第7章 供应链管理环境下的库存控制

第7章供应链管理环境下的库存控制

7.1库存管理的基本原理和方法7.2供应链管理环境下的库存问题7.3供应商管理库存7.4联合库存管理与多级库存控制7.5战略库存控制：工作流管理学习目标:学习完本章后，你将能够：1．理解库存管理与控制在供应链管理中的重要地位和作用；2．理解供应链管理中库存控制存在的问题；3．理解供应链中的不确定性与库存的关系；4．说明供应链管理下库存控制的目标；5．掌握和运用库存管理与控制的基本策略和方法；6．掌握供应链管理中常用的几种库存管理策略与方法；7．掌握VMI库存管理策略；8．掌握联合库存管理策略；9．掌握多级库存控制方法；10．理解战略库存控制技术与方法-工作流管理。供应链管理环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一，且由于企业组织与管理模式的变化，它同传统的库存管理相比有许多新的特点和要求。从系统理论、集成理论的角度出发，我们要提出适应供应链管理的新的库存管理策略与方法。基本的思想是：通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏捷性和响应性。供应链管理模式下的库存管理的最高目标就是实现供应链企业的无缝连接，以消除供应链企业之间的高库存现象。为了减少企业库存水平，需要增加企业之间信息交流与共享，减少不确定因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性、可靠性和实时性。7.1库存管理的基本原理和方法“库存”，在英语里面有两种表达方式：Inventory和Stock，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态的资源。如:原材料、半成品、成品、机器、人才、技术等等（闲置的资源）

7.1.1库存的含义防止短缺保持生产过程连续性分摊订货费用快速满足用户订货需求

库存的目的在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积——不和谐的工作沉淀。在经营过程的各个环节中存在着库存，也就是说，在采购、生产、销售的不断循环过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动成为可能。同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不协调而发生的变化，在把采购、生产和销售等经营的各个环节连接起来时起桥梁的作用。但是，库存管理部门和其他部门的目标存在着冲突，为了实现恰当库存管理，需要协调各部门之间的关系，使每个部门不仅以有效实现本部门的职能为目标，更要以实现企业的整体效益为目标。库存控制的作用库存控制在企业经营中的作用为防万一出现供应商延期交货或不能交货的情况，这种超过实际需要量的库存常常被称为“缓冲库存”。从供应链整体来看，过去这种传统交易习惯导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本最终将反映在销售给客户的产品价格上，从而减少顾客的满意度。因而在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金积压和库存维持成本，而且还可以提高客户的满意度。随着供应链的形成，企业间的关系从过去建立在客户交易基础上的关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个经营者间交换信息，协调进行库存管理出现可能，先进的库存管理方法和技术的出现和运用使这种可能变为现实。库存控制的作用库存控制在供应链中的作用思考有人说“库存是一个必要的恶魔”，为什么？库存的两面性

库存的弊端

库存的功用占用大量资金；增加企业费用支出；腐烂变质的损失；麻痹管理人员的思想快速满足用户期望；消除需求波动在生产-分销间的影响；防止发生缺货；防止价格上涨,争取数量折扣。1110:431.库存按其所处的领域，可分为：生产库存，主要包括：原材料库存在制品库存产成品库存维修库存流通库存，主要包括：生产企业的成品库存流通企业的批发库存零售库存

库存的分类根据物品需求的重复程度分为单周期需求－－一次性订货问题，偶发性、生命周期短多周期需求－－长时间内反复发生，需要不断补充两种属性：独立需求（外生变量）——需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。相关需求（内生变量）——需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。库存检查周期：多长时间检查一次库存量；订货点问题：何时提出补充订货；订货批量：每次订货量是多少。

归根到底：库存控制要解决的问题（1）如何优化库存成本？（2）怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求？（3）怎样避免浪费，避免不必要的库存？（4）怎样避免需求损失和利润损失？

