营销团队建设方案

运行销售团体建设策划书运行销售团体建设宗旨：团体建设的核心是参加。团体的参加特性体现在团体的会议上，团体中每一种组员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，群策群力研究解决问题的方案。实践中，有效销售团体的一种基本特点是创新，应把创新视作销售团体的灵魂。销售团体的创新重要是在思想上的创新，行为上的创新。使行动成为思想，使思想成为行动，发明出更多的行动型思想。运行销售团体定位与总体目的：团体必须有一种一致盼望实现的愿景。在团体讨论中，你越努力使整个团体朝共同的方向迈进，而不是专挑那些个别组员之间的不同意见，你的团体就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。团体建设规划：1、建立团体文化的四点要素（1）成就的认同。（2）任务圆满完毕时大方的赞美。（3）给应得的人真正的升迁机会。（4）目的达成时的金钱奖励。2、建立共同目的观念（1）每个团体的组员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当项目运作顺利时，他们也是赢家。（2）安排有赢家的善意竞争，但如果达成目的的话，就不要有牺牲者。（3）内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一种业务员。（4）激励团体中的组员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。（5）花时间在一起工作，是建立同胞友爱的最佳途径。（6）销售团体中任何人的杰出体现都要让公司本部懂得。营销中心组织构造：运行部、销售部团体建设团体的建设对于销售提供最基础的保障。机构构成：运行部，人员构架：开发部门，负责人1，组员3—5人；维护部门，负责人1，组员15人左右。销售部，人员构架：负责人1，组员25—30人。部门职责：运行部重要负责终端的开发、管理、策划、执行。销售部负责沟通客户、联系客户，执行公司决策以及产品推广工作。沟通机制：涉及公司领导与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技术部之间的沟通，策划人员与市场与技术部的沟通。沟通要形成一种制度化、规范化。在公司内部要有一种沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一种规范一种统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参加管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的多个意见能够以公开、正面、必定的形式体现或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有助于我司的公司文化建设。组织构造图：总经理总经理运行部销售部团体职能：1.运行策划在总经理的带领下由运行部制订有关策划案、管理制度、执行方略，并以书面形式成文，以供各部门严格执行。并在实践过程中逐步改善、完善。2.执行推广经各部门分工合作、互相协调执行有关方案文献，在执行过程中及时发现问题，找出因素商讨对策。3.销售通过多个资源渠道如人脉资源、网络资源等收集有关有助于公司产品销售的有关客户信息，整合上报，从而展开针对性的销售，提高签单率。销售队伍管理中的问题重要存在两个方面的问题：1、销售代表心态方面体现在工作主动性、主动性不高；心态不好，攀比风浓；凝聚力、忠诚度差而易造成销售队伍不稳定，人才流失；2、销售技巧和能力体现在专业知识缺少、依赖技术服务；销售团体的销售技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。销售队伍管理的问题涉及：１．如何调动业务人员主动性２．心态不正，攀比风浓３．如何增强销售队伍的凝聚力４．销售代表的忠诚度问题５．销售团体综合能力如何提高６．专业知识缺少，依赖技术服务７．业务人员的发展和职涯规划销售团体的培训：成功的销售不仅来自于优秀的策划，也需要优秀的销售团体的参加。为了提高公司核心竞争力，应越来越重视员工培训，特别是销售培训和中层管理人员的培训。不少公司都开始有了培训计划和培训预算，但多数中小公司的培训预算是非常有限的。在培训费用非常有限的状况下如何使销售培训达成预期的效果，这是公司和我们需要共同研究的课题。下列几个观点仅供参考：首先，要明确销售培训的重要内容涉及哪些。销售培训的内容重要涉及四部分：１．销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员普通面对的是回绝与挫折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持主动进取的心态显得尤为重要。２．专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学，重要涉及有销售前的准备技巧（理解推销区域、找出准客户、做好销售计划等）、靠近客户的技巧（电话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和阐明的技巧、解决客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等，同时进行销售技巧现场演习。