企业薪酬制度的合理性分析

企业薪酬制度的合理性分析

随着国有企业改革的深入，改革后，国有企业面临的另一个难题是薪酬制度改革。行政干预下的国企分配原则是“公平优先,兼顾效率”,而改制后与市场完全接轨的企业分配原则应“效率优先,兼顾公平”,当企业内部薪酬分配充分体现“效率优先”时,薪酬才具有激励作用。一、改革前，国有企业薪酬体系的主要核心收入水平偏低由于行政干预及没有引入薪酬外部市场价位机制,国企明显的弊病是对外没有竞争力,重要的管理、关键专业技术岗位的收入水平低于劳动力市场价位,部分简单易替代岗位的收入水平却接近或高于市场价位,导致国企人才队伍不稳定,员工不该走的走了,该走的赶不走。部门内部差别越小,缺乏价值导向企业内部岗位只有部门间因效益不同而引起的收入差别,部门内部差别非常小,缺乏明确的价值导向。经营者与员工的收入结构类似,多是工资加奖金模式,形式单一,员工收入平均主义问题仍未解决。薪酬分配出现错误导向重复考虑积累贡献(工作年限等)的因素,如技能工资、工龄工资、岗位工资等都与工作年限有关,而这一因素并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值,使薪酬分配出现错误导向,导致工龄短而实际能力强的员工缺乏积极性。出勤率低,薪酬分配缺乏有效的考核支撑奖金主要是单位经营情况的考核结果(组织对组织),分配时主要依据的是员工的工作态度(出勤率),缺少对个人工作业绩的量化考核指标,使得薪酬分配没有有效的考核支撑,薪酬分配失去了应有的激励效应。补偿后的同比例原则例如,按劳动生产率给予报酬是一个常用的分配规则,但对超定额部分以不同的规则给予补偿会有不同的效果,按递减或同比例的规则给予补偿,若想再超产,则劳动超额投入量和收入额在数量上就会失去对称状态,劳动者必须以明显递增的劳动消耗才能换回与先前同量的报酬。只有按某种递增的比例给予补偿时,劳动超产的幅度才会明显加大。激励管理缺乏长期激励多元化的经营管理者激励结构没有构建,原有国企经营者收入水平与员工的收入水平只有2～3倍的差距,对经营者的激励严重不足,缺乏长期激励。同时,经营者往往有灰色收入和较高的职位消费,不利于企业健康持续发展。目前,我国企业对员工的激励形式主要是以工资收入分配为主的现金形式和以职位晋升及各种福利待遇为主的非现金激励,比如住房、交通、通讯、保险、出差津贴等,这些非现金激励虽名目繁多,但是没有长期的激励措施,导致生产要素参与收益分配的探索无章可循,对经营者和科技骨干的收入激励明显不足。二、岗位工资、企业薪酬制度改革第一,建立以市场为导向的薪酬管理机制,调整分配关系。新的分配制度参照外部劳动力市场价位,重点向关键管理、科研技术以及企业主体生产岗位倾斜,将普遍低于劳动力市场价位的关键管理岗位和技术人员的增资幅度提高,使其接近和超过市场价位,同时降低与市场价位接近的简单操作服务岗位的增资幅度,拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引入劳动力价格机制,使外部劳动力价格能够起到调节各类人员工资水平和差距的作用。第二,建立以岗位评价为核心的多元工资体系。通过工作分析,明确岗位职责和技能要求,用科学量化的评价工具对岗位进行评价,明确各岗位的价值排序。对同一岗位的工资设计较宽的区间范围,给岗位任职者留出充分的工资发展空间;相邻工资级别设计一定的重叠度,使业绩、技能突出的低等级员工工资标准可以高于业绩、技能不佳的高等级员工工资标准。工资实行以岗定薪,岗变薪变。岗位工资标准设计要以岗位差别为主兼顾能力差异。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责、技术水平确定,拉开同一职级的管理和专业技术岗位收入差距,解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按岗位和技能要求确定,根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间的收入差距,充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向,鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩,获得更高的报酬。第三,在坚持效率优先分配原则的同时,兼顾员工的历史贡献。国有大型企业的老职工为国家和企业发展曾经发挥了重要作用,现在大部分退居辅助和服务岗位,工资分配引入市场机制后强调以岗定薪,老职工在岗位竞争中处于明显的劣势。为了确保薪酬制度改革的平稳推进,进行薪酬改革时,可以设置保障工资,对于老职工,将体现职工历史贡献的技能工资和工龄工资合并为保障工资,充分兼顾职工的历史贡献;对于新职工,直接将当地最低生活水平线作为保障工资。第四,加大绩效考核力度和针对性,员工工资收入直接和个人工作业绩挂钩。配套的人力资源改革是薪酬制度改革的基础。薪酬制度改革是一个系统工程,没有相应配套的人力资源制度改革,单纯进行薪酬制度改革是不可能实现的。绩效考核是薪酬制度改革深入、持久的保证。除保障工资和部分岗位工资外,将其他工资全部列入考核范围,加大考核的比重。这样可以将单位的实际经营状况传递给员工,并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为价值导向,将月度考核结果与员工收入挂钩。第五,重视经营者激励。企业经营者的薪酬一般由基本工资、年度奖金和长期激励三部分组成。基本工资稳定在一个固定水平,而后两者均为可变薪酬,三部分各占薪酬总额的1/3左右。换言之,在整个薪酬结构中,可变薪酬要占到2/3的比重。把可变薪酬设定为一个比较大的比例,其目的是使高管人员的收入与企业业绩息息相关,而把长期激励作为可变薪酬的重要部分,也主要是平衡收益,避免高管人员为追求短期绩效而不顾公司长远发展。第六,薪酬设计公式化。为增加薪酬制度的透明度,最大限度地减少人为因素,增加操作过程的透明性,让员工感觉到公平合理。世界上并不存在普遍适用且绝对正确的