论施工企业人力资源管理

PAGEPAGEIV摘要随着社会和经济的发展，人力资源对企业发展的重要性日益凸显。特别是入WTO后，建筑企业的资质得到了重新定位，建筑企业的内外环境发生了一系列深刻的变化。人力资源管理作为企业的轴心管理，对企业管理水平的提高和企业的长远发展具有深远的价值。本文首先介绍了施工企业人力资源管理的研究背景和意义，然后分析了施工企业人力资源管理的特点和现状，提出了我国企业人力资源管理建设中存在的问题，最后以建筑企业为例，分析了人力资源规划、人力资源规划、人力资源规划、薪酬激励规划的流程。对人力资源规划等四个方面的评价与控制提出了建议，为WJ施工企业人力资源管理现状、其他施工企业人力资源管理提供了一定的参考价值。关键词：施工企业；人力资源管理；问题与对策

AbstractWiththedevelopmentofsocietyandeconomy,theimportanceofhumanresourcesforenterprisedevelopmentisincreasinglyrevealed.EspeciallyafterChina'saccessiontotheWTO,thequalificationsofconstructionenterprisesarerepositioned.Theinternalandexternalenvironmentofconstructionenterprisesisundergoingaseriesofprofoundchanges,humanresourcemanagement.Astheaxismanagementoftheenterprise,ithasfar-reachingvalueforimprovingthemanagementleveloftheenterpriseandthelong-termdevelopmentoftheenterprise.Thispaperfirstintroducestheresearchbackgroundandsignificance,thenanalyzesthecharacteristicsandcurrentsituationofhumanresourcesmanagementinconstructionenterprises,andputsforwardtheproblemsinthehumanresourcesmanagementofconstructionenterprisesinChina.Finally,theWJconstructionenterprisesareanalyzedascasesandfromhumanresources.Fouraspectsofresourcemasterplanning,humanresourceflowplanning,humanresourcessalaryincentiveplanning,andhumanresourceplanningevaluationandcontrolputforwardsuggestionsforthecurrentsituationofhumanresourcesmanagementinWJconstructionenterprises,hopingtoprovidehumanresourcesmanagementforotherconstructionenterprises.Certainreferencevalue.Keywords:constructionenterprise;humanresourcemanagement;problemsandcountermeasures

