项目质量管理制度（3篇）

Word版本，下载可自由编辑项目质量管理制度（3篇）项目质量管理制度（1）

1目的和范围

为了强化工程施工进度的管理工作,提升工程进度方案管理水平,规范工程进度管理考核行为,实现工程既定的网络方案目标,确保按时完成建设工程项目,特制定本制度。

2引用标准

四川省岳池电力建设总公司质量管理手册

四川省岳池电力建设总公司平安文明施工管理制度

3职责

3.1项目经理

3.1.1作为项目施工进度掌握第一责任人,依据本项目实际状况和工程特征,组织编制和实施项目工程施工进度方案和施工进度掌握管理规定。

3.1.2在项目进度方案掌握范围内,审查、批准各专业上报汇总的施工进度方案,组织对承建项目工程的施工进度检查。

3.2工程部

3.2.1为工程进度归口管理部门,负责按里程碑和一级网络掌握进度要求完成工程月、季、年度进度方案的编制。

3.2.2按工程施工进度和施工进展状况完成施工进度方案的调整工作。

3.2.3审批各专业报送的施工进度方案,对进度方案实施状况检查、分析和落实。

3.2.4定期组织工程调度会,协调内部各部门、各专业的关系,检查、总结工作落实状况,支配下阶段工作目标,对施工中消失的问题进行协调和裁决,贯彻公司及上级部门对工程施工的打算和要求,准时印发会议纪要。

3.2.5负责工程进度管理的监督、落实和考核。依据合同对由于其自身因素造成延误工期的专业进行考核和惩罚。对如期达到工程重要掌握点的施工队伍予以嘉奖。

3.3经营管理部

3.3.1管理和掌控工程合同及工程信息,准时协调各方关系,促进工程的顺当进行。

3.3.2按工程进度方案合理支配资金方案并做好概预算工作,以便工程的顺当进行。

3.3.3负责合同履行状况的管理,督促合同的履行,以推行工程的进展。

3.3.4参与工程进度管理的监督、落实和考核。

3.3.5负责依据已审核的各专业工程进度报表报项目经理批准,并按工程进度报表支付进度款。

3.4物资管理部

3.4.1负责工程设备、物资的选购、运输和催交,确保工程设备、物资按期到货,以确保工程所需物资的正常供应。

3.4.2负责进场物资的验收、检验、现场保管及仓储管理、发放,以避让因物资遗失或与工程要求不符而影响工程进度。

3.4.3负责准时办理设备和重要物资随货同行的技术资料的整理、归档和移交,以避让因技术资料的交付不准时影响工程进度。

3.4.4参与工程调度会,依据调度会的支配协调处理物资、设备方面问题。

3.5质量管理部

3.5.1依据工程进度方案,编制质量检验方案,并负责组织实施。

3.5.2准时组织工程质量验收,确保工程质量,削减因质量问题返工而延误工期。

3.5.3参与工程进度管理的监督、落实和考核。依据现场工程质量对进度的影响提出进度考核看法。

3.6各专业

3.6.1现场管理人员为其所承建项目的施工进度掌握负责。

3.6.2依据已批准的施工进度方案,检查并掌握其分管范围内的工程施工进度。

3.6.3负责编制、掌握三、四级网络进度方案,并提出每周施工滚动方案。

4程序

4.1工程进度方案的编制

4.4.1项目应依据工程合同进度、里程碑进度以及业主供应的一级网络掌握进度、设备图纸、施工图纸,结合项目人员、机械、设备材料等资源配置,制定工程二级网络掌握进度,并以此分解为季度施工、月施工方案、周进度方案等三级或四级施工进度方案,经项目经理批准后,下发各有关单位,作为选购、调配及施工生产的依据。

4.4.2年度进度方案一般应在前一年的12月5日前由工程管理部组织统一编制,经项目经理审核完毕,提交监理单位或建设单位审核后实施。

4.4.3季度进度方案在前一季度最终一个月的15日由工程管理部组织统一编制,20日前经项目经理审核完毕,提交监理单位或建设单位审核后实施。

4.4.4月度进度方案在每月25日前由各专业统计本月施工进度完成状况并依据季度等二级网络方案,编制下月施工方案,报工程管理部。28日前工程部结合当月施工进度完成状况,并依据工程总体施工进度,综合支配调整施工进度,经项目经理批准,提交监理单位审核后,下发各专业和相关部门实施。年、季度施工方案在年、季度初的前一个月与月方案同时上报。

4.4.5月方案为滚动方案,随施工生产及相关因素的变化进行修改。现场各专业依据工程部下发的施工生产方案制定本专业的施工生产月方案,周方案,并落实与实施。

4.4.6每周五上午各专业向工程部报周方案,内容包括上周完成状况及进度未完成缘由分析,下周方案支配,存在问题,人力资源状态等,此周方案由工程管理部审核、汇总完毕,经项目经理批准后于周一下午下发周方案。各专业应乐观组织人力物力,保证周方案的准时完成。

4.4.7各项目对施工进度应采纳p3等施工进度管理软件进行编制,当实际进度与方案进度不符时,或资金、材料、设备不能按时到位时,应对方案进度准时调整,并说明缘由报相关方。

