工商企业管理-论“7-11”便利店超市市场核心竞争力存在的问题及对策

PAGEPAGEII国家开放大学毕业论文论文题目：论“7—11”便利店超市市场核心竞争力存在的问题及对策作者：分校：芜湖广播电视大学 专业： 年级： 学号： 指导老师：答辩日期： 成绩： 目录一、绪论 4（一）研究背景 4（二）研究目的及意义 4二、竞争战略理论概述 5（一）波特基本竞争战略理论概述 51.成本领先战略 52.差异化战略 53.聚焦战略 5（二）竞争战略最新进展 6三、7—11便利店核心竞争力的现状分析 6（一）企业简介 6（二）7—11便利店核心竞争力的现状 62.信息化管理现状 73.供应商合作及采购现状 74.加盟方式现状 8（三）7-11连锁便利店核心竞争力分析 81.控制成本 82.优质服务 83.实时数据共享管理信息系统 9四、7-11便利店存在的问题 9（一）经营基础不够牢固，难以发展 9（二）转型为企业发展带来潜在风险 9（三）缺少人才培养体制 10（四）运营成本较高 10（五）加盟商管理不规范 10五、7-11竞争战略的选择与改进措施 11（一）选择差异化战略稳定经营基础 111.门店形式差异化 112.商品差异化 113.服务差异化 11（二）对转型的组织架构调整 121.规范现有管理结构 122.建立线上平台运营部门 123.实现各职能部门有机结合 12（三）提升运营技术与能力 131.建立线上运营平台 132.利用大数据分析结果定向推送营销信息 13（四）提高员工素质，保障人才稳定 141.制定相应的人员选拔措施 142.建立有效考核机制 14（五）加盟商文化保障措施 151.制定加盟商资质评判标准 152.加盟商企业文化培养 15参考文献 16内容摘要：目前，连锁便利店已经成为国际零售业的一种主力业态，其生命力和竞争力逐渐凸显。在日益激烈的市场竞争中，如何根据市场变化，制定或调整自身的发展战略以适应市场经济需求，是每个连锁便利店必须面临和解决的关键问题。制定合理的发展战略，可激发连锁便利店的创造力和生命力，指导其发挥自身竞争优势，正确把握未来发展方向，进而保持在国际零售业中的主导地位。711便利店是全世界发展最快的连锁便利店，同时也是中大型连锁便利店的典型代表。本文以711便利店为研究对象，重点探讨711便利店在我国当前社会经济背景下的发展战略制定和战略方向选择问题。作为世界闻名的连锁便利店品牌，711便利店面临着如何同国际化便利店及本地便利店的竞争。本文理论联系实际，对711便利店进行深入研究，识别出了711便利店目前发展战略导致711便利店发展缓慢，也缺乏一定的防风险能力的问题，根据目前问题制定了711便利店增长型和防御型两种发展战略。为了保障新战略的运行和实施，给出了711便利店发展战略的具体实施路径为差异化服务、建立自有品牌、成本领先和本土化采购四种方式，确保711便利店在新型战略下快速发展。希望本文的研究成果既可帮助711便利店在当前零售业发展速度较慢的情况下，对其发展战略实施提供建议，以应对激烈的市场竞争，同时还可为同行业其他连锁便利店制定发展战略提供借鉴和有益指导。关键词：核心竞争力，SWOT分析，培育策略论“7—11”便利店超市市场核心竞争力存在的问题及对策一、绪论（一）研究背景零售行业关系到国计民生，是与国民经济繁荣昌盛息息相关的行业。改革开放的四十年来，我国的零售业无论是在体量上，还是在企业的经营管理理念上，都已经逐步发展成熟，甚至己经成为部分地区的支柱产业。当今社会全球化是大势所趋，我国在交通、信息技术、网络发展等方面已经取得了长足的进步，这为零售业的发展打下来良好的基础。便利店便是一种以能够满足消费者便利性需求和应急性需求为主的零售业态。通常选择相对良好的位置，以副食为主，商品数量品种有限、营业时间较长的零售业态。