公司破产重整的方案制定与流程介绍

PAGE1PAGE公司破产重整的方案制定与流程介绍1.重整计划的内容怎么写重整程序能否提起，很大程度上决定于重整计划的制定方案是否切实可行，是否内容齐备。总的来讲一个好的重整计划大体上应当包括以下内容：1.债务人的重整经营方案，这一方案应根据债务人的具体情况而定，有的放矢。2.对债权人的债权进行分类，对不同种类的债权，其让步幅度和清偿顺序有所区别，一般分为四类：①有财产担保的债权；②劳动债权；③税收债权；④普通债权。3.针对债权分类，制定出债权调整方案和债权清偿方案。在债权清偿方案中，应规定各类债权的清偿时间、金额和清偿方式等。4.制定切实可行的执行期限。5.其它应当包含的内容。2.企业破产重整计划有哪些内容重整计划既是重整程序中各方利益主体通过协商彼此让步寻求债务处理的协议，也是他们同舟共济争取债务人复兴的行动纲领。其包括以下两个方面的内容：（一）重整计划制订主体的扩展重整计划是以清理债务、复兴企业为内容，重整计划是否切实可行，直接决定重整的目标能否实现，由谁来制定重整计划尤为重要。破产法第79条仅规定由债务人或管理人向债权人会议提出重整计划，对债务人或管理人以外的其他人提出重整计划未作禁止性规定。司法实践中对制定重整计划主体存在两种观点：第1种观点认为制定重整计划的主体必须是债务人、管理人；第2种观点认为，破产法第70条规定管理人、债务人、占债务人注册资本1/10以上的出资人或新的投资人均可作为申请重整的主体。笔者认为，第2种观点比较切合实际。破产法第79条未对债务人或管理人以外的其他人作为制定重整计划主体作限制性规定，在司法实践中，提出重整计划的往往是占债务人注册资本1/10以上的出资人或新的投资人。因此，从重整计划的可操作性出发，债务人、管理人、占债务人注册资本1/10以上的出资人或新的投资人均可作为制定重整计划的主体。（二）重整计划的可行性审查重整计划是重整程序的核心和灵魂，科学合理、切实可行，是法院批准重整计划时必须考虑的一个重要原则。重整计划能否在实际中能操作，直接关系到债务人重整能否实现。如何认定重整计划的可操作性，法律没有规定。笔者认为，重整计划的可行性应着重从重整计划的合法性、从企业市场盈利能力、经营管理竞争能力、投资创新能力方面进行审查。1.经营方案内容合法并获行政许可。法院在批准重整计划时，对于各表决组均按照法定标准通过了重整计划，鉴于该情形下主要涉及各表决组内部利益的冲突，法院主要针对投反对票的债权人的异议理由，着重于对异议债权人利益的合法保护进行形式上的审查，如果债务人经营方案内容违反法律、行政法规的强制性规定，或者应经国家有关部门行政许可而未获许可的，法院不能裁定批准该重整计划。2.经营方案必须具备市场利益，并且切实可行。债务人在重整期间经营能否获得利润，是重整计划能否成功实施的关键。成功的企业必须有好的产品、优秀的管理人员和好的经营策略是企业经营盈利的前提。经营方案是债务人在重整期间生产经营的计划，审查重整计划必须着重审查经营方案，审查债务人的经营在同行业中有无竞争力，经营理念是否符合现代企业管理模式，根据经营方案，判断债务人在重整期间能否盈利，从而判断债务人在重整期间能否按照重整计划偿还债务。在具体操作中，法院可以要求债务人或管理人提供详细的商业计划和盈利能力分析报告，证明债务人生产经营的产品或其经营能力有市场发展潜力，其经营能获得利润，有能力按照重整计划偿还其债务。必要时可以责令债务人或管理人提供由注册会计师、律师或其他专家出具的证明意见来证明通过重整完全有能力使其财务状况恢复正常。否则，即使债务人或管理人提出的重整计划如何完美、无可挑剔，但让其继续经营只能带来更大的亏损，这样的重整计划是不能批准的。3.投资人增加投资或其他人追加投资情况。资金是企业能否正常经营的重要保证。