4.4.8工程进度方案一旦被批准发布,即作为现场施工协调的依据,任何人不得私自更改,确需修改的要依据审批程序逐级上报,经批准后方可实施。

4.4.9各施工单位必需严格依据施工进度方案、每月施工作业方案,科学管理,细心支配施工生产,确保整个工程的施工进度按方案进度掌握节点进行。各专业对未按时完成的工程项目,要在施工方案完成状况中注明缘由。由于上道工序未完成而影响下道工序施工的项目,必需准时上报工程部,工程部负责方案调整。

4.4.10项目每周必需组织召开一次施工生产调度会,内容主要总结上周方案完成状况,及下达下周施工方案,协调解决各单位施工进度等问题,动态更新调整施工进度方案、补充和动态调整月施工进度方案。

4.2进度考核

4.2.1项目应在工程开工前,依据工程施工范围,总体进度要求等,明确该工程项目关键进度掌握点(一般应包括工程里程碑进度、各专业主要施工项目的开工节点、土建-安装重要的中间移交项目等)作为进度考核点,提取肯定比例的合同价款,作为工程进度考核款。

4.2.2关键进度掌握点满意进度掌握要求的各专业,由项目返回相应比例的进度考核款。

4.2.3由于天气、图纸、设计、设备、材料等缘由造成工程延误的,各专业应准时汇报,经工程部门及总工确认后方可作为延误工期的依据,若无任何外界因素,并确因各专业内部缘由造成工期延误的工程部门不赐予确认。

4.2.4每周生产协调会对上周的施工方案完成状况进行考核,对未完成周方案的各专业,除不行抗力缘由及上条规定之外,视严峻程度,项目赐予500元~10000元罚款,罚款限三天内上交,逾期不上交由经营管理部按双倍惩罚。未完成月进度方案的,同时扣发工程进度考核款。

4.2.5惩罚(项目考核:责任部门为工程管理部,经营管理部帮助)

4.2.5.1各专业担当的工程项目关键进度掌握点每推迟1天罚款10000元~20000元。

4.2.5.2周方案未完成,若涉及关键里程碑掌握点,且由于其自身缘由未能乐观组织施工而产生,并严峻影响到整个工程的投产日期,按4.2.5.1条款惩罚。

4.2.5.3周方案未完成,若施工内容为非关键里程碑掌握点,但进度脱期,对工程总体进度影响较大,并可能使后道工序施工成为关键线路掌握点,进而影响到整个工程的投产日期,则对此专业处以3000元~4000元罚款。

4.2.5.4周方案未完成,若施工内容为非关键工序,且有充分的浮时可供调整,则将依据此专业后续措施的效果,赐予500元~2000元的经济惩罚。

4.2.5.5月方案的盘点,按该月最终一周的周方案进行考核,惩罚数额加倍。

4.2.5.6对于不准时上报周方案的各专业,项目对此单位赐予200元罚款。

4.2.5.7对于提前完成周方案及月方案的施工班组,经项目工程部、总工及项目经理确认后,将赐予肯定额度的嘉奖。

项目质量管理制度（2）

1总则

1.2明确项目所在公司进度管理责任人的义务,实施进度管理与公司考核及嘉奖挂钩的措施,确保高效、优质地完成项目建设的目标。

2进度管理的组织

2.1管理公司经营管理委员会为进度管理的领导机构,负责各项目所在公司进度审核工作。

2.2管理公司经营管理部是进度管理的业务归口部门,负责各项目开发进度的分析整理和监督,定期汇报。

2.3管理公司各业务部门负责各项目所在公司专项业务进度的管理工作,负责准时认识掌控各项目专项工作的进展状况,并定期将各项目所在公司专项业务进度完成状况汇总到管理公司经营管理部。

2.4各项目所在公司总经理为项目进度管理的责任人,全面负责本公司的进度管理工作。

2.5各项目所在公司开发设计部为进度管理的归口部分,负责项目进度的管理工作。

3进度管理的实施

3.1项目分期进度

3.1.1在项目整体经营策划书中拟定项目总体开发进度,作为整个开发项目的经营周期。

3.1.2依据项目实际的分期进度状况编制分期进度方案,在分期项目托付设计开头前的一个月完成分期项目开发进度方案,并报管理公司经营管理委员会审批。

3.1.3经批准后的项目分期进度将作为项目经营管理责任书中项目开发周期的附件。

3.2年度、季度开发进度

3.2.1每年年初各项目所在公司依据项目进度编制要点的要求开头着手拟定本年度各公司开发进度方案(其中包括各项目各期营销进度、规划进度、资金进度、招投标进度等),并报管理公司经营管理委员会审批。

3.2.2经审批确定后的项目年度开发进度将下发各项目所在公司落实,各项目所在公司需将年度进度方案分解为季度进度方案并报管理公司经营管理部备案。

3.2.3管理公司各业务部门负责准时跟踪各项目专项业务的工作进展状况,使项目的开发进度在受控范围之内,并每月将各项目进度状况(能够用横道图表述的尽量使用横道图)汇总到管理公司经营管理部。