这种起源于美国的便利店，在日本和台湾得到了十分快速的发展，经过不断的系统革新，他的特点更是被发挥到了极致。20世纪90年代，便利店在我国大陆地区兴起，之后在东南沿海经济相对发达的地区形成一定规模。便利店在超市郊外化与大型化之后快速发展，超市的优势是一站式购物，商品大批集中，便于一次性集中购买，但是大部分商超、卖场跟消费者的居住区距离较远，这就需要顾客驾车前往，超市面积大，商品品类较多，耗费了购物者大量的时间，在结账时，还常常遇到大排长龙的等待状况……以上种种让那些只是想满足即刻所需或者少量商品的顾客深感不方便，于是便利店这种可以满足人们购买需求的小超市填补了这方面的空白。但是从2015年开始，很多快速消费产业经历了关门大潮，百货店、大卖场、品牌专卖店，甚至很多连锁店都出现了大面积关停的情况，至今没有减退的迹象。网络购物的快速兴起对线下零售渠道形成了巨大的冲击，大型超市卖场的经营业绩不断下滑、关店等消息时有耳闻。但小型零售渠道却是个例外，其营业成绩和市场占比不降反升。但也并不是所有的便利店都能在激烈的市场竞争中实现利润增长，很多便利店还是面临着成本上涨、商品服务同质化、网购冲击等诸多挑战，整体情况并不十分乐观，而许多24小时连锁便利店却在激烈的市场竞争中表现抢眼。（二）研究目的及意义连锁便利店的发展在当前的社会环境中还存在着很多问题。怎样才能让连锁便利店有别于商超、百货店、大卖场，形成自己独有的特色，并持续盈利，还需要我们进行深入的研究和分析。本文欲利用企业竞争战略的相关理论，根据711连锁便利店和周边的市场环境，对市场中存在的问题和发展的趋势进行分析，从实践的角度上看，本文希望通过整合当前市场和集团的现有资源，提出适合本地市场的发展运营策略，为711连锁便利店重新定位和进一步发展提供合理的建议，促进该公司的市场占有率，为以后集团公司向外地市场的开拓提供参考。二、竞争战略理论概述（一）波特基本竞争战略理论概述企业战略是企业开发自身潜力，取得核心竞争力的行动过程，著名竞争战略研究学者迈克尔·波特指出，竞争战略是企业在总体经营战略的前提下，意在产业竞争中创造出区别于竞争对手的竞争优势，竞争战略通常可划分为三种，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。一个企业未来的发展方向、经营策略、核心竞争力的获得都要进行战略规划，在当前日新月异的经济发展形势下，企业需要更具科学性和前瞻性的战略规划。1.成本领先战略成本领先战略，意味着企业将整体成本降低到大多数甚至全部竞争对手的水平以下。该战略的实施必须以企业对其提供的产品或服务有核心竞争力为前提，并且所生产的产品质量合格或具有一定的特点。由于成本领先战略是直接反映价格竞争力，因此效果也应该是最明显的。企业可以通过规模经济来降低自身的生产经营成本，以获得更多的生存和发展空间，许多企业也采用低成本战略来重塑自己的价值链，使自己的事业得以创新发展。2.差异化战略差异化战略是指通过不同于其他竞争者的产品和服务，获得客户认可，从而获得竞争优势的竞争战略。该战略专注于与大众市场不同的产品或服务，通过向其客户提供定制服务増加市场份额，提高客户的接受度。这一战略必须了解客户真正需要什么，满足不同时间群体和不同客户群体的需求，提高客户接受度，获得市场竞争优势，提高盈利能力，増加市场份额。3.聚焦战略聚焦战略是指企业通过专注于特定的客户群，特定的区域市场，对市场做更细致的处理。因此，聚焦战略，对市场的把握和选择非常重要，能否成功把握市场是战略成功的关键。迈克尔波特认为，这三项基本竞争战略？的成功实施，可以有效减少五大竞争力的威胁，帮助其获得竞争优势。除此之外，还需要考虑“价值链”理论，主要阐述零售企业之间的竞争，不仅是某些产品的竞争或一般营销的竞争，还有一系列产业链的竞争，包括成本、价格、营销和管理服务。