库存控制的目的是在满足客户服务要求的前提下，通过对经营过程中的库存数量进行控制，力求降低库存数量，提高物流系统的效率，以强化企业经营的竞争力。

7.1.2基本库存控制方法1.库存补给策略独立需求库存控制常采用订货点控制策略，订货点法库存管理的策略很多，最基本的策略有4种：①连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,R）策略；②连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,S）策略；③周期性检查策略，即（t,S）策略；④综合库存策略，即（t,R,S）策略。连续性检查的固定订货量、固定订货点策略：（Q，R）策略该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。连续性检查的固定订货点、最大库存策略：（R，S）策略该策略和（Q，R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S―I）。该策略和（Q，R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。周期性检查策略，即（t，S）策略该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。经过固定的检查期t，发出订货，这时，库存量为I1，订货量为(S-I1)。经过一定的时间（LT），库存补充(S-I1)，库存到达A点。再经过一个固定的检查时期t，又发出一次订货，订货量为(S-I2)，经过一定的时间（LT——订货提前期，可以为随机变量），库存有达到新的高度B。如此周期性检查库存，不断补给。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。综合库存策略，即（t，R，S）策略该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。

2.常见库存控制模型常见的独立需求库存控制模型按其主要的参数，如需求量与提前期是否为确定，分为：确定型库存模型（1）周期性检查模型（periodicreviewmodel）：允许缺货、实行补货、不允许缺货三种情况，每种情况又分延时到货、瞬时到货两种情形。形最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。

（2）连续性检查模型（ContinuousReviewModel）连续性库存检查模型分六种：不允许缺货、瞬时到货型；不允许缺货、延时到货型；允许缺货、瞬时到货型；允许缺货、延时到货型；补货、瞬时到货型；补货、延时到货型。最常见的连续性检查模型是不允许缺货、瞬时到货型。最经典的经济订货批量模型（EOQ）模型就是这种。（2）随机型库存模型随机型库存模型要解决的问题是：☆确定经济订货批量或经济订货期☆确定安全库存量☆确定订货点和订货后最大库存量随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查两种情形。当需求量、提前期同时为随机变量时，库存模型较为复杂。25

库存控制的基本方法定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q目标库存量S提前期发出订货订货到达安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。26定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)订货点R和订货批量Q固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点R库存量时间订货量Q订货点R发出订货订货到达提前期27经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本参数：C—购买的单位货物的成本；D—年总需求量；S—每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K—单位货物每年的存储成本(K=C

k，k为资金费用率,元/件.年)；Q—订货批量；TC—年总成本；28ABC分类基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%-80%的价值的15%-20%的物品；B类物料：占用了15%-20%的价值的30%-40%的物品；C类物料：占用了5%-15%的价值的40%-55%的物品。品种累计%金额累计%154510010095750实行ABC重点控制模式的好处是：123456品类

100%

33%对物资控制做到重点与一般相结合，有利于建立正常的物资秩序，有利于降低库存，节约仓库管理费用，节约资金，加速资金周转，提高经济效益，方法简便适用，易于推广，有利于简化控制工作。

经济批量法EOQ经济订购批量，即最优订购批量，这是指订购费用与保管费用总和最低的一次订购批量。库存持有成本(1)资金占用成本(2)存储空间成本(3)库存服务成本(4)库存风险成本库存成本订货或生产准备成本缺货成本(1)订货成本(2)生产准备成本

经济批量法EOQ资金占用成本资金占用成本有时也称为利息成本或机会成本，是库存资本的隐含价值。资金占用成本反映失去的盈利能力。如果资金投人其他方面，就会要求取得投资回报，因此资金占用成本就是这种尚未获得的回报的费用。一般来说，资金占用成本是库存持有成本的一个最大组成部分，通常用持有库存的货币价值的百分比来表示。也有用确定企业新投资最低回报率的计算资金占用成本的。

经济批量法EOQ存储空间成本包括与产品运入、运出仓库有关的搬运成本以及储存成本，如租赁、取暖、照明等，即实物存储与搬运成本。存储空间成本仅随库存水平的提高或降低而增加或减少。如果利用公共仓库，有关搬运及存储的所有成本将直接随库存的数量而变化，在做库存决策时，这些成本都要考虑。如果利用自有仓库，大部分存储空间成本是固定的（例如建筑物的折旧）。

经济批量法EOQ库存服务成本这项成本主要指安全及税金。根据产品的价值和类型，产品丢失或损坏的风险高，就需要较高的风险金。另外，许多国家将库存列入应税的财产，高水平库存导致高税费。安全及税金会随着产品不同而有很大变化，但在计算存货储存成本时，必须要考虑它们。