目录摘要 IAbstract II引言 5第一章人力资源管理相关概述 51.1人力资源管理的内容 51.2人力资源管理的原则 6第二章施工企业人力资源管理的现状 62.1人力资源整体情况 62.2施工人力资源管理现状 7第三章我国施工企业人力资源管理中的问题 83.1管理方式静态化 83.2缺乏专业人才 83.3缺乏有效性评价 9第四章案例分析 94.1WJ施工企业人力资源现状 91.企业经营管理的原因 102.员工个人的原因 103.社会环境原因 104.管理方式或领导方式原因 114.2针对WJ施工企业人力资源现状的建议 114.2.1人力资源总体规划 114.2.2人力资源流动规划 114.2.3人力资源薪酬激励规划 134.2.4人力资源标准化管理规划 13第五章总结 14参考文献 16致谢 17引言目前，企业面临着日益激烈的市场竞争。要想在市场上站稳脚跟，就必须注重企业管理。人力资源管理作为企业的一项重要内容，是经济活动中最活跃的因素，是所有资源中最重要的资源。随着社会的不断发展，人力资源管理在现实生活的发展中发挥着重要的作用。它不仅能使社会各方面相互配合，而且能使人类在保持经济增长的同时有条不紊地持续发展，它还能决定一个企业的生死。一个组织的兴衰在一个企业的竞争力中占有举足轻重的地位。因此，理解人力资源管理的含义是十分必要的。建筑企业人力资源管理问题的发生与行业的发展必须是一种均衡的发展关系。所谓均衡发展关系，是指中小建筑企业的人力资源管理程度和行业的平均发展水平。只有从行业发展的角度来看，曾经利用自身人才在建筑市场占据优势的建筑企业，才逐渐深化了股权改革，进一步放开了建筑市场。个别工程老板和监督单位与人才“饿又渴”利用自身的有利条件,努力挖掘专业技术人才和管理人才的建筑施工企业,特别是成功的“跳槽”,他们的成功带来了巨大的心理冲击留下来的。由于一系列的负面影响，它们的生存和发展面临着严重的危机。随着经济时代的到来，高素质、复合型、开拓型人才日益成为建筑企业发展的动力。谁有才能谁就能在市场竞争中获胜。。因此，制定实施正确的人才战略，已成为施工企业发展战略的关键。第一章人力资源管理相关概述1.1人力资源管理的内容人力资源管理服务于企业总体的目标，是一系列管理环节的综合体。根据企业的实际运作和管理体系，人资源管理的内容分为三个层次:人力资源管理的基本条件、企业人力资源管理的活动安排和人力资源管理市场的竞争。第一层次主要包括组织理论、文化和生态环境理论。因为文化、组织、环境会潜在影响到人力资源管理的应用。所以对这些问题的探讨，我们也就能更容易理解和把握人力资源管理的实质，为在实践中灵活运用各种人力资源管理方法提供支撑。第二层次是人力资源管理的组织内部微观应用部分，也即通常所认为的人力资源管理。第三个层次是人力资源市场竞争，包括人力资源战略规划、人力资源管理市场的重要细分——职业经理人市场研究、劳动关系及其对人力资源管理的调节作用。1.2人力资源管理的原则人力资源管理要考虑多种因素，企业内部环境条件是内因、是关键;外部环境是外因，两者要综合考虑，相辅相成。首先，人力资源管理必须与公司未来发展战略一致。企业未来的发展方向和规模决定了人力资源的配置需求。需要什么样的人才、质量、工作环境、工作模式、规模和人员计划应与未来发展战略相匹配。其次，要与公司的实际发展情况相匹配。人力资源管理一定要结合公司的实际情况，提出有针对性的发展思路，科学定位。当人力资源管理需要进行改革是，须考虑公司现有的承受能力，员工的接受程度等。人力资源管理战略与公司发展战略要协调。子公司的发展要和公司整体发展目标一致，避免盲目扩大，摊子铺得过大，造成规模失控，成本增加，一定是母子公司人力资源战略不协调，会对公司整体战略造成较大影响。第四，人力资源管理要与企业性质一致。不同的企业有不同的特点。在生产企业的人力资源管理中，注重员工的技术水平和操作水平，强调员工对生产过程的严格执行，较少强调人的创造力。在考核中，更倾向于采用计件工资等定量考核方法。服务企业更加重视员工的创造力和创新能力，注重为员工创造自由、轻松的工作氛围，强调员工之间的沟通与配合，采取矩阵工作模式。第二章施工企业人力资源管理的现状到1998年底，全国有建筑企业职工3327万人，全国建筑队伍整体素质较低，初中教育水平不到80%，技术人员仅占6%，发达国家是我国的2-3倍，技术进步在中国建筑企业经济增长中的作用约为25-30%，在发达国家为70-80%。人均技术设备在中国约6000元，在发达国家约6000美元。入世后，我国建筑企业暴露出技术相对落后、知识范围不够广泛、实际经验不足、整体质量不高、国际惯例不熟悉等弊端。在一定限度内缺乏复合型人才，虽有少数走出国际市场，也多处于劳动服务水平。但是，国外建筑企业在许多领域具有明显的技术优势，人才利用机制合理，待遇高，吸引了国内企业大批优秀人才加入。