零售企业之间的竞争看起来像价格竞争，但本质上是内部管理与成本控制之间的竞争。良好的管理能够获得一定的竞争优势，最终扩大市场份额。（二）竞争战略最新进展随着二十一世纪的到来，许多全球性公司面临的竞争环境更容易发生变化并且难以预测。企业战略的目的不是为了保持优势，但主动放弃原有的优势，不断创造新的优势，这是一个企业获得高于长期平均收入水平的主要途径。企业需要不断地根据环境的变化制定新的战略，以保证自身的生存。动态能力理论。这一理论认为，“动态能力”是一种组织能力的创造、整合和重组，以适应迅速变化的外部环境。动态能力理论主要针对基于创新竞争、价格与行为竞争、回报增长以及现有竞争格局打破的竞争。它强调了过去战略理论中没有重视的两个方面：首先，“动态”的概念是指组织重塑其竞争力以使其符合不断变化的商业环境的能力。市场时间效应和速度成为关键，技术变革的速度加快，未来竞争和市场本质难以确定，企业有必要做出具体回应去创新。其次，“能力”概念突出了战略管理在企业内部和外部正确使用，整合和回收资源和能力以满足不断变化的环境需求的重要性。动态业务能力理论框架包括三个关键要素：组织过程、位置和路径，并基于三个关键要素构建动态能力的战略框架。三、7—11便利店核心竞争力的现状分析（一）企业简介7—11便利店1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。发展至今，店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。（二）7—11便利店核心竞争力的现状1.人力资源现状7-11便利店在B市现有员工4300余人，总营业面积共35000平方米，公司员工高中以上学历占百分之50多，7-11便利店有自己的人力资源中心和管理措施。7-11便利店采用统一招工，统一培训，统一管理的人才政策。对于新进人员和加盟商，由人力资源部严格审核后才批准加入，加入后对于员工统一在总部开展4天的集体培训，之后分配到各个分店进行工作。由于7-11便利店的不断扩张，现在分店也可自行招聘员工，但必须由总部进行培训。对于各分店的员工，由总店进行统一管理。7-11便利店部门划分细致，每个小部门都有自己的直接领导人，各部门之间人员各司其职，有效沟通，共同保障7-11便利店的正常运营。7-11便利店各个部门建立有自己的制度和工作要求，严格执行，互不干涉，共同保障7-11便利店的利益。2.信息化管理现状 7-11便利店为了确保自己先进的技术地位，加强公司的综合竞争力，7-11便利店投入巨资引进了先进的信息管理系统。7-11便利店的信息系统管理包括采购管理、商品管理、库存管理、销售管理、客户及会员管理、基本档案维护、数据管理以及系统管理八项内容。通过信息管理系统，7-11便利店已经实现了各个店铺之间的电脑连接，使总部能看到各个分店的经营情况。同时总部还可以根据电脑订货分析出各个分店商品的销售状况，可以很好地把握货物的供应和仓储。同时7-11便利店还引进了电子收费系统，使顾客可以自助结账，即提高了工作效率，也节约了对收银人员的招聘，为7-11便利店节约了人力财力。信息管理系统还可以记录会员信息，了解消费者消费偏好，为供货提供一定的资料，降低库存压力，提高仓储管理能力，节约成本。3.供应商合作及采购现状7-11便利店属于本土超市，但是7-11便利店没有自己的生产加工厂，供货方式都采用和供应商合作的方式，超市内的商品供应分为三部分，有一部分是本地采购，一部分外地采购，还有少部分是进口商品。7-11便利店对于供应商的选择和接待有严格的制度，会定期审核供应商资质，不合格的供应商将参加再次审核或取消合约；接待供应商有严格的谈判制度，对于违约责任，合同变更与解除条件等都有明确的规章制度，采购人员必须按照规章制度严格执行，一方面把好供应商质量关，另一方面也可同时制约自己内部员工。