工程管理-EPC项目造价管理与控制方法研究

第1章绪论工程总承包项目大多源于市场，总承包商一般都需要通过投标竞争方式获得项目。在投标过程中，总承包商既要考虑满足业主要求的技术可靠性和使用性，又要保证自己会得到一个均衡利润，同时还要考虑到投标价格必须具有优势，最终才能顺利打败竞争对手，顺利中标。总承包商一旦中标，与业主签订的EPC工程总承包合同，就必须按照投标承诺和合同约定的事项完成项目任务。总承包商要想在合同条件下既能完成项目任务，又能保证自身取得合理利润，是工程总承包商最重要的课题。因此，在EPC工程总承包项目管理中如何实现项目的阶段造价协调管理是特别值得EPC总承包商思考和研究的。经过大量的努力，现代工程造价管理已经发展得较为良好，其具有全寿命周期等多元化的特征。要想做好工程全寿命周期成本控制工作，就必须充分考虑到建造、使用、维护以及后续拆除这四大环节所提出的成本要求，由此达到总成本最小化的目的。关于全过程造价管理，它需要深度渗透至工程各个环节之中。在展开造价管理工作时，需要深入贯彻动态造价控制的基本理念。关于全要素管理，它对工程造价会带来严重的影响，充分涉及到工期、质量、安全等多个层面的内容。需要充分考虑到各个要素，实现彼此之间的统筹兼顾。关于全方位造价管理，它所涉及到的主体较多，诸如工程参与方、行业协会乃至政府等都是不可缺少的要素，也正是出于此方面的考虑，各个主体内部必须形成成熟的造价管理机制，由此创建出主体间高效的信息沟通方式，确保各个主体的利益不受到影响，进而控制工程造价，将其稳定在工程所许可的范围内。

第2章EPC工程总承包项目的基本理论2.1EPC的含义EPC工程总承包模式是设计（Engineering）-采购（procurement）-施工（construction）模式的简称，又称为交钥匙工程。是指总承包企业组织在合约规定框架下，从工程项目设计阶段开始，到采购阶段，直至施工阶段，针对所承包的工程项目的成本、质量、进度及安全，进行全面管理。在该模式中，设计阶段工作贯穿于项目的设计、采购、施工、试运营等环节，决定了项目的成败，是最关键、最核心的部分。项目的采购阶段涉及项目设备、建筑原材料等的采购，不仅要求质量合格、成本符合合同规定，而且要求其采购进度要与工程进度相协调，以保证项目进度控制。施工阶段主要是对项目的成本、质量、工期、安全的管理与控制，对合同与信息的管理及项目组织协调。设计、采购、施工比传统的工作内容更广泛。设计不再是设计-招标-建造（简称DBB）模式中狭隘的设计图纸，而是对整个项目的策划、工程咨询提供方案。采购包含市场调查、厂家调查、合同谈判及采购过程，而不仅限于采购过程。施工不再是传统意义上的建造、安装、单机调试等工作内容，而是包括从建造、安装到系统调试、投料调试、技术培训等，直至业主可以正常使用为止全方位的工作内容，因此EPC项目要求承包商具有设计、采购、施工的综合能力，对承包商资质能力的要求很高。2.2EPC的特点基于对甲乙双方双赢的模式，EPC模式在国际上被广泛应用。对于业主而言，EPC模式意味着承担的责任和风险小。业主不用与设计单位、施工单位、设备/材料供应商形成多角合同关系，而是将DBB模式下的大量协调工作交于EPC总承包方完成。EPC模式使得合同关系变得简单，管理的难度降低。对于承包商而言，通过高度集成的管理，EPC模式可以更好地协调设计、采购、施工，对下游供应商掌握更大的话语权。虽然EPC模式所承担的责任和风险比DBB模式的大，但是如能运用科学的管理方法降低项目的成本，将会获得更大的利润空间。