使国内人才短缺的建筑企业面临人才流失的严峻考验。2.1人力资源整体情况1)调查显示，团队年龄结构趋于老化;中层管理人员的人数偏大;人才资源中项目经理、工程技术人员、市场拓展人才、管理人才储备紧张;冗余与流失并存;超过三十年司龄的老员工比例近半数，人才折旧严重。2)整体来看，建安集团工作10年以上的老员工较多，而工作3年以上10年以下人员工占有比例4成不到。由于工作年限较长，中层以上领导者大都从内部成长起来的，思维模式较为固化，甚至有些人出现了“疲态”。3)综合管理人才的引进和培养明显不足。调查问卷显示，建安集团干部队伍的学历结构基本合理，各自领域内积累了较丰富的经验。但干部队伍中有一批年龄偏大、学历较低，干部队伍素质参差不齐，专业人员不足。4)人员冗余与人员流失并存。绝大多数员工愿意继续留在公司长期工作，留下来的主要原因是专业对口、符合个人兴趣、人际关系好、没有更好的选择等。5)员工素质相对偏低。因建安集团是基建工程兵集体转业到深圳的历史原因，一部分人仍然以高中学历为主，其理论水平和技术水平都较低，从整体来看素质偏低。6)目前的集团控制已不能适应从手工向技术密集型、劳动密集型向管理密集型、单一经营向多元化发展的转变。2.2施工人力资源管理现状2.2.1定编定岗情况集团目前的岗位编制设置仍沿用2010年企业“三改”时制定的方案。随着企业不断发展，公司净资产、工程量、承接任务、业务量均发生了较大变化，公司中层管理人员队伍日趋老化，面临新老交替(平均年龄46岁，24名老基工兵领导将陆续退休)，再加上企业战略规划对企业在市场拓展、工程项目管理、信息化管理、质量安全、财务预算、人力资源管理、风险内控等方面提出了更高要求，企业原有的岗位编制设置已不符合企业发展的需要，甚至在一定程度上限制了企业发展。2014年新增人员26人，其中本部编制内增加4人，二级单位根据经营需要增加包括一级建造师、高级工程师在内的专业技术岗位22人。2.薪酬现状公司薪酬管理遵循以岗定薪、按绩取酬、效率优先、兼顾公平的原则。薪酬分配以经营效益、岗位价值、员工工作业绩和能力素质为依据，同时参考同类行业、地区工资水平、物价水平和劳动力供求状况而确定。工资增长坚持“两个低于原则”，即坚持总工资增长程度低于经济效益增长程度：坚持员工平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度；依据个人能力的发展来依据。员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对公司战略口标实现的“相对价值”，职位等级越高，相对价值越大。第三章我国施工企业人力资源管理中的问题3.1管理方式静态化（1）人力资源管理仍然停留在传统的人事管理水平上施工企业的人力资源管理目前仍然是一种日常工作行为，还没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上。施工企业人力资源的特点是人力资源组成的复杂性。就大多数施工企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的，既有学历低但实践经验丰富的技术工人；也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验；除此之外，还有一些企业专门引进专家管理人员和技术人员，这些不同层次的人才都有自己的特点和价值规划，对实现自己的价值有不同的要求。。因此，由其构成的建筑企业人力资源系统具有相当的复杂性。这给施工企业的人力资源管理带来了很大的困难，无法进行有效深入的管理。其结果是建筑企业的人力资源管理停留在传统管理的初级水平，使人力资源管理成为一种静态的行为，只能满足日常基本的业务需求。（2）人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计施工企业人力资源的布局一般呈分散性。工程项目一个显著的特点就是流动性强，它不像一般的生产型企业，具有固定的生产场地和生产部门。作为工程施工企业的建设者，其具体组织通常在工程上发生变化，通常依据项目的某些具体条件，如项目规模、技术要求的特点，如地理条件的形成，以适应项目的管理组织，并随着项目的结束，下一个项目的开始，必须进行新的调整。