4.加盟方式现状当前，7-11便利店规模逐渐扩大，加盟商越来越多，直接加快了7-11便利店的发展速度。7-11便利店目前存在两种加盟方式：一是委托授权经营。该经营模式具体方式为：加盟商出资投资店铺，不直接经营，经营权由7-11便利店负责，但是加盟商拥有店铺的所有权，最终得利按照一定比例分成。二是委托经营。该经营模式的具体方式为：7-11便利店采用招商的方式，让加盟商自己对新开分店采取承包制，7-11便利店负责员工培训及供应货物等，但不参与经营，不分摊加盟商利润，也不承担加盟商损失的风险。（三）7-11连锁便利店核心竞争力分析超市连锁的核心竞争力在于其技术、服务、营销、资金、人才等战略资源的整合，从而形成了一个难以被竞争对手模仿和超越的综合能力。核心竞争力是公司扩大业务的基础，只有与企业的核心竞争力相结合，才能在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势。公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面：1.控制成本专业的采购团队是7-11连锁便利店的重要法宝。公司采用集中采购战略，巨大的采购量吸引了众多的供应商。公司坚持、合作、共臝的经营理念，与供应商保持良好的合作关系。公司严格控制进货渠道，保证所有进店货物均为正规合法企业生产的合格产品。受益于公司的高周转率商品，供应商可以给公司降低供应价格。7-11连锁便利店采用源头采购政策，尽可能缩短采购链，确保低价。该公司的物流配送中心从入口的预检到最终发货出库完全数字化。影响连锁超市经营成本的主要因素是：营销费用、劳动力成本、维护成本和租金。公司的成本控制体现在以下几个小步骤上：点对点针对性营销、自动准确的人力资源管理、工作时间安排和总体劳动力成本控制的程序化、自动化能源控制系统和与员工相关的全面损失预防管理系统等等。这些努力使公司的运营成本显着低于业内其他竞争对手。2.优质服务员工在上岗前都要在集团总部的商学院进行集中培训，学习企业文化、服务技能、销售技能和零售知识，确保顾客能得到更好的、更贴心的服务。顾客是上帝，7-11连锁便利店以满足顾客的需求为最高服务准则。公司要求员工为所有顾客提供超值的个性化服务，在销售前做好市场调查，使产品组合适合消费者的需求；．严格验收商品采购，让客户放心支出；购物环境布置温馨、舒适，让顾客享受舒适的购物体验；熟悉销售产品的性能，功能和价格，为客户提供咨询和演示服务。3.实时数据共享管理信息系统有效的组织和协调能力离不开价值链各方面的信息共享和整合。现代信息技术为信息共享提供了重要支撑和保障。公司在早年间便投入巨额资本自主开发了公司的网络信息系统、进销存系统、数据交换系统、数据仓库等信息设备，使价值链各个环节的信息能够顺利传递共享，确保整个公司内的所有分支机构和分销中心迅速作出反应，有效预测、协调并高速运营。以最低的成本、最优质的服务和最快的管理响应，继续快速发展和壮大，显示出强大的竞争优势。基于以上竞争优势，7-11连锁便利店建立了良好的品牌形象和口碑，并形成了一大批忠实的客户群体，不仅使得本地没有能够与之匹敌的竞争对手，就连外地的强势企业都难以在本地实现长期盈利。四、7-11便利店存在的问题（一）经营基础不够牢固，难以发展7-11便利店经历了飞速发展时期，在发展的过程中，忽视了基础问题。如果不对基础加以巩固，又进行战略转型，则可能引发一系列隐藏的问题。7-11便利店发展到目前的规模，已经达到服务管理的基本要求。但是，由于竞争日益激烈，B市各类超市增多，消费者的需求逐渐多样化，7-11便利店现有的服务模式已经不具有竞争力。