经济批量法EOQ库存风险成本反映了一种非常现实的可能性，即由于企业无法控制的原因，造成的库存贬值

经济批量法EOQ订货成本是企业为了实现一次订货而进行的各种活动的费用，包括处理订货的差旅费、邮资、电报电话费、文书等支出。订货成本中有一部分与订货次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为订货的固定成本；另一部分与订货的次数有关，如差旅费、邮资等，称为订货的变动成本。①检查存货水平；②编制并提出订货申请；③对多个供应商进行调查比较，选择最合适的供货商；④填写并发出订货单；⑤填写、核对收货单；⑥验收发来的货物；⑦筹备资金并进行付款。

经济批量法EOQ生产准备成本是指当库存的某些产品不由外部供应而是企业自己生产时，企业为生产一批货物而进行改线准备的成本。其中更换模、夹具需要的工时或添置某些专用设备等属于固定成本，与生产产品的数量有关的费用如材料费、加工费等属于变动成本。

经济批量法EOQ缺货成本

是指由于库存供应中断而造成的损失，包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和丧失销售机会的损失(还应包括商誉损失)；如果生产企业以紧急采购代用材料来解决库存材料的中断之急，那么缺货成本表现为紧急额外购入成本（紧急采购成本大于正常采购成本的部分）。另外，缺货时客户就会购买竞争对手的产品，那么就对企业产生直接利润损失，如果失去客户，还可能为企业造成间接或长期成本。在供应物流方面，原材料或半成品或零配件的缺货，意味着机器空闲甚至关闭全部生产设备。

经济批量法EOQ在缺货成本尽量避免的情况下，库存持有成本与订货成本是什么关系？订货成本和持有成本随着订货次数或订货规模的变化而呈反方向变化，当订货批量增加到某一点时，订货成本的边际节约额与持有成本的边际增加额相等，这时总成本最小。此后，随着订货批量的不断增加，订货成本的边际节约额比持有成本的边际增加额要小，导致总成本不断增加。经济批量法就是寻找一个最佳订货规模使库存总成本最小。订货规模成本存储成本订货成本总成本订购费年订货费用LQQ/2D时间库存量年总费用TC=存储费年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量模型依据

经济批量法EOQ确定了EOQ后，还需要进一步确定采购发生的时间。在这里我们将引入两个概念：提前期和再定货点。再定货点是指采购发生时的库存额，用P来表示。提前期指的是采购发生和材料进仓之间的间隔期，用L来表示。因从采购发生到产品入库还需要一段时间，不可能在库存用完时才进行采购，所以要根据提前期和消耗量确定一个再定货点P。P＝L·rP——再定货点；L——提前期；r——日消耗量。时间存货LQP

经济批量法EOQ确定了EOQ后，还需要进一步确定采购发生的时间。在这里我们将引入两个概念：提前期和再定货点。再定货点是指采购发生时的库存额，用P来表示。提前期指的是采购发生和材料进仓之间的间隔期，用L来表示。因从采购发生到产品入库还需要一段时间，不可能在库存用完时才进行采购，所以要根据提前期和消耗量确定一个再定货点P。P＝L·rP——再定货点；L——提前期；r——日消耗量。时间存货LQPD如果我们考虑到安全库存，下面的公式还需再改动一下。P＝L·r＋SS——安全库存例2：某贸易公司每年以每单位30元的价格采购6000个单位的某产品，处理订单和组织送货要125元的费用，每个单位存储成本为6元，请问这种产品的最佳订货政策是？例3：某物料的年需求量为900单位，单价为45元／单位，年单位物料储存成本百分比为25％，订购成本为50元／次，提前期为10个工作日。求：经济订货批量EOQ。作业光碟店卖空白光碟，每包的进货价为15元，年需求为12844包，每周需求为247包，每年每包光碟的持有成本为5．5元，订购提前期为2周，每次订购成本为209元，求：经济订货批量EOQ。经济生产批量模型EOQ模型有一个假设，即认为库存的补充是瞬时到货，显然这是一种假设存在的理想情况。在实际库存管理活动中，库存往往是边补充、边消耗。例如在企业产品生产过程中，就是产品边装配入库，边向用户销售的。当企业生产率大于销售需求率，在一定生产时间内就会积累起库存（如果生产率小于需求率就是供不应求，不会出现库存），因而存在着每次生产规模的决策问题。使年度总成本最低的生产规模即为经济生产批量EPQ。价格折扣模型--------批量越大价格越便宜练习题