第3章EPC造价管理存在的问题及原因3.1合同价款的认知偏差EPC项目常采用固定总价合同形式。业主只需要提出需求、总体的概念，其剩余的工作均由承包商完成。对固定总价合同的理解在实际操作中合同双方往往存在认知偏差。比如某一装饰装修的EPC项目，由于招标文件未将业主需求写明，对后期再提出的业主需求，承包商要求新增工程造价遭到业主以固定总价为由而拒绝支付，进而引发停工，产生纠纷。无独有偶，某公司80万t常规水处理EPC项目，承包商因未能按照合同要求提供相应规格的集水槽而遭到业主索赔，但其却以固定总价为由不愿补差价。以上案例中双方均未真正理解EPC固定总价合同的意义。EPC项目中的固定总价合同并不意味着合同价格不能调整，而是指在承包商响应业主的投标需求并对投标项目作出承诺的前提下的固定总价合同。业主如在合同执行过程中提出超出招投标文件范围内的需求，则费用并不包涵在原有EPC项目合同内；相对地，承包商所做的工程达不到招标需求或者自己投标时的承诺，亦不能以总价固定为由拒绝对合同价款进行调整。3.2忽视设计阶段的工作忽视设计阶段的工作不仅是EPC项目的突出问题，而且即便在DBB模式下设计阶段也常常不被重视，这是我国工程项目的通病。表现在为了赶工程进度，压缩设计工作时间，或者复制以前同类项目的图纸，致使设计质量低下或深度未达标。但在EPC项目中，设计阶段已属于承包商的承包范围，因此设计变更无法获得索赔。这就是EPC项目与DBB项目最大的本质区别，前者费用由承包商承担，后者由业主承担。比如在某大居外配套水库泵站EPC项目中，承包商在报价时出现重大失误：设计单位在结构图纸说明中出现笔误，将1081根桩清点成1008根桩，导致施工方损失达到近180万元。同时在电气专业中漏算电缆长度，还将型号写错，仅7台泵的大电缆损失将近50万元。这些设计失误在EPC项目合同执行中很难得到业主的费用补偿，因此无论业主还是承包商均应该重视设计阶段的工作，否则整个项目的造价很难得到有效控制。3.3设备/材料采购成本高EPC项目中设备、关键性材料的采购占整个EPC项目总成本的比重大，但在实际操作中却很难控制其成本，主要存在以下三方面问题：（1）关键性专业设备选择面窄。很多关键工艺、电气、自控系统选择全进口或者合资产品，比如自来水工艺中的水质仪表基本长期被国外品牌占据，EPC项目承包商议价能力较低。（2）指定设备/材料成本高。在EPC项目执行过程中经常发生业主更换设备品牌、型号，当设备/材料商认为自己的产品已经被指定使用时，EPC项目承包商的价格谈判及资金安排都将变得十分困难。如某水泵品牌要求EPC项目供货商在100%到款后才发货，但是当设备供货出现问题后却很难对其进行索赔。（3）参建人员营私舞弊导致设备/材料成本高。如业主虽然通过EPC模式操作，但规避公开招标，指定部分设备/材料商。再如某些设计人员在设计产品时即按照特殊型号、规格进行设计，实施采购时就会发现市场上符合设计参数的产品仅有唯一的供货渠道。3.4业主需求提出较晚导致变更设计、签证过多EPC模式一般是在等到项目正式进入实施阶段时业主才提出需求，此时就造成了变更设计、签证过多。如某EPC装饰项目，在项目实施到一半时，业主的需求发生了重大变化：集团公司新成立一子公司，决定将一个楼面给予该子公司办公使用，而原本招标时按照3家子公司使用进行设计，最终承包商提出增加设计费及工程费的需求。另外可能出现建设方与使用方需求不一致的情况，使用方在EPC项目初期可能介入深度不够，这也会导致实施过程中业主方需求变化较多，因此要想更好地做好EPC项目造价管理，业主需求应尽可能在招标阶段明确。

