中小企业薪酬管理制度

中小公司薪酬管理制度中小公司薪酬管理制度中小公司薪酬管理制度一、中小民营公司现状普遍认为，人以内的公司属于中型公司，-人以内的公司属于中小型公司，人以内的公司属于小型公司，10人以内属于微型公司，这类公司的共同特点：管理相对单薄，实施正规化管理成本高，人员配备不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简朴、易于理解、便于操作的人力资源运用方略薪酬政策在中小公司中是人力资源开发管理方略最重要的实施基础中小型公司普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约50万户，其中3/4在当年就倒闭破产，只有约20%的成功率，日我司的成功率只有12%这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特性创业期，发展成长久，衰退期的变化快速公司运行所拥有的资源涉及：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等在公司全部可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制订公司竞争方略，反映公司文化，实施价值发明，形成商业模式，构成组织架构，执行目的追求对于中小公司特别是小型公司更难以像大型公司同样，配备专业专门的人力资源管理部门因此人力资源管理就是中小公司管理的核心点，而薪酬政策和方略理所固然成为中小型公司人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬方略成为中小公司实施公司管理的重要手段和工具绝大多数中小公司在成立之初，都普遍缺少对应的专业管理知识和技能其实，可操作的薪酬方略重要是适合和能够适时调节二、薪酬的三个构成部分薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的全部直接和间接的经济收入，其中涉及薪资、奖金、津贴、养老金以及其它多个福利收入换言之，所谓薪酬，就是指员工由于雇佣关系而从雇主那里获得的全部多个形式的经济收入和服务、福利薪酬能够划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三个部分基本薪酬它是指一种组织根据员工所承当或完毕的工作本身或者是员工所含有的完毕工作的技能而向员工支付的稳定性酬劳普通状况下，公司是根据员工所承当的工作本身的重要性、难度以及对公司的价值来拟定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制另外，公司对于组织中的某些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制基本薪酬是一位员工从公司那里获得的较为稳定的经济酬劳，因此，这一薪酬构成部分对于员工来说是至关重要的它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，并且是可变薪酬拟定的一种重要根据如前所述，员工基本薪酬的拟定根据普通是员工所从事的工作本身或员工所含有的完毕工作的技能，基本薪酬的变动重要取决于下列三个方面：一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其它雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而造成的员工绩效的变化另外，公司所处的行业、地区以及公司所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增加方式是绩效加薪的做法可变薪酬可变薪酬是薪酬构造中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既能够是员工个人的业绩，也能够是公司中某一业务单位、员工群体、团体甚至整个公司的业绩由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工含有很强的激励性，对公司绩效目的的实现起着非常主动的作用它有助于公司强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达成节省成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的普通而言，可变薪酬能够划分为短期和长久两种短期可变薪酬普通是建立在非常具体的绩效目的之上的长久可变薪酬的目的则在于激励员工努力实现跨年度或数年度的绩效目的事实上，许多公司的高层管理人员和某些核心的专业技术人员所获得的公司股权以及与公司长久目的的实现挂钩的红利等等，都属于长久可变薪酬的范畴与短期奖励相比，长久奖励能够将员工的薪酬与公司的长久目的实现紧密联系在一起，并能对一种公司的组织文化起到一种更强大的支持作用需要阐明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦拟定，就会增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只合用于员工和公司商定的某一种绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的商定就不复存在，双方必须开始下一轮新的商定，员工也必须重新努力工作才干获得新的绩效奖励因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对公司的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给公司带来较大的成本压力，特别是当公司面临困境的时候，绩效加薪有可能对公司的资金流量和运行成本构成威胁可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者公司的整体经营业绩联系在一起的，因而含有较强的灵活性，普通不会对公司的成本构成持续性的影响，由于一旦员工的绩效或者是公司的绩效下滑，员工能够得到的奖金数量也会随之下降间接薪酬员工福利与服务之因此被称为间接薪酬，是由于它与基本薪酬和可变薪酬存在一种明显的不同点，即福利与服务重要不是以员工向公司供应的工作时间为单位来计算的薪酬间接薪酬普通涉及带薪非工作时间、员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等普通状况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也规定员工承当其中的一部分作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，公司通过这种方式能达成适宜避税的目的；另首先，福利和服务为员工将来的退休生活和某些可能发生的不测事件提供了保障；最后，福利和服务亦是调节员工购置力的一种手段，使得员工能以较低的成本购置自己所需的产品，例如健康保险、人寿保险等等因此，福利和服务成本在国外许多公司中的上升速度相称快，许多公司采用了自助餐式的福利计划来协助员工从福利和服务中获取更大的价值在计划经济