7.2供应链管理环境下的库存问题7.2供应链管理环境下的库存问题库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。绝大多数制造业供应链是由供应网络、制造网络和分销网络组成的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题、供应链的运作问题和供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容:657.2.1传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存局限性没有供应链的整体观念，库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响1.没有供应链的整体观念虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率低美国北加利福尼亚的计算机制造商，电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。印第安纳的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的间题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。2.对用户服务的理解与定义不恰当供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者以对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题。比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求，产品来白各供应商，用户要求一次性交货，制造商要等各个供应商的产品都到齐后才‘一次性装运给用户，这时，用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的。但这种评价指标并不能帮助制造商发现哪家供应商交货迟了还是早了。

传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。两家同样其有90%的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时间，平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。3.不准确的交货状态数据当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满。如一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期，有一家公司30%的订单是在承诺交货日期之后交货的，40%的实际交货日期比承诺交货日期偏差10天之久，而且交货日期修改过几次。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题，这就是下面要谈的另外一个问题。4.低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型做相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。例如企业为了制订一个生产计划，需要获得关于需求预测当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制订主生产计划，然后运用相关管理软件制订物料需求计划(MRP)，这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高的库存也就不奇怪了。5.库存控制策略简单化库存控制是为了保证供应链运行的连续性和应对不确定性。了解和跟踪引起不确定的因素是第一步，第二部要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。许多公司对所有的库存品采用统一的库存控制策略，简单的“一刀切”，没有根据库存品的性质特点进行分类，从而也就不能反映供应与需求中的不确定性。比如说具有非常强销售季节性的空调的库存管理就应该在销售旺季前保有相当的库存，而在淡季持有少量或不持有库存。此外，可通过ABC分类法分类，确定不同的库存控制策略。6.缺乏合作与协调性为了应付不确定性，供应链的各个节点企业都设有一定的安全库存，这在运作中是必要的。问题在于，在供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群体，如果企业问缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。因此，组织之间存在的障碍有可能使得库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标和绩效评价尺度，拥有不同的仓库，也不愿意与其他组织共享资源。在分布式的组织体系中，组织间的障碍对库存集中控制的阻力会更大。供应链管理强调企业间的合作，建立长期、互利的战略伙伴关系，而不再是以往的短期的、追求单方效益最大化的交易竞争关系。企业与供应商的合作时间长短在一定程度上可以反映供应链的结构稳定性以及供需双方合作的紧密程度，良好的供应链结构应具备较稳定的供需合作关系。7.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响现代产品设计与先进制造技术的出现，产品的生产效率大幅度提高，且具有较高的成本效益，但供应链库存的复杂性常被忽略，结果所有节省下的成本都被供应链的分销与库存成本稀释。引进新产品，如不进行供应链的规划，也会产生诸如运输时间过长，库存成本过高的问题；在供应链结构设计中，同样需要来考虑库存的影响。在供应链上增加或者关闭一个工厂或分销中心，一般要先考虑固定成本与相关的物流成本，至于网络变化对运作的影响因素，诸如库存投资，订单响应时间放在第二位。但是这些因素对供应链的影响不可低估。737.2.2对库存的再认识要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所根据前方(如装配线)的需求，准时配送到位提高管理整个渠道库存的水平检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况检测报废或过期情况实施纠正措施库存的起因生产、运输、采购中的规模经济效应产生周期库存需求和供应的不确定性产生安全库存运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品库存需求和供应的季节性产生季节性库存促销、停产、提价等活动产生预期库存75准时采购/供应策略(JIT采购/供应)准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标为什么要存货？-----抵御供应链中的不确定性供应商供货水平企业运营：采购、生产、销售库存：原材料、在制品、产成品客户需求（订单）决定存货水平的因素供应商的不确定性需求的不确定性平均补充时间标准差平均消费量标准差存货量运营策略查货周期交付频度服务水平均值=78供应链中的需求变异放大原理与库存波动实际需求与订货的差异（宝洁一次性尿布的例子）订货量销售量时间批量“需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家HauL．Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求量需求量

顾客消费量时间零售订货量时间分销商订货量时间供应商计划量时间需求量需求量这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”。实际需求与订货的差异