债务人之所以进入破产重整程序，是因为其已不能清偿到期债务。一个已陷入财务危机不能清偿到期债务的企业若无新的资金注入，重整的目的难以实现。但对于一个陷入破产重整境地的企业来说，通过正常渠道筹措资金是相当困难。债务人要求银行追加借款、发行债券等办法在现实生活中根本不可能实现。因此，资金的来源只能通过投资人增加投资或其他人追加投资。重整计划中无资金来源，重整就无法实现。因此，重整计划中必须提出投资人或其他人资金注入情况。4.经营管理人员的调整情况。债务人不能清偿到期债务除宏观因素造成外，很大程度与其经营管理的理念、方法、策略有关，剖析许多企业破产清算的原因，有些企业产品很好，大有发展前途，但由于经营管理上出现问题，导致企业严重亏损，不能清偿到期债务，最终走上破产清算的道路。因此，法院在审查批准重整计划时，应要求债务人、管理人或新的投资人出具原债务人亏损情况分析报告及重整期间经营管理人员名单、职位配置，着重分析债务人的亏损是否系原管理人员因经营管理造成的，如果因原管理人员经营失误或管理不当造成债务人严重亏损的，那么在债务人重整期间这些经营管理人员不应当再管理3.公司重整计划应该怎样制定重整计划的提出。重整人应拟订重整计划，连同公司业务及财务报表，提请第一次关系人会议审查（台湾地区“公司法”第303条第1项）。公司重整如有下列事项，应订明于重整计划：（1）全部或一部重整债权人或股东权利的变更。（2）全部或一部营业的变更。（3）财产的处分。（4）债务清偿方法及其资金来源。（5）公司资产的估价标准及方法。（6）章程的变更。（7）员工的调整或裁减。（8）新股或公司债的发行。（9）其他必要事项。前项重整计划的执行，除债务清偿期限外，自法院裁定认可确定之日起算不得超过一年；其有正当理由，不能于一年内完成时，可以经重整监督人许可，申请法院裁定延展期限；期限届满仍未完成的，法院得依职权或依关系人之声请裁定终止重整（台湾地区“公司法”第304条）。2。重整计划表决、认可及修正。重整计划经关系人会议表决的，重整人应声请法院裁定认可后执行，并报主管机关备查。前项法院认可的重整计划，对于公司及关系人均有拘束力，其所载的给付义务适于为强制执行之标的的，可以直接予以强制执行（台湾地区“公司法”第305条）。重整计划未取得关系人会议有表决权各组的表决时，重整监督人应即报告法院，法院得依公正合理的原则，指示变更方针，命关系人会议在一个月内再予审查。前项重整计划经指示变更再予审查，仍未获关系人会议表决时，应裁定终止重整。但公司确有重整的价值的，法院就其不同意的组，可以以下列方法之一，修正重整计划并对其裁定认可：（1）有担保重整债权人的担保财产，随同债权移转于重整后的公司，其权利仍存续不变。（2）有担保重整债权人，对于担保的财产；无担保重整债权人，对于可充清偿其债权的财产；股东对于可充分派的剩余财产均得分别依公正交易价额，各按应得份额，处分清偿或分派承受或提存。（3）其他有利于公司业务维持及债权人权利保障的公正合理方法。前述重整计划，因情事变迁或有正当理由致不能或无须执行时，法院可以因重整监督人、重整人或关系人的声请，以裁定命关系人会议重行审查，其显无重整的可能或必要的，可以裁定终止重整。前项重行审查表决的重整计划仍应声请法院裁定认可（台湾地区“公司法”第306条第1、3和4项）。4.企业破产重整计划有哪些内容破产法第81条规定了重整计划应当包括的最低限度的内容：①债务人的经营方案；②债权分类；③债权调整方案；④债权受偿方案；⑤重整计划的执行期限；⑥重整计划执行的监督期限；⑦有利于债务人重整的其他方案。总的说来，重整计划包括以下三个部分。（1）债权调整和清偿的方案。重整计划的债权调整，是以各种类别的债权在破产清算情况下的清偿预期为参照系的。