以岗定薪、岗变薪变的企业薪酬激励模式研究

以岗定薪、岗变薪变的企业薪酬激励模式研究

一、成立区域性国有控股企业东方富土公司是房地产开发行业。1984年，独立的国有控股公司被分离，并独立成立。公司成立后致力于城区的危旧房改造及城市建设。公司于2003年4月重组改制为北京东方置地投资发展有限公司,公司总部人员87人,资产总额4.8亿。(一)工资发放比例公司在薪酬改革前实行的是结构工资制。其构成分为五个部分,即:基本工资,工龄工资,职务工资,绩效工资,补贴。各组成部分所占比例如图1。其中基本工资、工龄工资、职务工资、补贴都是按月固定发放;绩效工资的60%随工资按月固定发放,只有40%参与考核浮动,仅占全部工资的15%。职务工资分为三个等级。由于公司领导层实行年薪制,因而,公司领导层以下只有三个等级,即部门经理、部门副经理、一般职工分别各归属一个等级。绩效工资参考了职务工资的差距,所不同的仅是对聘任专业技术职务的人员有微小的系数调整(见图2)。(二)企业薪酬水平与劳动力市场严重脱节1.从图1工资构成比例图可以看出,属于“死工资”的占了工资总额的85%,只有15%为浮动绩效工资,而绩效工资实质上还是固定工资。2.由于公司内部缺乏规范的岗位体系,职责不清,因而职务工资等级的划分不可能考虑岗位之间的劳动强度、岗位责任、岗位之间的贡献差距,因而严重挫伤了生产、技术、管理岗位人员的积极性。员工的薪酬增长仅仅取决于职务的提升而不是能力提高,即使能力水平再高,企业不出现职位空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。在这种制度下,只要不任中层职务,工程师和资料员的职务工资都是相同的。3.绩效工资的分配拉不开差距,绩效考核流于形式,关键技术管理岗位和专业技术人员的能力得不到充分体现,个人的业绩无法和个人报酬紧密结合,也就决定了绩效工资和企业的经济效益脱节。4.以上问题同时导致了公司薪酬水平与劳动力市场严重脱节,导致优秀人才无法引进和留住。比如公司缺少市场研发人员和电气工程师人员。但由于此类人员的市场薪酬水平高于本公司这些岗位的薪酬水平,很难招聘到合适的人员;公司招聘的一批重点高校毕业生由于薪酬问题先后离开了公司;而同时后勤、司机等人员的工资又高于市场薪酬水平,无形中加大了这部分人员对公司的依赖程度。以上的薪酬问题成为制约公司发展的瓶颈,严重影响和制约了公司的发展。(三)打破平均主义“大锅炭”分配格局的有效方式—公司推行以岗薪制为主体的薪酬体系势在必行公司改制后,职工要求改革公司薪酬制度的呼声日益强烈。建立以岗位为基础的薪酬制度成为东方置地的选择。1.建立岗薪制使公司职工的薪酬和岗位的责任紧密挂钩,是解决原薪酬结构不合理的根本途径。2.通过建立岗薪制,合理拉开岗位之间的差距,是打破平均主义“大锅饭”分配局面的有效方式。3.建立岗薪制让个人业绩与绩效工资紧密挂钩,是提高和发展企业经济效益的关键。岗薪制的建立能否成功,关键是让企业所有员工的工资收入与自身工作业绩和企业效益双挂钩,全体员工的收入水平增长状况应该是传导企业承受市场压力的晴雨表,这是调动发挥职工积极性,鼓励激发职工挖掘企业潜力,使企业经济效益健康发展的源泉。4.建立岗薪制使公司薪酬水平逐步与市场接轨,是解决公司人才后劲不足的唯一出路。薪酬体系与市场接轨是企业发展的趋势。只有薪酬体系体现了市场化的原则、工资项目精简的原则、基于岗位的原则和基于绩效的原则,合理确定薪酬中固定部分和浮动部分的比例,同时合理设定固定和浮动两部分的发放项目和所占比例,才能吸引留住职工,使职工不遗余力地投入企业,推动企业进步。二、通过统一管理，建立以员工工资制度为主体的工资制度岗薪制作为一种主体分配制度,规范操作至关重要。为此公司在薪酬体系的设计中,特别注意按照规范程序操作。(一)定员标准是企业人力资源的重要指标岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位价值是通过科学的岗位评价方法和工具分析得来的,它能够从基本上保证薪酬的一致性、公平性和科学性。岗位分析,能够较为准确地测定各岗位的工作量,能够准确地确定各部门、各岗位的定员标准,有助于部门领导根据本部门的定员标准向企业人力资源部门提出人员需求,根据定员标准调整内部人员结构,盘活部门人力资源。同时,使企业的每一位员工都明确掌握自己的工作职责和对应的绩效考核标准,既能有效防止“人浮于事”,又能使员工专心做好本职工作。