下公司福利和社会福利混淆，许多人将国有公司的生产率低下部分地归咎于公司的福利制度，造成许多公司对福利的见解消极多于主动，在现实中的一种重要体现就是许多公司只乐意多发工资，不大乐意去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱事实上，福利的特殊作用是薪酬的其它构成部分所无法取代的，如何吸取国外公司在福利方面的某些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而协助和提高公司在吸引、留住人才方面获得主动，是公司需要学习、思考和设法解决的一种重要问题三、中小民营公司薪酬管理存在的问题公司薪酬方略对招聘，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用中小公司的薪酬管理普遍存在的问题有下列几个：薪酬战略缺失公司战略其实就是公司谋略，是对公司整体性、长久性、基本性问题的规划，它以将来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和获得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题人力资源战略是对公司战略的一种有效支撑，其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题公司的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择协助公司赢得并保持竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何协助我们取胜”的问题在中小民营公司中，制订有切实可行的公司战略的公司极少，拥有符合公司战略和公司现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角薪酬理念缺少薪酬理念明确了公司在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬大多数民营公司不懂得应当对何种价值付酬，薪酬理念缺少他们普通的做法是按照行政级别、学历和在公司的工作年限来进行价值分派，而对职位所承当的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正核心因素，没有引发足够的重视薪酬设计不科学中小民营公司几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范畴也很有限，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺少真实可靠性，使得薪酬水平的拟定缺少科学性另外，中小民营公司的职位评价体系不够完善管理者主观设定职级职位，然后运用简朴的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档拟定薪酬等级薪酬构造失衡薪酬构造是由多个薪酬部分构成，这些薪酬部分普通可分为静态薪酬、动态薪酬和人态工资三类薪酬构造失衡重要体现为两种：第一种是薪酬构造的失衡例如在诸多中小民营公司中，福利这一薪酬要素往往没有引发应有的重视薪酬构造失衡会致使公司的薪酬体系在运行过程中缺少足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长久激励的组合效果产生影响诸多中小民营公司，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引发重视第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，造成薪酬的激励作用无法有效发挥薪酬政策不合理中小民营公司薪酬对外缺少竞争力受公司规模的限制，中小民营公司难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营公司的薪酬政策不合理，薪酬分派不以员工对公司的重要性及其工作奉献度为原则，而是简朴的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营公司薪酬管理对外竞争力局限性加剧，公司陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境薪酬分派缺少内部公平性多数中小民营公司没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后拟定，随意性较大，从而造成公司员工薪酬原则的混乱根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一种人的工作动机不仅受其所得酬劳的绝对数目的影响，并且还受到相对酬劳多少的影响中小民营公司内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作主动性特别是中国劳动力充裕，某些中小民营公司主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不肯纠正其薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最后只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响公司正常工作的开展薪酬管理激励功效弱中小民营公司形式上都实施绩效工资制，但员工的薪酬事实上无法真正同员工的绩效挂钩，特别是知识型员工，由于缺少科学合理的绩效评价原则而使他们的工作奉献度无法得到精确的衡量，其薪酬自然没方法与他们的绩效相匹配绩效评定的不精确会造组员工工作效率下降，薪酬激励功效弱化某些中小民营公司老板难改一贯只重视物质资本，无视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬赔偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有认识到人力资本巨大的增值潜力，从而造成其薪酬制度缺少长久激励机制来引导员工行为的常态化四、对策从战略出发的薪酬管理中小公司在设计薪酬时，要考虑薪酬管理对公司战略目的的支持，考虑如何使公司通过薪酬管理体系来支撑公司的竞争战略，获得竞争优势使员工的努力和行为集中到协助公司在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和公司确立共同的价值观和行为准则建议公司在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上，拟定公司的人力资源战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的在确立了薪酬战略后来，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才能够完善战略性薪酬体系的设计通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式建立以人为本的薪酬管理制度人才是公司发展的核心要素，中小民营公司要留