３．产品知识方面的培训。能够将产品的特性快速转化成客户的利益需求点，这是专业销售员应当含有的基本素质。4．公司公司文化方面的培训。向团体组员传达攻的宗旨以及目的，逐步培养团体组员的主人翁感觉。另首先，要明确由谁来实施销售培训，这是公司能否使有限的培训费用达成最佳的培训效果的核心。普通而言，应当以我司的内部培训师为主，适宜引进外部的培训教材和培训讲师。但是销售经理往往无视的是对销售人员信心的培养。美国诗人爱默生说过，自信是成功的第一秘诀。我们经常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传统的兵法就指出“故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”其中的“励”，包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖励，或激励，或激励，或激励，使销售人员始终保持高昂的士气（信心），这样才干充足发挥整个团体的力量，排除困难去争取胜利。实施销售目的管理团体人员以CRM客户管理系统为工具进行自我管理、自我控制，能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。日常目的涉及完毕销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。发明性目的就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。久远来看，这些区域会增加销售。两种目的范畴：现实目的，抱负目的。制订目的：1、你想在年终有何成果全部季度目的都应服从于年终目的。2、要获得这些成果有哪些障碍3、你的销售区域有哪些优势和局限性何种目的能扬长避短4、如果本季度比上季度无所进展，对实现最后目的有何影响5、在上季度完毕的目的之中，哪些是渐进式的6、你是如何获得这些进展的7、你对上季度没有完毕的目的有无别的方法能够使之实现销售团体制度建设与执行：无规矩不成方圆，制度的建设能够规范团体的工作开展，以形成一种共同的工作目的。制度的制订需要团体的共同讨论，而不是团体领导自己决定。它的内容涉及：日常考勤制度、会议制度、多个台帐制度和激励制度。并且是能够执行的，我理解到有这样一种营销中心，其中一条是这样的：早上7：00起床，7：30晨读。我认为这是很难执行的，也是没有必要的。要懂得营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说碰到出差的状况，就是前一晚的业务应酬，就不能确保这个时间。可想而知这个制度的执行成果是什么。在这里我叙述一下多个制度的目的和内容：1、考勤制度，目的是了确保工作时间。2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。内容是晨会、周会、月会。3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日志和其它与销售工作有关的台帐。4、激励制度，目的是保持团体的工作热情。内容有正负激励之分，正激励普通有：公司高层的表彰与必定；经济奖励；提高奖励等。营销就是战争，市场就是战争！靠个人单打独斗已很难获得持续性的胜利。如何与团体组员分工协作，团结一致；在协作中遵照规则、良性沟通；使销售经理人最快最有效地在竞争中获胜的核心……高效营销团体的建设，是一项长久而持久的工作，公司的管理者只有重视了团体的历练，加强团体组员之间的沟通与协作、信念牵引、激励保驾、合理授权、重视管理，高效营销团体建设才更含有坚实的基础，才会让团体在将来的市场竞争中立于不败之地。如何打造实效营销体系从营销的要素和功效上看，公司营销体系的框架是相对固定的，但从战略构想和目的来看，公司的营销体系则是动态变化的。随着市场环境的变化和公司的发展，公司必须根据战略的规定，不停对自己的营销体系进行调节，从而实现既定的战略目的。每家公司的营销体系各不相似，都必须根据公司的内外部环境进行综合设计，但是就营销运作的规律而言，每个公司在开展营销运作时都要遵照某些基本原则。基于此，本文将重点从体制上为公司提供有价值的思路，使公司能够从根本上发明一种良好的营销运作环境。通过清晰的营销运作模式为公司的战略执行提供办法有一句话说得好：思路决定出路。同样，战略将决定执行，而营销运作模式，则是实现战略意图的具体方式办法。我们能够看到，每个公司都有自己的战略目的和构想，其中甚至不乏远见，可是，为什么最后能够实现目的、赢得领先地位的成功公司并不多这其中的差别终究在哪里差别之处就在于模式。中国的公司家其实并不缺战略思想，他们缺少的是有效转化战略的能力，想法人人有，可是要做到将想法变成现实，则是对中国公司的巨大考验。通过对中国成功公司的观察以及对众多公司提供营销咨询服务的过程，笔者认为：真正推动公司获得成功的因素是--营销模式，每个成功公司都含有一种特定的营销运作模式，这种模式使得战略构想能够顺利地成为现实。举例而言，娃哈哈之因此比其它食品公司更为成功，是由于它建立了一种“二级联销体”的渠道运作模式，这种模式使其能够构建一张庞大的、低成本运作的渠道网络，从而能够比其它公司更快更广地将产品辐射到各级市场。