因此，在破产清算时清偿顺序较为优先的债权，在重整计划中的清偿待遇也较为优越。由于这种清偿待遇的不同，债权人会议对重整计划的表决必须采取分组表决的办法。所以，破产法关于债权分类的规定，既是债权调整和清偿的方案的依据，也是债权人会议表决重整计划的分组依据。对此，破产法第82条第1款规定了重整计划的债权分类：①对债务人的特定财产享有担保权的债权；②债务人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用，所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用，以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金；③债务人所欠税款；④普通债权。在普通债权中存在众多小额债权人的情况下，人民法院在必要时可以决定在普通债权组中设小额债权组，在重整计划中给予特别的清偿待遇，并作为单独的债权组参加表决。重整计划可以分别对各类债权，采用以下调整方法：延期偿付；减免利息；减免本金清偿额；其他清偿条件（如偿付形式、费用负担）的变更；债权转换为股权（“债转股”）。同组的债权，原则上应按同等条件受偿。根据破产法第83条的规定，重整计划不得规定减免债务人欠缴的除应划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用以外的社会保险费用；该项费用的债权人不参加重整计划草案的表决。（2）企业营业振兴的方案。重整计划可以在分析企业困境原因的基础上，根据企业资产、财务、营销、管理、技术和市场等方面的情况，选择各种有利于改善企业资产负债、财务流动性、产出能力、赢利能力和市场竞争力的方案。例如，调整经营范围，改组企业管理层，改组企业组织架构，企业合并或者分立，获取新贷款，引进新投资者，裁减人员，等等。（3）重整计划执行的方案。按照破产法的规定，重整计划的执行由债务人负责。但这不排除重整计划允许以委托等方式将执行事务交给第三者承担。在重整计划规定的监督期内，其执行应接受管理人的监督。重整计划应当对它的执行期限和执行的监督期限作出规定。执行期限通常以债权清偿方案的完成时间为准，而监督期限通常是以营业振兴方案和债权清偿方案的主要部分的完成时间为准。所以，重整计划的监督期限可以小于执行期限。5.企业重组方案是怎样的企业重组方案1、业务重组方案根据企业生产经营业务实际情况，并结合企业改制目标，加入收藏采取合并、分立、转产等方式对原业务范围进行重新整合。2、人员重组方案指企业在改制过程中企业职工的安置情况，包括职工的分流、离退人员的管理等等。3、资产重组方案根据改制企业产权界定结果及资产评估确认额，确定股本设置的基本原则，包括企业净资产的归属、处置，是否有增量资产投入、增量资产投资者情况等等。4、股东结构和出资方式包括改制后企业的股东名称、出资比例、出资额和出资方式的详细情况。5、股东简况包括法人股东、自然人股东的基本情况，如有职工持股会等其他形式的股东要详细说明其具体构成、人数、出资额、出资方式等。6、拟改制方向及法人治理结构选择哪种企业形式，有限责任公司、股份合作制或其他形式。6.求一个企业流程重组的案例公司业务流程重组工作组，希望通过更好支持销售工作，增加销售额。于是设计了一次全面综合调查，要求公司后勤服务的内部顾客，主要是销售人员对一系列现有服务的特性及水准进行评价。·先由最佳业务员指出哪些后勤服务特点对销售影响最大。·然后对提供上述服务的流程进行评价，确定现有或可能达到的服务水准，以便使综合调查中要检查的服务水准切实可行。·接着把综合调查表发给公司所有300名业务员。这项全面综合调查的结果，产生了一系列图表，罗列了每一项后勤服务特性的“效用”。