从一些APP客户消费评价中可以发现7-11便利店的综合服务水平的评分并不高，也没有属于自己的特色化服务方式，这样会导致7-11便利店的核心竞争力不足。综上7-11便利店应该提升服务质量，在服务上有所创新，这样才能满足顾客日益多变的服务要求，提升自己的核心竞争力。（二）转型为企业发展带来潜在风险本地同行业竞争对手众多，实力不容小觑，一旦转型出现偏差，给竞争对手带来可乘之机，抢占市场份额，7-11便利店可能会失去现有优势。另一方面7-11便利店缺少从全局的角度出发的长期发展规划。2016年起，7-11便利店采取了一些非系统化的转型手段，如改变装修风格，小范围商品调整，对总部架构重新规划等举措以应对消费人群行为习惯的变化，然而效果却不尽如人意。（三）缺少人才培养体制B地区受教育程度偏低，难以招聘到本地高素质人才，又不易留住地域外的人才。因此必须有一套成熟的人才发掘和培养机制7-11便利店发展10余年时间，从未进行战略性的变革，一些管理者抱有“吃老本”的思想，加上“坐井观天”式的学习态度，难以转变观念，进行深入变革。7-11便利店的员工虽然由企业统一培训，但是仅仅是培训员工上岗的技能以及超市基本业务操作，培训中并没有明确说明员工的晋升渠道和绩效考核标准，这样会导致员工缺乏目标感。员工在工作中没有清晰的目标，不仅不利于员工自身的发展，影响员工工作的积极性，时间过长会导致员工消极怠工，对企业产生不满情绪。而且，不利于7-11便利店整体服务质量的提升，员工消极的服务态度，会直接影响顾客在7-11便利店的购物体验。所以说，7-11便利店在开展对员工的培养时，不仅需要要求员工做到基本的业务操作，还应该建立系统的绩效考核机制，让员工明白在工作中如何表现，可以得到晋升和工资的提高。（四）运营成本较高7-11便利店门店较多，没有进行有效的资源利用并进行合理的资源配置，无法达到规模经济效应，导致产生运营成本过高、地理优势不突出等问题。员工数量较多，日常产生的经营费用过高。在消费者要求越来越高的今天，不仅需要日常经营，还涉及到附加条件，关系着各种各样的成本，否则难以满足消费者与日俱增的需求。（五）加盟商管理不规范7-11便利店主要以加盟为主，但是总公司并不考虑加盟商的知识背景，专业经验等，因此导致一些加盟商素质和管理能力不足。而分店内部，总公司仅负责配货，管理工作由加盟商自行招聘的店长或加盟商直接自己管理，造成内部管理缺乏专业性。其次,对于一些面积较大的加盟店，不止一个股东,由于各个股东的水平参差不齐，导致股东内部矛盾较多，管理思维不一致，不能对超市的经营发展进行统一规划管理。五、7-11竞争战略的选择与改进措施（一）选择差异化战略稳定经营基础结合7-11连锁便利的内部环境和各项资源，差异化战略是三种基本竞争策略中最适合7-11连锁便利的竞争战略。差异化战略的开展要建立在企业良好的品牌形象、以及众多经验丰富的从业人员。7-11连锁便利差异化战略的方向主要是门店形式多样化，商品差异化，服务差异化，人才储备差异化。具体策略如下1.门店形式差异化目前7-11便利店的门店都是传统的便利店形式，随着大数据和支付技术的进步，无人超市于2017年在南方部分一线城市展开营业试点。但是由于气候等原因，部分门店关停。但这种无人便利店能够填补一部分市场空白，满足很大一部分人的需求，7-11便利店应当在吸取前者经验的基础上，在本区域内开展多种形式的无人便利店业务，抢占区域内的优势资源。2.商品差异化当前多数连锁便利店不同，我们专注于便利店弱项商品品类的研究和改进。针对门店不同的主要客户群体，7-11便利店已经调整了部分商品种类，但执行力度不好，而且所有门店都没有在消费者日常商品的消费比例中，占比较高的生鲜食品，生鲜是人们每天消费的必需品，也是门店吸引客流的重要商品种类，7-11便利店可以依托集团公司既有的生鲜运营中心和配送体系，改造或新开部分社区门店经营生鲜食品。