因此，建筑施工企业的人力资源布局具有分散性和流动性强的特点。这导致对企业的业务趋势缺乏了解，难以结合企业的生产目标对人力资源活动进行动态规划，并无法设计企业人力资源管理的阶段性目标.具体表现在：企业在什么时间部署什么样的人员没有进行分析；人员配置只是盲目地听取各部门的报告等方面。这是由于缺乏与业务单位的信息交流，缺乏对业务单位实际需求的深入分析，缺乏对企业人力资源配置的有效考虑。不仅易造成人力资源的浪费，且人员的素质也不能得到足够的保证，从而不能满足工程质量对人员素质的需求。3.2缺乏专业人才（1）缺乏专业的人力资源管理人才一般人力资源管理是一种家长式管理。在很大程度上，它与企业经营者的概念混在一起。这是一种自我投射的管理方法，公司的员工是被动接受的。管理缺乏明确的职责分工和权限，缺乏稳定的正式结构，组织活动杂乱无章，导致效率低下。在建筑企业中，一般有专门的人事部门和组织部门。然而，由于意识形态的原因，许多人事经理仍然停留在整理档案、年终考评等过程中，缺乏专业的人力资源管理知识。大多数人都没有受过人力资源管理方面的培训，这样的人力资源管理团队必然难以满足现代人力资源管理的要求。（2）管理制度的制定上缺少与员工之间的信息沟通在制定制度时要适当的从员工的立场考虑，给员工以归属感。建立高效的多方位的人才激励机制，使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，通过提高员工的生活质量，真正实现人力资源管理的目标。3.3缺乏有效性评价许多企业缺乏对人力资源管理的自我评价。在实施新的人力资源管理措施一段时间后，没有对其实施效果进行有效评价。具体而言，人力资源管理部门引入了一种新的“工资制度”、“员工晋升制度”或“员工培训制度”，经过一个或长时期的运作后对其产生了影响（员工内部的影响，企业成长的影响，社会地位的影响等）以及适宜性、有效性等方面都未能做出评定，而一般都采用一种从一而终的管理思路。这样既不利于改进企业的人力资源管理水平，更不利于企业的持续发展。第四章案例分析4.1WJ施工企业人力资源现状近年来，WJ施工企业的任务量相对饱和，施工项目较多。这是人们锻炼的好机会。然而，企业人员的数量更愿意离开，辞职人员的数量也在增加。很少有人很难留下来，也有困难。企业人才流失对技术骨干和复杂管理人才尤为重要。此外，人员结构也不是很合理。主要表现为技术骨干产业等技术人才的缺乏和流失。引进和留人困难，技术干部培养存在问题。它不能在策略级很好地实现。它只知道如何用人，而忽视了人才的培养。这是建筑企业的企业“短板”；二是企业管理人才的缺乏。三是企业技能水平结构不合理，低中级人才偏多，高级人才少。并且目前部分人员“身在曹营心在汉”，难以实现“和拢式”管理。对于以上的问题回答，可简括为企业制度的缺陷，领导意识的落后，经营机制的不活。1.企业经营管理的原因（1）WJ企业体制改革不彻底。和众多国有企业一样在经营管理上尚存在许多于知识型员工期望相悖之处。一是综合改革尚未完成，政策还需进一步完善。导致政策执行不力，各部门整体协调不足，力量不足，缺乏人才沟通渠道。二是人力资源管理相对滞后。一些人力资源管理方法仍然在旧模式下的人事管理方法上运行。第三，过去作为国有企业的WJ建筑企业的政治优势逐渐丧失，工资低、负担沉重等弊端依然存在。同时，外商投资企业以其独特的分配和激励优势吸引和留住人才，不断加剧世界建筑企业等国有企业人才流失，造成人才安全问题。（2）企业机制不灵活的。企业竞争机制不完善，一是学历和资质过高，或过于依赖“特殊政策”，人才真正实现了优劣汰的竞争处理机制，没有很好地利用现有人才，甚至对传统人事管理制度的约束、不公正的任人唯亲、任人唯亲，降低了员工对企业的忠诚度。二是激励机制不活，更光荣，对激励机制的认识不健全，激励不够有力，一些部门还在做平均主义，实施奖励政策的实施没有再达到指定的位置，三是发展机会少，施工企业是地方一级单位，企业缺乏员工职业规划，对员工培训考核轮流考试等都没有明确的计划和安排。2.员工个人的原因一般知识型的员工具有高素质高知识比一般人个性较强，更倾向于有一个自主的工作环境和工作条件。