销售量订货量时间

批量需求预测修正订货批量决策价格波动短缺博弈需求放大现象产生的原因：需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。举一个简单的例子，当你作为库存管理人员，需要决定向供应商订货量时，你可以采用一些简单的需求预测方法，如指数平滑法。在指数平滑法中，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量，安全库存也是这样。需求预测修正订货批量决策价格波动短缺博弈需求放大现象产生的原因：订货决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。分批订货在企业中普遍存在，MRP系统是分批订货，DRP也是如此。用MRP批量订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧张”。需求预测修正订货批量决策价格波动短缺博弈需求放大现象产生的原因：价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(ForwardBuy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量。因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。需求预测修正订货批量决策价格波动短缺博弈需求放大现象产生的原因：短缺博弈是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50%。此时，用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。877.2.3供应链中的不确定性与库存1.不确定性的形式2.供应链的不确定性的来源3.供应链的不确定性与库存的关系1.供应链中的不确定性

供应链的不确定性的表现形式：衔接不确定性（UncertaintyofInterface）企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。运作不确定性（UncertaintyofOperation）系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。2.供应链的不确定性的来源供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。生产控制的有效措施能够对生产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。顾客不确定性顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，假设需求按照一定的规律运行或表现一定的规律特征，但是任何需求预测方法都存在这样或那样的缺陷而无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应，在供应链中，不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。供应链的不确定性的原因供应链上的不确定性，不管其来源出自哪方面，根本上讲是3个方面原因造成的：（1）需求预测水平造成的不确定性预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。（2）决策信息的可获得性、透明性、可靠性信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。（3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。923.供应链的不确定性与库存的关系衔接不确定性对库存的影响合作性问题→物流过程中的库存运作不确定性对库存的影响组织内部控制失效→制造过程中的库存（二）供应链的不确定性与库存的关系

1.衔接不确定性对库存的影响传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流与沟通，但这远远不够。企业的信息交流更多的是在企业内部而非企业之间进行交流。信息共享程度差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据下游供应链企业的需求信息做生产或供应的决策。在集成的供应链系统中通过建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，以及跨组织的信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息，有利于推动企业之间的信息交流与沟通。企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。对于下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应的措施，这样企业无需过多设立库存。2.运作不确定性对库存的影响传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性就象瘟疫一样在生产网络中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因为无法预测不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性。通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。

通过分析不确定性对库存的影响，结论是：为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性和可靠性、实时性。所有这些，需要企业之间的协调。7.3供应商管理库存一、供应商管理库存二、采用VMI的必要性三、VMI的实施方法长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。供应商管理用户库存（VendorManagedInventory，VMI），是近年来在国外出现的一种新的供应链库存管理方法。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。7.3.1供应商管理库存供应商管理用户库存（VendoranagedInventory,VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而真正的降低供应链上的总库存成本。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。实质是将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。VMI库存管理系统突破了传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作，减少重复建立库存，使供应链全局的成本最低，克服了整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。100VMI管理系统的原则合作性原则（合作精神）由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享双赢互惠原则（是双方成本最小）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本、提高赢利水平目标一致性原则（框架协议）双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标连续改进原则（总体优化）使供需双方能共享利益和消除浪费1017.3.2实施VMI的意义成本缩减：VMI缓和了需求的不确定性，使卖方无牛鞭效应(低库存)，能获取长期稳定的定单；VMI解决了买方存货水平与顾客服务水平的冲突；VMI提高了补货频率，使供需双方都受益；VMI将使运输成本减少。服务改善：VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平，能够有效地安排顾客需求的先后顺序，在顾客间实现存货的重新平衡。VMI可以使产品更新更加方便。1027.3.3VMI的实施方法实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户（分销、批发商）的库存信息系统透明连接的方法。103实施步骤：建立顾客情报信息系统要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的市场需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。建立销售网络管理系统——供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须：①保证自己产品条码的可读性和惟一性；②解决产品分类、编码的标准化问题；③解决商品存储运输过程中的识别问题。建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议——供应商和销售商（批发商）一起通过协商确定订单处理的业务流程确定库存控制参数(订货点、最低库存水平)确定库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)组织机构的变革过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。105VMI的方式供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。1067.3.4实施VMI的几种模式在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核)制造商（核）-零售商第三方物流企业的参与模式这里主要讨论前两种运作模式，后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。1071.供应商——制造商VMI运作模式制造商是供应链上的下游企业，要求它的供应商按照VMI的方式向其补充库存。由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。近年来这种方式越来越少了。1082.制造商——零售商VMI运作模式制造商是供应链上的上游企业，对它的客户（如零售商）实施VMI，由它负责对客户的供货系统进行检查和补充。1093.第三方物流企业参与的VMI运作模式在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与：在供应商——生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。显然，让供应商或者生产商去管理库存都是不经济的。在供应商——零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”，第三方物流企业正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。110以下的情况下适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，而且制造商能够有效规划运输。VMI的支持技术EDI/InternetID代码条码连续补给程序EDI是一种在处理商业或行政事务时，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成计算机到计算机的数据传输。EDI/InternetID代码条码连续补给程序供应商要有效地管理用户的库存，必须对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识别。ID附签是贴附在商品外包装上的记有商品信息的标签，随商品一起移动。ID附签在事前记入商品信息并可以随时记入商品的必要事项。其所记事项除了商品名、数量、送货人、收货人等之外，还将记入指定的交货时间和物流中心的发货时间等。由于货单整个内容都记入在ID附签上，因此，ID附签完全成了电子货单，而原来那种货单也许要失去存在的价值了。现在的ID附签已制作得很小，使用起来非常方便。由于ID附签具有不需直接接触就可解读的特点，故对硬纸壳包装箱内的商品也可实行验货检查。条码是ID代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段，条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”，为供应商管理用户库存提供了有力支持。EDI/InternetID代码条码连续补给程序条码是目前国际上供应链管理中普遍采用的一种技术手段。为有效实施VMI管理系统，应该尽可能地使供应商的产品条码化。条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的同时，也使用户方减少了库存水平。EDI/InternetID代码条码连续补给程序连续补货系统（CRP）是一种可以预测顾客的商品需求数量，并能制定补货计划的管理信息系统。补货的对象，主要是批发领域的仓库，其中包括大型超市的物流中心。生产企业与批发商联手应用CRP的实例也已开始出现。连续补货系统（ContinuousReplenishmentProgram,CRP）CRP的补货计划制定过程如下：