图中曲线表示业务员用“效用度”对某项变革带来的好处所做的评价。这种效用度可以测出对产品或服务进行这种变革与进行另一种变革相比，会给顾客增加多少满意度。这一综合分析，可以帮助经理人员确定两种可能的变革，哪种更有价值。然后，公司根据调查结果，开始对支持销售的后勤部门进行流程重组。他们用服务水准的变化带来的满意度变化（以效用度来表示），除以变革的成本（得到单位效用度的成本），来决定各种可能变革的优先顺序。例如，调查中，业务员指出，后卫服务部门迅速通报顾客状况的变化（如婚姻状况的变化），要比对顾客的保险估价查询迅速反应更重要。于是，他们指定一个保险费管理小组负责在当天之内通知业务员，应如何与某位顾客打交道。这种做法，不仅提高了后勤支持人员的作用和工作效率。更为重要的是，大大增加了发现新销售机会的可能性。销售顾问可在当天接到顾客电话查询保险费率的通知，而不会拖到十天之后。这样，从发现销售机会到业务员直接接触到顾客这个时间周期就缩短了，从而增大了成交机会。案例三：消除无法入帐的财务费用建立顾客导向的公司，最大难题之一就是确定提供什么样的后勤支持服务，以及这种服务的合理成本是多少。一个大型零售公司要求其后勤服务部门学会以顾客为导向。这些部门包括财务、人力资源和管理信息系统。问题是，这些后勤服务部门，特别是在没有别的该类服务存在的情况下，应该如何来评估内部顾客的需要，如何保持服务水准与成本之间的必要平衡。该零售公司的行政总监知道，应该有更为客观的方法来设计规划后勤支持服务。第一步是由后勤部门的成员组成工作小组，确定各部门主要的工作内容及各自具体的内部顾客。例如人力资源是个关键部门，主要负责招聘、培训员工和薪金福利管理，它的内部顾客是高层经理人员、生产部门和其它后勤部门。人力资源部门的主要问题是，它不能确定自己哪部分工作对内部顾客而言最紧要。综合分析则可以确定内部顾客对人力资源部门的支持服务所做的重要性排序，以及他们如何评价这些服务。分析表明了资源配置何处过多，何处不足。例如内部顾客认为招聘非管理人员和薪金福利管理比准备培训录相资料及招聘管理人员更为重要。收集到各种有关取消、综合或精简非增值部门的建议之后，公司即决定对整个人力资源部门进行重组。接着，公司又进一步把调查信息结合到预算的制定过程，因为这项分析提供了一种客观机制，可据以确定公司的内部市场需要什么服务，愿意支付多少来得到这些服务。该零售公司利用这一过程对工作绩效进行管理，将“内部市场经济”的要领加以量化。有些服务项目不必用正规的综合分析即可评估。例如，要了解上一年度营销部制订的圣诞节商品目录是否确有价值，就有必要征询生产经营部门人员的意见。每位分店经理都说这是营销部所做的一件前所未有的大好事，促进了营业额的大幅提高。听起来答案似乎很明白。这时，却出现了一个关键问题：“你愿意为这份商品目录出多少钱？”定价两万美元，所有分店经理一致认为值得；两万五，只有大约50%的人仍然想要；如果支出为三万美元，就没有一位分店经理认为这份目录带来的销售额增加可以抵销其费用。而实际上，这份圣诞节商品目录的价钱分摊下来，每个分店要三万五千美元以上，所以这项工作就中断了。这又一次证明：内部顾客，即各分店经理认为一种产品的多项特性虽然优良，却不值其所花费的代价。以顾客为中心企业要真正做到以顾客为导向，需要对外部顾客及其实际需求有专门的了解。然而，内部支持部门相互之间如何协调配合以帮助公司满足顾客，也应该有同样的技巧。借助综合分析法这种先进工具可以极大地帮助你提高管理能力，因为它依据的是对公司内外高层的精确认识。第一步是了解情况：所有顾客，包括内部和外部顾客真正想从你和公司得到什么。公司内部市场如何才能更有效地发挥作用。要获得最终经营效果，该如何配置资源。第二步是利用以上信息重新设计公司组织、改进产品和服务，从而更好地服务顾客。7.企业重组方案是什么