此外根据当地的文化理念和习俗，研发或推出特色商品和服务可以实现差异化管理的效果。3.服务差异化7-11连锁便利店为消费者提供比业内其他零售商更加全面细致的服务。多种方式与消费者沟通，最大程度上满足不同年龄、不同层次消费者的需求。使用公司的手上的会员资源，对公司的各类会员提供定期或不定时的沟通，如生日祝福或礼品等；利用会员资源和信息技术资源，对信息需求客户发布消费提示、店面信息等综合服务。为顾客提供精细、成熟的增值服务，便利店以其便利的空间、时间和服务迎合消费者的需求和偏好。随着信息技术的发展，电子商务和便利店的形式正在逐步融合。便利店逐渐扩展社区服务，同时为消费者提供多元化的产品组合。各类电商、服务商和商品供应商积极配合便利店，形成以社区顾客服务、购物、社交、体验、生活服务为一体的全新商业模式。最终实现将门店从物流站向信息站、服务站职能的转变。（二）对转型的组织架构调整1.规范现有管理结构便利店总部通过统筹规划，配置资源，对所管辖的门店进行领导和决策，因此，若想充分发挥其作用，必须保证连锁总部的组织合理、职责明确、分工细化。集中化的经营和管理，降低了运营成本，扩大了销售，也对总部的组织架构提出了更高标准。一是系统规划。调整便利店总部分工，细化职责。制定统一的管理制度和有效的监督制度，按定量标准评估各连锁店的实施效果，并对实施结果进行实时监控。建立完整的信息管理系统，实现任务下达自动化，降低人工成本，提高效率。7-11便利店可通过整合现有资源，系统分析和规划，逐步实现便利店总部和连锁店的标准化、高效化和信息化。二是加强企业文化建设。突出品牌特色，复制推广到各连锁门店。做好团队的文化建设，塑造企业文化形象，可以更好地沟通、互相理解，共同应对来自工作的压力，激发工作动力，达到促进便利店营业额提升和长远发展的目的。同时，品牌影响力也会渗透到消费者中，影响消费者的忠诚度。2.建立线上平台运营部门在向经营模式转型的过程中，原有的组织结构在技术上、思想上和创新上都难以与新的管理模式匹配，包括线上平台的开发设计、线上服务、售后服务、数据整合等模块。在线上平台运营良好后，还需要有针对线上平台的活动促销，吸引消费者眼球，发挥线上引流的作用，为实体销售提供更多的消费者体验。3.实现各职能部门有机结合在日常运营中，各部门不仅仅是负责各项工作的直接责任部门，对于工作中的衔接问题，如果处理不当就会导致系统混乱。负责采购的经理应当对商品销售进行追踪，才能了解商品真实的销售情况，从而对下次采购进行改进；负责线上平台的经理应当及时对商品线下的销售情况进行观察，以保证线上线下价格统一，活动促销合理。这需要在对各职能部门制定工作分工时，将部门间的协同规划纳入日常工作范畴，在开展各项工作时，有把握全局、互相配合的意识。（三）提升运营技术与能力1.建立线上运营平台在电商冲击的严峻背景下，单纯发展实体便利店显然是不够的，然而线上APP客户端的运营成本高、操作难度大，并不适用于7-11便利店。7-11便利店本身作为生活类服务场景，具有高频、复购率高的特点，而在O2O的大趋势之下，通过线上线下商品和服务的也非常容易实现闭环，有利于培养用户购物习惯和数据的积累。因此，借助微信平台的优势和庞大的用户群体，整合资源，增加终端渠道，是7-11便利店向线上转型的合理化措施。（1）首先，基于微信平台涉足O2O模式。主要利用小程序、公众号功能进行深度营销，用于线上购买、下单和配送，会员管理，活动促销和配套服务。微信小程序和公众号的传播效益也不容小觑。截至2018年10月，“7-11便利店”小程序访问量过两亿次，用户突破千万，优惠券发放量超千万张。通过小程序，家乐福已积累了超过近千万轻会员：超过30%顾客完成绑定会员卡，其中70%为新会员用户。几乎每个人手机都安装微信，借助捆绑插件便可以轻松使用，对消费者没有任何技术操作上的难度。