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为出发点的公司内员工的需求不尽相似，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称等管理者要想获得较好的领导效果，使员工的激励水平最大化，就必须以人本主义理念为根本，以员工为中心，理解他们多样化的需求并做出主动的反映，建立以人为本的薪酬管理制度制订合理的薪酬政策公平是确保公司薪酬管理制度达成激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是公司在市场上吸引人才的重要手段对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，公司只有确保薪酬政策的公平性，才干使他们相信付出与对应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作主动性和主动性公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一公司中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作奉献，只要比值一致就是公平，它允许公司内部薪酬分派适宜拉开差距对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高公司整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分派，重要程度不同的工作岗位、知识构造工作能力不同的人员给公司带来的效益是有差别的，能够赋予不同的薪酬分派权重，从而充足发挥薪酬的激励效益将公司的高级管理人员、高级技术人员等对公司奉献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以确保其含有市场竞争力；而对于普通岗位的员工，由于市场上供过于求，替代成本较低，可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束公司的薪酬成本实施公开透明的薪酬支付制度科学的薪酬管理体系规定公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是公司高层能将薪酬分派信息精确地传达给员工，使员工理解公司薪级制度和能够晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，减少员工不必要的猜想，确保员工的工作热情保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜想，引发员工的不满实施公开透明的薪酬支付制度，让员工理解这样的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其局限性之处同时，公司在制订薪酬制度时，能够让一定数量的员工代表参加薪酬制度实施后，公司能够设立一种员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保公司薪酬制度的透明化这样，才干使公司员工体会到公平设立以绩效为导向的薪酬构造公司薪酬构造的设计对公司员工的行为含有一定的导向作用，从而激励员工产生公司需要的行为薪酬含有保健和激励两大功效，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功效，弱化薪酬的激励功效，激励员工出勤不出力因此，中小民营公司薪酬构造设计时应设立绩效工资，并且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承当责任的增加而增加，真正做到使公司各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来拟定绩效工资的多少，充足发挥薪酬的正向激励功效合理拉开差距，更加重视公平工资是薪酬的基本构成部分，应当体现效率优先，从而刺激员工之间的竞争性，提高工作效率但在薪酬的其它构成部分，就更应当体现薪酬的公平性，从而予以员工安全感中小公司薪酬管理制度公司管理，薪酬管理能够激励职工发展业绩那么如何制订薪酬管理制度呢？现向你提供某公司的薪酬管理制度，但愿助你理解有关的内容一、目的：贯彻以人为本，发明价值的发展理念；完善薪资管理制度，强化部门职能二、合用范畴：公司职工三、制订原则：在原有薪资的基础上，参考同行有关的薪资待遇而设定四、参考根据：原薪资原则、地方收入原则、市场行情收入原则五、薪资等级制度：1、薪资构成：基本工资+项目津贴+奖金2、基础工资：作为该员工从事工作的基础保障收入，发放原则参考3、等级划分：分五个档，每档设二十五级一档：正总裁、事业部总经理、总裁助理；二档：总公司部门正经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正总经理、销售大区经理、事业部部门正经理、高级专业人员；三档：总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员；四档：分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员；五档：出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检查员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人；注：A、凡未列入以上档次者，其薪资原则另行制订；B、业务部助理在职权上高于大区经理，其薪资级别要比大区经理高；C、公司与事业部、子公司是上下级附属关系，本薪资制度中，已将此关系考虑在内4、阐明：二档、三档管理人员由我司总裁任命为准技师类员工原则上以三档起薪，特殊人才可享有二档或更高一级待遇5、工龄津贴：计算原则：以该员工进入公司满一年后始计，第二年开始每满一年每月20元工龄工资以十年封顶，即工作满十年后不再递增计算工龄工龄津贴统一在年终发放，凡在年终前离职人员，均不发放6、学历或职称津贴：高中、中专生或获得资格认证每月50元；大专生或获得资格认证每月元；本科生或获得资格认证每月元；硕士生或获得资格认证每月元；博士生或有关任职资格的每月元；既获得学位又获得资格认证的只能享有一项津贴，但在晋职同等条件下，优先考虑所获得职称资格认证必须与所从事的专业对口，方可享有该项津贴7、特许津贴：特别人才津贴由我司总裁特批8、发放原则：凡新进员工须有三个月的试用期，因工作体现优秀或对公司有较大奉献者，经部门上报，人力资源部核算，经审批后可缩短试用期；薪资发放依不同职务或工作而定；总裁助理试用期一档一级起薪，任命后一级三档；总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪，任命后二档十七级；事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪，任命后二档十五级起薪；总公司部门副理试用期二档六级起薪，任命后二档九级起薪；大区经理试用期二档三级起薪，任命后二档七级起薪；事业部部门副理试用期二档三级起薪，任命后二档九级起薪；