①每天了解批发商的库存量和出库的实际情况。

②据前一周的出库实际情况，同时参考零售店促销计划，来预测下周各批发商仓库的日出库量。

③预测库存量及出库量，并制定合适的库存量及下周补货计划（星期几补何种商品）1．进行基于活动的成本分析(activitybasedcosting，ABC)(1)时间成本(2)资金成本或机会成本(3)过期成本(4)短缺成本

(5)质量成本(6)价格成本(7)税收成本(8)保险成本(9)仓储成本(10)人力成本(11)系统运行成本(12)固定资产投资成本(13)运输成本(14)保管条件成本

2．组建多功能小组

3．实施VMI的难点(1)供应链中企业的仓储人员的调解工作(2)拟订粗略的存货品种和补充计划(3)供应商交货工具，仓库的建立问题(4)供应商管理存货的能力及人力资源等问题，(5)供应商将如何满足所有参与者的送货时间，送货地点，存货安全等问题(6)单位库存量、规格、存货进出流程(7)适合评价VMI的评估体系；

(8)参与VMI的供应商资格标准，潜在的符合条件的供应商列表，供应商培训和退出计划；

(9)退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；

(10)例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；(11)付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；

(12)罚款条约的拟订，例如供应商装错了货物或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；供应商管理库存案例——雀巢与家乐福ECR是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。这是一种零售商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。ECR强调零售商与供应商的合作。ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的领域由原先的食品行业，延伸到流行服装行业、超级市场等，其管理理念和系统方法在整个零售行业中都得到了广泛应用。ECR(efficientconsumerresponse)有效客户反应VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。VMI（VenderManagementInventory）供应商管理库存雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其产品行销80多个国家。主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于1959年在法国设立，全球有9061家店，24万名员工。案例背景资料：只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量的多少。后来，雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的力气。从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行了更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存（VMI;VenderManagementInventory）示范计划。雀巢与家乐福已有的关系提高商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。面临的困难：合作的原因及面临的困难1、缺乏合作，竞争关系，双方利益受损2、运行模式、操作方式、系统差异3、供应链管理思想引导整个计划可分为两个阶段:第一个阶段包括确立双方投入资源、建立评估指标、就所需条件进行谈判，确定整个运作方式以及系统配置。时间约半年。第二个阶段为后续的半年，修正系统与运作方式，使之趋于稳定，并以评估指标不断进行问题寻找与改善，直至自动运行为止。在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段:（1）评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性;（2）一把手的推动与团队建立;（3）沟通协调系统的建立;