第4章EPC造价管理的控制方法4.1更新成本管理理念思路决定出路。思想观念变了，做事的方式方法才会跟着改变，EPC总承包企业的管理水平才会逐步提高。要做好EPC项目成本管理也一样，必须学习新的管理理念，改变旧的不合时宜的管理观念。特别是EPC项目不仅要面对一般企业激烈的市场竞争，而且自身还具有一次性和不可重复性的独特要求。同时，每一个EPC项目又都存在于一个不同于其他EPC项目的特定环境中，不一样的外围环境要求不一样的管理举措。在管理过程中外围环境和项目自身发生的任何变化，都可能会给EPC项目成本管理带来机遇或挑战。因此，学习新的成本管理理念，在已有成功的EPC项目成本管理经验的基础上进行融合提升，掌握面向EPC项目全过程、全方位的综合成本管理观念是提高成本管理工作水平的首要条件。4.1.1培养战略成本观念由于投标价格是影响EPC项目成本管理的首要因素，所以EPC总承包企业首先要用战略的思维判断所投项目的经营结果，“有所为，有所不为”的选择EPC项目。战略成本管理是战略管理与成本管理进行的有机结合，它是使用战略思维进行成本管理。按照战略管理的观念，每一个EPC总承包企业在市场竞争中必须打造自己的核心竞争力，而且要清楚的掌握政策和行业信息、自己的优势、劣势和竞争对手的优势、劣势等等。这对于需要进行全面、综合管理的EPC项目成本管理来说也是必须考虑的。战略成本管理一般包括企业竞争价值链分析、成本动因分析、战略定位分析。通过企业竞争价值分析，掌握自己与竞争对手相比较的战略成本竞争优势；通过成本动因分析，找到影响成本发生的根本原因，从而优化价值链，降低成本；通过战略定位分析，确定企业在行业中的成本地位，为企业进行成本管理明确方向。4.1.2培养“以人为本”的成本观念任何工作最终都是靠人牵头完成的，人的工作状态、工作质量是决定成本管理实施效果的关键因素。EPC项目要培养“以人为本”成本意识，可以从以下四个方面入手：一是提高对成本管理的认识。EPC项目成本管理要求人员对成本管理必须有更高的认识。EPC项目人员既要有站在全局的高度考虑成本管理的大意识，又要有在小事小节上节约成本的小意识。二是调动成本管理积极性。人都是有惰性的，同时又都是有需求的，项目要按照人的这种心理状态来采取一些措施调动员工进行成本管理的积极性。三是挖掘员工成本管理的潜能。EPC项目部要营造良好的学习氛围和你追我赶的竞技氛围，帮助员工不断提高自身综合素质。员工综合素质的提高自然会带动工作质量的提高，也会进一步加强对新技术、新工艺的研究，以及对新观念的学习应用，从而提高EPC项目成本管理水平。四是满足员工的合理需求。人因年龄不同、理想不同等等对项目的需求也不尽相同。EPC项目要因人而异，尽量满足不同员工不同的合理化需求，从而激励员工各尽所能，主动为项目成本管理贡献力量。4.1.3培养效益驱动的成本观念企业是以利润为目的的，企业只有持续的利润作为支撑才能不断发展壮大。随着项目管理水平的进步，成本管理也应从以前的只重节约、节省向成本效益管理转变。在社会繁荣发展的时代，EPC项目的业主也在追求更多的产品回报，希望能通过不变的或少许的投入获得更高的产品质量和更多、更具人性化的使用功能。如何能在增加少许成本投入的情况下，获取高额的效益；或者在工程分部分项工程增加少许投入的情况下，获取整个项目成本的减少，就要求EPC项目管理者要具备成本效益的观念。总之，面对薄利的EPC项目，大家不能仅仅把眼光局限于成本控制、成本节约上，要针对影响成本的各种因素，转变思维，要学会向质量、进度要效益。4.2科学的成本管理保障机制更新了成本管理观念，从认识上就避免了影响EPC项目成本管理因素的副作用，要进一步减少这些因素对EPC项目成本的影响，切实将观念认识落实到具体行动中，就应该建立科学的成本保障机制来保障EPC项目成本管理有效运行。4.2.1建立高效的组织机构铁打的营盘流水的兵。EPC项目成本管理工作要达到持续有效进行管理的目的，就应该按照权责利对等的原则建立一套与成本管理需求对应的组织机构。现在的EPC项目都有专门的成本管理部门，但由于成本管理工作对全过程、全员参与的要求，项目进场后应及时成立以项目经理为首的成本管理领导小组。在EPC项目成本管理领导小组下设项目各业务口的成本管理工作小组。在各阶段成立成本控制小组。充分发挥工作小组的机动性、高效性、协调性等特点，避免各种推诿扯皮和管理漏洞，科学高效的开展EPC项目成本管理工作。