他们需要被重视和认可，他们想要更多的学习和培训机会，他们有流动的知识资本，他们想要学习新的知识来实现自己的个人价值，在建筑企业行业中有很多优秀的人。WJ建筑企业仍在发展中。缺点和差距是存在的。人才的流失是不言而喻的。人才流动的另一个重要原因是薪酬问题。通过对WJ建筑企业部分技术骨干的访谈调查，他们都表现出对企业薪酬偏低的情绪。相比之下，他们的工资比他们的同学或同胞在XX企业。这种对更高收入的渴望很容易遭受损失。3.社会环境原因对那些高级技术人员来说仍是稀缺资源，处在发展地区的人员总是向往发达地区流动的倾向，他们的流动性会更高。WJ建筑企业地处偏远地区，远离城市和人口稠密地区，交通不便，与外界沟通不便，照顾家庭不便问题。所有这些都是雇员流失的另一个原因。4.管理方式或领导方式原因（1）企业、项目部领导之间矛盾重重，纷争四起。人员所处的环境倍感压抑，有的致使员工介入无谓的纠纷之中导致流失。（2）对比自己能力强的人员一味地打击，压制，造成企业人才无谓的流失。（3）对于新事物不能接受，管理观念陈旧，人员的管理方式还停留在老办法老规矩上。（4）人性化管理认识不足。4.2针对WJ施工企业人力资源现状的建议4.2.1人力资源总体规划根据人力资源规划的概念、作用和内涵，以及WJ施工企业的实际情况，特制订WJ施工企业人力资源规划的目标如下：（1）企业正处于发展壮大阶段。利用WJ建筑企业的优势，吸引外部人才，保持一定的人才库，尤其是具有创新性和创新性类型的技术和管理人才。（2）充分发挥用WJ现有人员的聪明才智，建设一只具备丰富施工经验的队伍，完善培育制度，逐步增强企业应对外部环境的能力。（3）加强企业的人力资源管理艺术，充分发掘自身特点，改善企业环境，留住人才，激发强烈的事业心、成就感，留住人才，降低企业管理成本。（4）通过预测能够获得企业人员的不足或过剩。为了达到以上目标，WJ施工企业人力资源规划需要着重关注的焦点如下：企业发展需要储备的人数；人员需要具备的素质能力：现有人员是否满足未来的需要；对职工的进一步培训是否必要；是否需要招聘；何时需要新的人员；培训和招聘何时开始；为了减少开支或企业经营状况不佳而减员，企业如何应对措施；如何最大发挥人员的潜能。4.2.2人力资源流动规划一般而言，组织内的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职。这是根据流动的方向划分，前两种流动在企业中经常运用，而后一种流动则较少使用。组织内人力资源流动得当，将会直接影响组织的整体士气与活力。在WJ施工企业中，除非本单位发生重大的安全事故或质量安全事故，一般不用降职这种流动方式。自WJ施工企业成立至今，该企业未发生此类事件，在本文规划中略去。晋升的标准因企业的性质不同而有所区别，如工作表现，能力，突出贡献等都可能成为晋升的依据。为了使企业中的人才得到充分施展的机会，WJ施工企业每年都会在整个企业内组织公开的晋升考评。综合评定后，符合条件的方可得到晋升的机会。WJ施工企业每年七月对生产人员进行品质、能力素质考评，比例控制在3%左右，符合的人员经过三年的培训才能定职定位。竞争领导岗位、项目经理、科室负责人则要求人员具备一定的管理和素质能力，熟悉企业的工作，能够胜任竞争某岗位的职位要求。一般程序为：某职位的空缺、宣布竞聘信息、组织资格审查、笔试、公开辩论、择优录用、培训上岗。晋升途径一般有两种方式，一种是直线晋升机制，即循着单一的途径由底层到高层。另外一种就是多途径晋升机制，组织中的每一名人员均有较多的弹性晋升机会。WJ施工企业实现线性推进机制和多种推进机制，要求各部门和岗位人员熟悉岗位情况，具有丰富的工作经验，保证各部门工作的有序进行，为了使整个企业有效运作。实现企业的良性发展。WJ施工企业主要的晋升路径如下所示：图4.1WJ施工企业晋升示意图4.2.3人力资源薪酬激励规划通过推广机制的透明运作，工程项目管理部门不同岗位的员工才能对该岗位的推广运作有信心和支持，并在成果反馈的激励作用下及时调整自己的行为和思想，从而达到晋升的目的。企业工程项目部门不同岗位的员工对晋升结果的反馈会充满怀疑甚至混乱，这对以往行为的改变和思想的完整性都是非常不利的。推广机制的标准化，是建立推广机制的运行和标准，推广机制应主要涉及事前调查、评估和监督后的三个环节的内容，使不同的项目人员能够始终理解整个运营过程的促进机制，就是减少人力干预，提高企业项目员工的信心。