（4）同步化系统与自动化流程;（5）持续性训练与改进。

每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。

9:30～10:30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCSERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。

10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。

10:30～11:00，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。

11:00～11:30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。

VMI运作模式效益分析

雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值)家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中库存天数由原来的25天左右下降至15以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下找到真正的市场需求如何进一步提高实施效果？A.高管人员进一步合作，企业文化的兼容；B.以ECR为基础，建立合作框架协议，合作共赢；C.组织机构的变革、流程重组，形成团队；D.信息系统，标准化，进一步整合，深入前台，实施供应链管理；E.人员专业化；F.雀巢公司牵头库存控制，建立综合库存管理系统；G.完善物流网络，提高配送效率；H.激励机制、冲突解决机制的构建雀巢与家乐福实施VMI的成功关键在哪些方面？第五，ECR深入企业管理层，使整个后端的工厂制造与前端店面生产与库存效率的提升首先，高层主管承诺与团队建立；第二，改变了彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系，逐渐建立合作伙伴关系；第三，在VMI计划本身大部份的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，通过合作，找到结症，增强专业知识；第四，通过整合、改善信息系统，实现双方信息系统对接，实现信息共享，有效抑制了牛鞭效应。缩短订货提前期，降低了订单修改率，降低了库存商品，提高了家乐福、雀巢公司对市场需求的快速效应。解读戴尔零库存“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。戴尔模式的竞争力在哪里?戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。且对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，超薄显示屏和一般显示屏的需求组合也是不一样的。所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。

没有零部件仓库因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突破了上班时间的限制;同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。以信息代替存货通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在实践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。戴尔需要8000个显示器，在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需要5000个大规格的显示器，供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。在流通活动中，客户的“信息”价值替代“存货”价值。在供应链管理中，戴尔作为链主，其主要的分工是凝聚订单，比如收集10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以采取30天账期结算;但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益。有专家说：“戴尔的‘零库存’是基于供应商‘零距离’之上。”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，美国市场是10%，中国市场50%，日本市场是20%，欧盟市场是20%。然后在香港的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天;从中国市场供应商B到达香港基地的公路运输至少2天;从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天;从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。如要保证戴尔在香港组装的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。零库存是一种导向而直接模式同样不可避免地遇到“库存”问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是：既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低的库存水平，只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到，戴尔就是这样的企业。与联想相比，戴尔在库存管理方面具有优势;在与零部件供应商的协作方面，也具有优势。“以信息代替存货”，在很多其他厂商看来是不可能的，但在戴尔却是实际存在的。

戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。以显示器为例，需要10000个订单和需要500万个订单，供应商的反应也是不一样的。显然，戴尔拥有了500万个显示器的需求，可以给供应商提出更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开，要求供应商送货600次。这样做，由于订单总量仍然是很大的，所以供应商才愿意按照“随需随送”的要求来参与业务运作，虽然承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。如果订单很小，比如只有10000个，供应商怎么可能把自己的仓库建到戴尔工厂附近，又怎么能够做到在需要的时候确保两小时送货呢?很显然，只有订单足够大，才能实现这个目标。零库存是一个完整的体系模式回到刚才的假设情况，则戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：模式１：戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。模式２：戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在ＰＣ行业，原材料价格每星期下降１％。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。

在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商—制造商—销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。双赢如何实现？实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额３％—５％的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应—生产制造—产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到５亿美元，平均占公司销售额的１．５％，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达４０亿美元，平均占到公司销售额的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服务器部门去年一年的亏损为１４．４亿美元，而戴尔公司去年却获利１９．８亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。这种战略联盟关系能达到以下目的：有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能／价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。有利于把握客户的需求变化动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略。从这时起，供货商—生产商—销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动。一个可以给各方参与者都带来赢利的真正的供应链终于建立起来。至此，第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。7.4联合库存管理与多级库存控制近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。JMI是一种风险分担的库存管理模式；分销中心的联合库存功能是联合库；传统的销售模式工厂

销售商顾客顾客销售商工厂

顾客顾客销售商销售商地区分销中心有地区分销中心的销售模式采用分销中心的销售方式后，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存