成立的EPC项目成本管理领导小组，是EPC项目成本管理的决策机构，负责编制EPC项目成本管理策划；制定项目成本管理目标，对目标的完成情况进行考核奖惩；负责协调各种资源，支持各成本管理工作小组完成成本管理目标。成立的各成本管理工作小组，负责各自业务口成本管理目标的实现，过程中分析实际成本与目标成本发生偏差的原因，根据原因制定应对措施，确保目标成本可控。成立的现场成本控制小组负责落实EPC项目成本管理领导小组和成本管理工作小组下达的指令，按要求开展工作，并将现场发现的问题及时进行反馈，供EPC项目成本管理领导小组及时调整管理措施使用。4.2.2健全和完善成本管理制度管理制度是切实保证成本管理有效可控的重要因素，这就要求EPC项目在制定成本管理制度做到：一是成本管理目标要明晰，制度规定的内容要简洁明了便于操作，流程要横向到边纵向到底涵盖工程全过程所有管理工作。二是制度本身要有执行力。即要有职责分工、计划管理、会议管理、业务流程、支撑表单和考核手段，在管理上要能闭合。同时，EPC项目部门制度之间的关系要清晰，不能互相替代，也不能职责不清。另外，EPC项目应该将成管理制度作为其它部门制度的主线，其它部门的制度要围绕成本管理制度进行优化升级。三是建立过程动态考核和阶段性考核相结合的成本管理考核制度。建立过程动态考核制度，通过对EPC项目实际成本与目标成本的分析比较，如若发现成本超支的主要原因是成本管理人员的主观原因，就要通过过程考核及时予以纠正，避免成本超支行为进一步发生。建立阶段性考核制度，当成本管理到一定阶段之后，及时对成本管理结果进行考核奖惩，鼓励做得好的进一步做得更好，鞭策做得差的向做的好的学习，继续努力进行成本管理。4.3进行全过程的成本管理4.3.1做好EPC项目前期计划凡事预则立，不预则废。要减少投标价格对EPC项目成本管理的影响，在投标报价前就应做好EPC项目成本管理的超前计划。要减少投标报价、设计、采购、施工、试运行对EPC项目成本管理的影响，在EPC项目前期准备阶段就应制定详细的项目计划。在进行EPC项目成本管理时，通过详细的项目计划真正做到“成竹在胸，未战先胜”，坚决不打无准备之仗。EPC项目成本管理计划要有针对性，综合考虑过往经验和EPC项目具体特点对EPC项目成本管理做出详细计划。同时，在进行EPC项目成本管理计划时应坚持“最低成本、全员管理、动态管理、目标管理、责权利相结合”的原则，减少“投标报价、设计、采购、施工、试运行”等对EPC项目成本管理的影响。编制EPC项目成本管理计划时还要结合项目重点和难点，分析进行EPC项目成本管理计划的重点。在进行EPC项目成本管理计划时，进行成本比较是指与以往EPC项目成本进行比较或通过建立数据模型进行比较。4.3.2实施过程中进行有效成本管理EPC项目实施过程的成本管理主要针对构成EPC项目主要成本的设计成本、采购成本和施工成本；首先，设计阶段是EPC项目实施过程的重要阶段，是影响EPC项目成本的主要阶段。一个不经济的设计方案，无论后期招投标时有多大的竞争优势，成本也会居高不下。因此，要达到控制成本的目的，设计阶段的成本管理不容忽视。一个项目从规划方案开始，其设计工作从宏观到微观、涉及各个专业、始终贯穿于项目的整个开发过程。为了更好的实现设计阶段的成本控制，设计方案必须通过各种设计方案和推广指标的经济比较来优化设计方案，以保证设计成本不超过预算。其次，采购阶段的成本支出是项目实施过程中成本支出的主要阶段。采购的材料和设备是施工的基础。如果不能很好地处理好采购与施工的联系，将会对工程的工期、质量和造价产生很大的影响。要想做好采购阶段的成本管理，必须做好以下几方面的工作：一是和合作商建立战略合作关系，二是建立合理可靠长久的供货渠道，确保采购的质量及效率，最后要做好储运工作，规避不必要的风险。最后，对施工阶段的成本做好动态成本分析。