3.2.4管理公司经营管理部负责每季度编制各项目进度完成状况评估报告。

4进度调整的管理

4.1在项目开发经营过程中如管理公司各业务部门或各项目所在公司进度管理员发觉项目开发进度的某一项进度比原拟定的年度进度方案延迟在1个月之以内的,应准时提出调整或整改措施确保整体进度能够按时完成,并报管理公司经营管理部备案。

4.2如项目开发进度的某一项专项进度方案比原进度延迟一个月以上或由于某些缘由已确认无法按时完成原定进度方案的,应仔细分析缘由,如需调整进度方案应报管理公司批准。

4.3管理公司及项目所在公司进度管理员如提前发觉某项进度无法按原定进度方案完成的,应准时预警,提出解决方案,避让项目进度的延迟。

项目质量管理制度（3）

第一章总则

1.1为有目的、有方案、有组织的开展工程项目活动,引领项目立项程序规范化、制度化、科学化,提升项目立项资金的效益;同时明确项目立项过程中相关职责、权限,保证项目立项的顺当实施,结合公司的实际,特制定本制度。

1.2本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的修理项目。

公司全部工程项目一律先立项、后建设。

1.3本制度所指的立项是指公司内部立项,不包含在政府部门的立项。

其次章立项管理的相关职责

2.1公司项目立项实行提议、审批制度,即:由投资进展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议,经项目调研后,由总裁审批立项。避让盲目的立项、增加无谓的成本。

2.2投资进展部作为项目的主要提出单位,依据公司进展规划提出项目建议,负责:

(1)组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组,对项目进行评审;

(2)对项目进行调研;

(3)参与可行性报的编制,组织项目立项。

2.3项目部是工程项目立项的协作单位,协作投资进展部及项目评审组进行市场调研,编写可行性报告等。

2.4项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审,并参与编制可行性报告。

2.5总裁、董事会及股东大会,投资进展部提出项目评审组成员由总裁确认,.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资;投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准;投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批利用。

第三章项目的立项程序

3.1投资进展部负责公司整体进展的规划,依据公司进展需要,提出项目建议(《项目建议书》见附件),并向总裁汇报,由总裁签批;

其它,公司及各分子公司主要领导也可依据需要,提出项目建议,由投资进展部初步调查,填写《项目建议书》(见附件)。

3.2投资进展部依据项目基本状况,组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组。

3.3投资进展部、项目部、项目评审组对组织人员对拟立项项目进行市场调研。

3.4项目评审组以评审会议的形式,对实施项目的可行性、必要性、经济性等进行分析,并协调达成一样看法。

3.5项目评审利用后,由投资进展部主导,项目部、项目评审组帮助,共同编制项目可行性报告,必要时可聘请第三方机构编写可行性报告。

3.6可行性报告完成后,投资进展部填写《项目立项单》(附可行性报告),提交总裁审批。

3.7依据项目立项审批权限(见“项目立项审批权限一览表”),项目立项经总审批后,需要董事会或股东大会批准,提交董事会或股东大会审批。

第四章立项管理

4.1项目建议

4.1.1投资进展部依据公司进展需要,准时提出项目建议,总裁审批。

4.1.2公司及各分子公司负责人依据需要,也可提出项目,指定投资进展部调研,由投资进展部填写《项目建议书》(见附件),总裁审批。

4.1.3总裁在收到《项目建议书》后,应在2日内作出回复。

4.1.4项目建议书应包括至少包括以下内容:(1)项目背景(2)项目简介(3)项目的必要性(4)项目的目标(5)市场需求及猜测等内容。

4.2《项目建议书》经总裁签批后,投资进展部应马上拟定项目相关的部门及人员组成项目评审组,并提交项目评审组人员名单交总裁确认。总裁应在2日内赐予回复。

项目评审组成员应包括项目、工程、销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关专家,确保对项目进行全面的评审。

4.3项目建议经批准后,项目部、投资进展部及项目评审组应准时组织人员进行市场调研,从项目的市场、政策、同类项目、竞争对手等方面入手。调研方式不限于从internet上搜查相关资料,从出版物中提取信息,与同类项目建设方访谈,向公司内部发调查问卷;与同行、专家交谈等;调研的时间应掌握在一周内,并做好调研记录。

4.4项目评审主要利用会议方式进行,但不局限于会议的形式,应对项目的可行性、必要性、政策优势、项目选址、工艺设备、资源支持、平安环保、投资评估、投资估算、财务分析等方面进行评审,形成《项目评审看法表》(见附件),并给项目一个综合评价,推理项目是否可行。

4.5项目评审利用后,由投资进展部主导,项目部及项目评审组三方共同编制《可行性报告》。

《可行性报告》的编写依据《可行性研发报告编写指南》的规定落实,遵从实事求是的原则,应包括项目背景、项目概况、市场猜测、建设规模、场址选择、技术方案、设备方案和工程方案、帮助工程、环境影响评价、组织机构与人力资源配置、项目实施进度方案、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容。

《可行性报告》编制后,投资进展部、项目部、项目评审组应对报告进行综