但并不是每一个商家都能利用好这些得力工具，高水平运营的商家屈指可数，大部分是在全国形成规模具有影响力的企业。因此，7-11便利店通过小程序、公众号充分发挥资源优势，建立线上运营模式，提供更便利的服务，（2）开发线上购物、线下提货的消费模式。许多饮食业商家推出了线上下单，到店取餐的模式，这种做法同样可以适用于7-11便利店。为了节约购物时间，使消费者免去挑选商品的烦恼，通过提前在线上选购商品并付款，预约取货时间，由专人负责打包商品，消费者在时间内到店取货即可。（3）利用线上平台积累潜在的目标消费者。微信的信息传播速度快、覆盖面广、目标性强，提升效率与用户体验同时，锁定目标消费者，把线下门店人流引入线上，充分挖掘实体店的价值；利用线上的低成本来建立顾客对商品的信任，从而构建渠道品牌，让消费者愿意为服务买单。2.利用大数据分析结果定向推送营销信息在7-11便利店线上线下全面发展的过程中，数据信息来源主要包括：会员信息，消费者支付信息，线上浏览信息，物流信息等。通过这些信息的采集，可以分析出消费者的个人购物习惯，从而确定消费者的需求，动态了解消费者的购物方式。通过不同的信息对消费者进行分类营销，有针对性地为消费者提供购买服务，一方面可以及时满足消费者的要求，另一方面也节约了7-11便利店的运营成本，避免劳动力浪费。在利用大数据进行营销时，需要注意：一是信息的及时性。将促销信息、商品信息、会员活动等及时传递给消费者，保证消费者所收到的推送具有一定的针对性和时效性。考虑到季节、节假日等外界因素的变化，在不同时间进行有时效性的营销。二是促销的有效性。结合大数据分析产生的结果，进行有效推送。针对消费者感兴趣的促销活动，保证促销活动的价值，可以进行有效引导，提升消费者的购物效率。三是应用的准确性。要准确把握消费者信息与购买习惯，进行定点营销。（四）提高员工素质，保障人才稳定1.制定相应的人员选拔措施7-11便利店应当建立合适的人才选拔制度，由于7-11便利店是本土化经营，为了适应超市的整体发展战略，7-11便利店可以采用内部提拔和外部引进两种人才选拔措施。首先，内部提拔措施，是指7-11便利店对内部员工的激励和挖掘，提倡从基层中培养管理者。这样培养出来的管理者，拥有一定的群众基础，同时经历过基层磨炼，对超市内外部现状了解十分清楚，非常有利于管理工作的进行，另外，从基层提拔员工，也对其他工作人员起到了激励作用。其次，外部引进措施，是指7-11便利店可以高新聘请外部人员，可以是管理知识丰富的高学历人才，也可以是管理经验丰富的其他超市管理者，这样不仅能够提升7-11便利店管理水平，也能给7-11便利店带来新的创意，新的经验模式。2.建立有效考核机制7-11便利店还需要制定相应的人员考核机制，不论是外部选拔员工，还是内部晋升员工，都需要严格的制度和标准。晋升标准主要以管理能力和业务能力为评价指标。建立起一个完善的人才制度是A连锁超市发展的有利保障。对于人才晋升状况，可以参照表5-1所示。表5-1资格等级晋升表资格等级相对应的事务水平可望晋升年数晋升标准主要相对应的职位等级资格称谓职能区分等级专业管理职务能力M-9统括业务，高度专门业务部经理部长M-8高级管理业务，高级专门业务6人事考核目标管理部经理科长M-7管理业务，策划，调查，研究，开发等专门业务5人事考核目标管理店长执行经理股长监督指导职务能力S-6指导监督业务，制定方案业务4人事考核晋升考试副店长主任S-5指导监督业务，制定方案业务4人事考核晋升考试负责人主任助理S-4判断，高度熟练业务，轻度指导业务3人事考核晋升考试一般职务能力J-3判断定型业务3人事考核晋升考试J-2熟练定型业务2人事考核晋升考试J-1单纯定型业务，辅助性业务2人事考核晋升考试（五）加盟商文化保障措施由于7-11