EPC项目应建立经济活动分析制度，定期进行动态的项目实际成本与目标成本的分析比较。通过经济活动分析自查、检查各部门责任成本控制情况，一般一个星期或一个月召开一次经济活动分析会。发现偏差，各部门一起分析产生偏差的原因，并跟踪整改落实，确保成本控制目标实现。在分析引起成本变化的原因时，要追根溯源找到真正原因，因为影响施工成本变化的因素除了直接成本增加外，还有安全、质量、施工方案、施工进度、企业管理水平等这些因素。4.3.3做好EPC项目的收尾工作首先，收尾工作要高效。收尾工作的好坏是受到EPC总承包企业管理水平影响最大的，因为收尾工作主要取决于EPC项目人员的工作态度，企业对EPC项目收尾工作重视，EPC项目收尾工作便会高效、干净、利落的完成。其次，要重视竣工验收工作。满足竣工验收条件的EPC项目要及时组织竣工验收，在竣工验收之前做好各项准备工作，包括内业和外业所有工作都要按标准进行提前自检，确保一次通过验收。如果业主在验收时提出意见，要按照合同的约定及时予以落实。最后，及时办理工程结算。EPC工程项目验收合格，及时完善结算资料办理EPC项目结算，避免各种不确定风险发生。

第5章案例分析5.1EPC模式下N公司炼油改造工程项目情况简述根据国家炼油工业中长期发展专项规划要求，炼油工业要实现规模经济发展，增加优质产品供应，陆上常规原油在原有内地炼厂配置加工。为此，中国石油计划在“十一五”期间对N公司进行扩能改造。按照“短流程、燃料型”炼厂设计理念，将N公司建成加工手段灵活、结构合理、质量优良、环境友好的“精品”炼厂，以满足宁夏回族自治区及周边地区对高质量油品的需求。5.2EPC模式下N公司炼油改造工程项目造价控制主要措施5.2.1EPC项目投资决策阶段投资决策是项目选择和决定投资行动方案的过程。在项目投资决策阶段，N公司EPC项目成本管理重点，按照有关业主招标书和其他信息总量投资项目的科学评估，作为投标决策的基础，在此基础上进行的收购要约，合同谈判，最后签订合同的一系列的工作。同时，N公司投标阶段的估算总造价减去公司合理利润，形成EPC项目的内控造价，并确定项目目标造价。5.2.2EPC项目采购阶段项目采购主要指从项目组织外部获取产品或服务的过程，包括购买工程项目建设所需投入的物及相关服务。N公司的项目采购主要有设备采购及模块、建安分包采购、以及其他重大零星采购。从项目造价估算组成来看，项目设备和模块价值约占项目总造价的52%，建安工程约占项目总造价的32%，项目管理费约占项目总造价14%，其他约占项目总造价的2%，采购是确保EPC项目达到既定目标的关键步骤，在项目造价控制甚至整个项目的实施中占据特别重要地位。5.2.3EPC项目造价计量与核算项目成本管控的最后阶段是项目结算，如果核算出现问题就会造成巨大损失。如果N公司炼油改造工程项目在工程结算没有及时进行，那么就会企业要承受未结算期间的风险和成本，针对在项目结算阶段出现的问题，提出以下几个方面的建议：首先，与分包方结算要慎重。项目结算工作需要大量的专业造价人员，但是项目中，往往专业造价人员的配备只能满足日常工程结算的需求，在项目结算上的人员的不足的，这就需要引进专业的造价机构来配合项目结算。在进行项目结算委托时，要与造价公司签订委托合同，明确工程计算的内容和目的，详细约定项目核算需求造价机构能够提供详细的结算内容和过程，并且针对个别项目可以进行备注说明。其次，费率招标要做前置结算管理。有的项目因为工期原因就要采用费率招标，费率招标必须在相关的企业制度下进行。在项目设计完成后，成本核算部门要根据施工图纸进行施工预算，合作的造价机构在进行预算核准后，企业可以与承包方签订合同。在费用招标中，为了防止分包方故意提高价格，应该在分包合同中制定控制方案，例如：当分包商价格超过核定的5%,发包方可以根据高于的价格进行扣款，严重的可以取消分包方的投标资格。