在公司对企业原有部门和职位进行深入细致的岗位分析后,对公司的业务工作流程进行了梳理,根据企业的发展战略,学习同行业先进的做法,本着精干、高效的原则,将原来的组织架构和岗位进行了重新调整,调整后为四个部门38个岗位,如表1,并依新的岗位设置制作了规范的岗位说明书。(二)基于海氏工作评价的岗位价值分析岗位评价是在对企业所有岗位相对价值进行科学分析的基础上,通过科学的评价方法对岗位进行排序的过程。公司本次岗位评价采用了较为科学先进的《海氏工作评价法》,通过要素比较进行岗位分析,它将所有岗位所包含的最主要的付酬因素分为三种,即技能水平、解决问题的能力和承担的岗位责任,进行分解量化,形成相应的8个子因素表,分别进行评分。同时制定转换量表,根据各岗位的特点赋予不同的权重计算出加权总分,即为该岗位对公司的贡献分值。海氏工作评价法因评价岗位价值细化分级,能充分反映各个岗位合理定位。根据海氏工作评价法8个子要素、46个等级进行的评价,比较充分、合理、有效地对公司每一个岗位确定了岗位价值,为薪酬体系提供科学的薪点依据。下面列举三个岗位进行说明,如表2。(三)构建公平合理的薪酬体系由于公司所属房地产开发行业的特点,岗位之间实际差异比较大,做薪酬设计时要遵循内部公平性和外部竞争性的原则,最终要达到内部公平、外部公平和个人公平的目的。内部公平是通过岗位评价来实现的。为了使薪酬结构在内部具有公平性,即通过岗位之间的横向比较和纵向比较,使每名职工的报酬与其岗位本身的价值相一致;公司在设计薪酬结构时遵循几项原则:一是摒弃传统的重体力轻脑力、重操作轻管理的分配思想,重点向管理上能打开局面、专业上有突出贡献以及技术含量高的苦、脏、累、险岗位倾斜。二是岗、责、利相统一的原则。岗位责任大,贡献大,收益随之增长。三是薪酬结构各个单元所占比重,对每个岗位是不同的比例。责任大的岗位浮动工资比例大,即绩效工资所占比例大,固定工资部分比例小;岗位责任小的浮动工资比率小,固定部分比率大。公司新的薪酬体系通过一把尺子即一个标准衡量,达到了内部公平拉开差距的一致性。要达到外部公平可以通过市场调查的方法来实现,因为岗位评价只是解决岗位相对价值的排序,而各个岗位的绝对价值的确定,则要依赖于外部劳动力市场的薪酬调查来解决。为了吸引和保留人才,对关键岗位比如市场研究岗、前期规划岗则借鉴外部薪酬水平,逐步达到市场水平。企业的薪酬结构设置是否合理,是直接关系到企业薪酬管理体系能否顺利推行的关键。考虑到职工习惯接受的程度,新结构设置分三个单元:(1)基础薪金。是用来保障职工基本生活水平的基础薪金。(2)效益薪金。效益薪金作为岗位薪金的主体和重点是最具有活力和体现激励、约束功能的单元。(3)工龄补贴和技术津贴。工龄补贴又称年功工资,它是反映职工对企业积累劳动贡献的单元,是对职工工作经验和劳动贡献积累给予的承认。三、以岗薪制为主的薪酬制度任何一种薪酬制度都有成长、成熟、发展、衰亡的过程,以岗薪制为主的薪酬制度也不例外。只有根据实际情况和不断变化条件,实施配套的全方位动态管理,才能使新的薪酬制度发挥应有的作用。(一)建立岗位竞争机制,激活人力资源以岗薪制为主体的薪酬体系要在人才流动的动态条件下加强管理。岗薪制确定后,职工流动要做到岗变薪变,易岗易薪。企业内部的岗位调整要科学合理,建立岗位竞争机制,利用竞争机制所提供的公平、公开的竞争环境,激活人力资源。为此公司采用了内部竞聘上岗的制度,变让我干为我要干,实现了能者上、平者让、庸者下。过去个别职工开始对自己岗位工资水平低有意见,现在明白只有具备真才实学,通过岗位竞争,才能施展自己的才华。内部竞聘上岗已作为公司一项长效制度,促进职工规范合理的流动,达到优胜劣汰、择优上岗的目的。(二)浮动绩效工资参与比例加大绩效考核力度是公司实行岗薪制为主的薪酬制度一个重要的环节,也是动态管理薪酬体系的关键步骤。目前浮动绩效工资参与考核的比例最高可达到70%,如营销策划;最低的也占20%,如专职司机。工资浮动比例的加大,使考核的科学性、规范性、准确性、及时性都提到了新的高度。为此公司制定一套严密细致的绩效考核办法,目的就是让每个人的工作业绩和贡献大小直接和年、月收入水平紧密挂钩。(三)根据企业岗位要求进行岗位评价的方案建立在岗位评价基础上的工资结构可以消除旧的工资结构不合理之处,但是随着企业战略的调整、组织结构的变化会引起岗位内容不断发生变化,这时如果