可以学习ZARA的设计模式,ZARA设计团队中有买手,设计师与市场专员,各司其职,开发新产品。为了节约成本和可操作性更强企业可以通过发展买手型设计师体系,提升服装的时尚感。买手型设计师体系的优点为让时尚买手来做设计师,是两个职位的完美融合,时尚买手懂得市场流行趋势的同时又有着设计能力,从而使其能够贯穿于从选款到设计整个流程当中,这样会减少企业的沟通成本。只有从产品研发设计源头抓起,才能从根本上解决服装的款式问题。同时企业进军海外市场,为迎合国际消费者的口味,需要在自身服装内注入国际元素,在欧美地区有很多小众设计师,企业可以打造一个海外设计中心,汇聚一批具有时尚天赋的设计师为其设计在国际市场接受度高的潮流又有特色的服装。五、结语在国外快时尚品牌仍具有发展潜力的背景下,本文选取国内快时尚行业的领导品牌——UR进行实例研究。本文通过介绍UR的营销方法和策略向读者展示了UR在的营销策略上的独特性和成功性。我希望利用UR的案例进一步探讨快速时尚产业的发展和趋势,并通过UR的营销策略激励中国服装业的发展和改革。除了南通元融UR营销策略的参考外,我们还应该看到UR独特的营销策略得到了强大的信息系统,优秀的供应链管理和高效的物流配送系统的支持。在这些方面,中国本土快时尚服装品牌可以从以下几个方面学习:第一,进一步完善信息管理系统,更快地收集时尚和客户需求信息,及时监控服装产品的销售情况在每个商店查询每个商店的库存信息;其次,中国快时尚服装企业要尽可能缩短从设计,采购,分销和销售的时间,处理好供应链环节之间的关系,高度重视合作共赢,合理配置和使用资源,避免不必要的冲突和浪费金钱,时间,从而提高运营效率和整个供应链的速度;第三,中国本土快时尚服装品牌需要建立现代物流配送中心,根据企业实际需要选择合适的地点和配送方式,提高物流配送的技术和运营效率。

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