WJ施工企业工作环境较为艰苦，有的项目部远离城区，生活条件较差。为了赶工程进度，有的人员甚至几年回不了家，家庭、工作往往顾此失彼。所以必须采取措施，提高人员爱岗敬业的精神，充分利用各种有效激励机制，保证施工企业人员的稳定。（1）待遇方面由于WJ施工企业由总局统一标准核发，调整收入状况只有对奖金和福利的进行调整。福利情况：福利包括有分居费、电话费、交通费、岗位补贴、过节费、加班费、误餐费、劳保费、每年定期体检2次等，个别效益好的单位允许发放购物卡、旅游参观等。奖金方面：每个项目部完成上缴机关管理费后，有赢利的可以发放奖金。（2）精神方面每年终，企业都要进行评功评奖，对于受奖者，除了发放一次性的物质奖励外，在以后的任用、晋升等方面优先考虑，保证评选活动落实。（3）环境的改善逐步完善工作环境的改善，配齐办公设备，对于办公地点、宿舍都安装空调，改善生活水平，每周末会餐一次。4.2.4人力资源标准化管理规划管理规划是在客观全面的管理需求分析基础上做出的对管理内容、管理时间、管理地点、管理者、管理对象、管理方式等的预先系统设定。由于目前中小建筑企业的人力资源管理还处于发展阶段，还没有达到完善的水平，所以他们制定的人力资源管理规划相对粗糙。应作出下列改进:不同层次的项目员工受不同层次的管理。制定管理计划时，必须明确管理人员的管理目标。例如，公司每年都会进行沙龙式的培训管理。在此之前，没有明确的管理目标。所有具有管理职能的人员共同参与培训，无论培训的主题和内容如何，都会给培训后的高级管理人员带来较大的管理难度。因此，在制定培训管理计划时，应根据管理的目的和内容，明确管理目标。明确应采用何种管理方法以达到最佳的管理效果。外部管理主要用于企业工程项目管理部的高级、中级管理人员和核心技术人员。通过外部管理机构获取薪酬、绩效、职级晋升和培训，有利于中小建筑企业在构建自己的项目人力资源体系时积极借鉴外部有益经验。内部管理主要用于企业工程项目人力资源管理系统的建设。其目标是工程项目的一线员工。由于这个群体的人数众多，涉及的工作大多是企业运营。通过构建企业工程项目人力资源的薪酬、绩效、职级晋升、培训等管理体系，基本满足基层一线员工的需求。建筑企业人力资源管理的重要职能之一是通过管理提高员工的素质和能力，以满足岗位的要求。因此,当进行工程项目的人力资源管理的分析,我们应该提前了解工程项目的职能部门的需求在当前阶段发展的企业,从企业的核心需求,分解他们一步一步确定员工之间的差异和企业的需求在每一个项目的位置。通过工程项目的人力资源管理，缩短了差距，满足了工作要求，从而满足了企业发展的需要。第五章总结建筑企业要发展市场，促进自身发展，不仅要提高财务资源和物质资源的竞争力，更要重视企业人才的竞争力。这就要求施工企业加强人力资源管理。虽然大多数建筑企业在这方面还存在不足，但通过正确处理人力资源管理中存在的问题，建立科学合理的人力资源管理体系，可以充分利用后来者的优势，实现人力资源的高效现代管理。根据企业的总体发展战略的目标，提出人力资源改进对策，从组织架构优化、职位体系优化、薪酬管理制度和绩效管理制度优化四个方面进行论述。文中强调在员工引进和管理中，要秉持任人唯贤，采用民主、公开的选拔制度，鼓励员工根据企业长期发展规划战略，以及个人的发展需要，制定职业发展规划。同时，特别提到要加大对内、外部的培训开发，根据企业培训的需要、培训对象等不同，选择有针对性的培训方式。针对员工岗位和考核对象的不同，采用合理的绩效考评标准，设定不同的绩效考核指标，建立科学的指标考评体系。定期总结考评的经验，保证绩效管理有效运行和考评工作质量，正确处理绩效考评工作中出现的偏差及问题，确保考评质量。通过建立一个更好的薪酬体系和创造新的激励机制来最大化个人潜力，团队将变得更有活力。完善企业人力资源开发体系，构建工程人力资源管理体系，实现薪酬奖励机制现代化，开辟科学的促进渠道，促进建筑企业人力资源可持续发展。

参考文献[1]李世敏.施工企业员工的离职风险及干预机制[D].湖北工业大学,2016.[2]王博珍.S国有建筑施工企业培训体系构建研究[D].云南财经大学,2017.[3]杜成龙.GL建筑工程股份有限公司多项目资源管理研究