最后，约束分包方价款报送。为了防止分包方高于预估价报送，发包方需要在合同中对价格报送进行约定，如果分包方的报送价格高于造价机构的预算报价，差值达到5%以内的话，咨询造价费由发包方承担。如果分包方的价款报价与造价机构的预算超出5%,那么不仅造价咨询费就由分包方承担，分包方还得接受一定的金额处罚，严重的取消其后期的投标资格。5.3N公司EPC项目的造价协调管理新模式有了良好的平台，有了责任清晰的目标控制计划，要想有良好的控制结果，过程监督控制是实施中的关键。过程监督控制又以设计、采购、施工为主。（1）设计阶段的造价协调管理设计阶段的造价管理工作是EPC总承包管理控制的重点。施工设计之初，集团项目设计部就给设计分包方下达了具体的控制指标和控制办法，具体控制指标落实到各专业各设计人，并对重点控制专业，如土建、电气、水道等专业进行指标控制责任签字，确保设计人员明确、清晰和重视。一旦设计过程有超投资项目，要报项目部进行协调，根据具体情况确定修改方案或调整控制指标。对于现场设计变更专门制定了签字发放程序，并报造价管理部门统计分析。同时委托专业施工图预算单位，对施工图进行预算编制，为了保证时效性，施工图预算的编制随着施工图的发放同步进行，即发出一套，编制一套，若有偏离，即刻调整，使设计阶段的工程费用始终处于可控状态，未发生大的偏移。再者，鼓励优化设计，在保证使用功能和质量的前提下，通过优化设计杜绝浪费，达到节省费用的目的。比如，电气专业的电缆费用在材料费用中占相当大的比例，电气专业主要设计人思想中始终有造价管理这根弦，精心设计，很好的完成了下达的控制指标。又比如，土建专业在粧基设计、基础设计、结构设计等方面，也做了大量的工作。通过多方案比较，进行优化设计，超额完成了控制指标，为造价管理做出了很大的贡献。炼油改造工程造价管理采用全面预算管理。造价管理部门根据合同及建设造价编制了项目执行预算书，并分解到年、季、月费用计划。在此基础上根据工作结构分解逐项、逐层进行费用指标的分解，落实到具体子项、责任部门、责任单位、责任人。设计是造价管理的龙头，是造价管理的重中之重，对此项目部以文件形式下发了分项、分专业的限额设计指标到设计部和N公司南方子级项目部。N公司南方子级项目部在N公司项目部及其设计部统一指挥下，高度认识EPC总承包设计的意识和责任，同各专业室及主要设计人签订了限额设计责任书，并明确了投资控制奖惩制度，各专业分项进行限额设计及跟踪，在保证项目建设高水平、高质量、快进度的情况下，实行多方面、多角度优化设计，遇到问题及时发现、协调、平衡解决。不但从设计本身，还从现场管理、施工顺序安排，及时调整设计进度、超前设计等降低投资、降低费用。对于现场设计变更，专门制定了变更发放和签字批准程序，并报造价管理部门统计分析，有效地控制现场设计变更的发放。（2）采购阶段的造价管理N公司炼油改造工程项目部在发挥N公司设计方面的优势，采取点菜单式引进主要设备并加以国内配套方式。该点菜单式引进具有主线设备选型先进、相互搭配合理和工艺布置紧凑、各类设备性价比最优的特点，在现场服务的外国专家称赞这条生产线是一条选择了国内外最优设备、性能最好的生产线。炼油改造工程项目设备采购费用所占比例是非常大的，占到总投资的近1/3，有效地对此部分内容进行控制，能取得事半功倍的效果。为了达到造价管理的监督控制作用，在采购招标正常程序中，增加了造价管理人员参与招标过程、对招标的费用结果进行确认并会签的程序。一旦造价管理工程师校核某项费用超标，该结果就会被否决，需重新进行询价。如经过再次询价还是超标，经过确认就会进入备案程序，做预算修正和调整。比如，在炉子设备招标中，由于镍价阶段性的上涨且幅度很大，大大超出了预算，而进度又不允许等待，项目部组织对此项目进行评估，以满足工程要求为前提，报总经理批准调整预算，超预算部分通过总体控制来平衡，采购部分的造价管理也得到了很好地完成。（3）施工阶段的造价管理本阶段的投资控制工作与日常的现场管理工作紧密结合在一起，相当于是现场管理中“进度、质量、费用”三大控制的核心部分。因为施工进度的拖延或施工质量差，引起的返工都将导致投资膨胀，所以投资控制工作在此阶段中不单纯是核定量及确定工程造价的问题，而是深入工地现场，对造成投资膨胀的原因进行调研，从中确认业主、设计方、设备供应商、施工方等各方和某一方应承担的责任大小，从而计算出各方和某一方应承担费用的比例。关于现场签证，是依据各个工程分包合同来参与现场施工管理的；严格工程现场签证与变更制度，其制度规定是：凡发生现场签证，之前必须有施工经理和控制经理在现场踏勘，然后施工经理向施工部长或项目副总经理汇报情况，项目实施前需办理好签证单，并有施工经理和分管项目副总经理的签字，即为有效签证单，否则为无效签证，如果发生重大现场签证时，除了前面规定的必要程序和手续外，还必须插入“之前必须有施工经理、项目副总经理和控制经理一同踏勘现场并确定实施方案（书面），最后在签证单和方案上一并签字生效”。对有效现场签证单和变更单的工程费用计算，由工程实施单位做出主体工程量计算式，综合单价参考和套用合同内的综合单价，最后汇总为投资额上报项目控制部审核、认定。（4）三阶段造价协调管理新模式N公司负责整个炼油改造工程的设计、采购、施工以及服务工作，对项目的进度、费用、质量、安全等进行综合管理，按照合同要求完成项目目标。N公司发挥子公司N公司南方等的设计优势，集团的采购优势和子公司二十冶、宝冶的施工优势分别对炼油改造工程项目的设计工作、采购工作和施工工作的一一落实，当然也需要分包一些辅助工作，通过整合集团和各分包商的资源，顺利完成项目总任务、实现项目总目标。子公司和分包商要重视介入项目的时机，从而整体打造一个具有功能互补交叉、目标统一明确、团结合作协调的项目团队，形成整个EPC工程总承包项目的实施组织系统。EPC总承包商、设计分包商、供应商和施工分包商构成项目实施组织系统。在并行建造过程中，进行项目实施组织系统各子系统的协调，是N公司进行项目管理的一项重要课题。总承包商项目经理在协调管理中的地位非常重要，因此，他们不断研究和熟悉合同，建立项目协调程序，同时充分利用现代计算机技术、通讯技术和网络技术，搭建项目协调管理信息系统。费用综合控制从合同报价开始贯穿炼油改造工程始终，覆盖项目全部。N公司通过科学的、精心的项目管理，整个项目各个环节，无论设计、采购、还是施工，都干净利落、完美地完成了各自的工作。每个环节、每项工作都严格按照计划和节点要求，使项目始终按照既定的轨道稳步推进，未出现大的偏差，真正做到了事前周密计划，事中严格控制，事后认真总结，项目结果良好，项目控制管理功不可没。

第6章结论及展望本文探讨的是实行EPC工程总承包的大型项目，EPC总承包商是以设计为核心协调采购和施工阶段的工程总承包企业。工程总承包模式下的造价管理是一项全局性的、系统性的工作，是动态与静态相结合的管理，对建设项目的业主和总承包商都有着重要的意义。管理中要采用先进的分析方法，随着目标的分解渗透到各个环节。EPC总承包模式已经被广泛应用于当前的工程项目中，它是一种系统性、技术复杂的项目管理模式，存在着组织管理难度大的问题，同时所需的成本较高且需要面临较大的风险。对于任何一个EPC总承包项目而言，均存在利润与风险并存的问题，因此，必须要做好风险预防工作，以合理化的方式对造价进行管控，为企业创造更为丰厚的利润，帮助企业在激烈的竞争中良好地发展。造价协调管理的改进方法及实施措施，能有效提高EPC工程总承包项目的造价管理水平，对企业做强做大、走向国际化具有一定的意义。造价协调管理模式具有全局性，因为业主、总承包商还有设计人员都负有责任。造价协调管理模式具有系统性，因为项目决策、设计、采购、施工先后有序又相互关联，所有