蒙牛之因此获得传奇般的成长，是其建立了一套高效融资和含有资金纽带的渠道联盟体系，这套体系使蒙牛比其它公司能够更有效地操纵资源，并且含有强大的市场推广能力，从而在极短的时间里一跃而为乳业的强势品牌。相反，不成功的公司一定是由于缺少一套清晰的营销运作模式，他们没有掌握使想法变成现实的魔力棒，并且，有的成功公司逐步衰落，也是由于原本清晰的营销模式发生了混乱，变得含糊不清，不能有效地转化战略构想。营销模式不是战略本身，而是关系战略实现的核心能力。模式的力量是强大的，它反映了公司价值链的增值过程，它不是公司营销业务的某个方面，而是贯穿于公司营销的核心业务过程，是对公司营销体系核心环节的整合。能否建立清晰的营销模式，取决于公司能否清晰地认识自己的营销战略构想，能否清晰认识到为实现战略目的而必须关注的核心业务。只有明晰了自己的营销模式，公司才懂得自己应当在哪里构建核心能力，公司的失败，往往就在于未能打造出一种实现战略构想的能力。那么，公司如何才干有效提炼出本身的营销模式并打造出核心能力呢笔者认为：必须对营销业务过程的价值链进行透彻分析。通过全方面分析营销价值链的各个环节，公司首先能够全方面掌握本身经营的实际状态，真正从本质上理解自己的核心能力，另首先则能够与竞争对手或者标杆公司进行有效对比，真正发现双方营销模式及核心能力的差距所在，从而拟定战略发展重点。分析公司营销价值链的核心在于，要从产品的产生和传递入手，通过对产品价值的选择、提供和宣传等三个环节进行分析，理解公司在每个环节擅长做哪些事情，存在哪些优势，是如何做这些事情的，最后提炼出公司的营销模式。在对营销价值链进行分析的过程中，要抓住两个核心：其一，要从总体上对公司在各环节中的关重视点分别加以拟定，从公司的实际状况来看，终究在哪个环节投入的精力较大，大致上占据了多大的比重；其二，要明确每个环节中具体的经营活动内容，并且也要拟定公司在这些内容上下了多大的功夫，要在程度上进行具体评定。通过这两个方面的分析，公司就能够清晰地看到自己的核心能力存在于哪个价值链环节，又是通过哪些具体经营内容体现出来的，最后就能够从这些内容中总结提炼出公司的营销模式。通过高效的营销组织体系配合营销模式的运作缺少良好的营销组织体系，是诸多公司缺少战略执行的另一种核心因素。我们发现，有不少公司对于组织体系给战略执行带来的影响缺少足够的认识，他们过于孤立地看待了战略构想本身，而无视了实现战略目的所需要的内部环境和管理保障。实质上，组织体系是公司确保营销模式有效运作而必须首先予以保障的条件，其目的在于为公司发明一种良好的内部环境，在这个环境中能够充足整合统筹其它全部资源，使核心能力能够得以发挥。构成组织体系的重要因素涉及：职能定位、组织构造、部门设立、岗位设立、人员配备、岗位职责以及互动关系等，一种完善的营销组织体系，能够通过对核心业务的提炼，精拟定位公司核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。缺少相适应的组织体系，是诸多公司的营销模式难以有效执行的核心因素。不少公司对于组织体系给营销模式带来的影响缺少基本的认识，他们过于简朴地看待了战略的执行，而无视了营销模式运作所需要的内部环境和管理保障。要确保营销模式的实施，公司必须建立起一套完善的保障体系，具体到营销组织体系而言，需要拟定战略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。其中，战略性职能在于保障整体战略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障营销模式在运作过程中得到全方面协调，而辅助性职能则在于为营销模式的运作提供后勤保障，从而使整个组织体系充足体现出专业性。现实中许多公司在组织体系上的设立与战略执行是脱节的，例如，诸多公司缺少专业的战略规划部门，未能体现出市场体系与销售体系的专业分工，造成销售部门缺少战略在执行过程中的方向指导，无法做到“对的的事”;又如，不少公司缺少销售计划预测部门，整个公司的销售预测工作全凭感觉行事，造成公司在产、供、销、物的衔接过程中经常“掉链”,无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都将大大弱化公司核心能力的作用。一种完善的营销组织体系，应当通过对核心业务的提炼，精拟定位公司核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略构想的有效执行。诸多公司都缺少构建营销组织体系的能力，他们没有将组织的构建与战略构想和营销运作模式联结起来，只是单纯考虑了部门和岗位的设立，但是对整个组织缺少方略性的考虑，因此组织体系并不能有效支持战略的执行。因此，公司必须在营销运作模式的前提下，根据核心业务及核心职能来构建公司的组织，明确每个岗位详尽的工作职责，并且提炼出核心业务流程，清晰地描述出业务流程的具体运作过程，从而为组织的运行提供保障。通过富有激励的薪酬绩效体系引导营销团体的行为公司的发展本质上是个分派问题，因此一种公司的营销体系要高效运转，就必须解决好整个营销团体的分派机制。公司的营销激励体系由基本薪酬体系和绩效考核体系构成，前者重要反映公司的不同岗位对整个组织的奉献价值，后者则反映每个人为公司战略目的达成做出奉献后获得的回报。有关这一点，国内有不少公司还缺少科学化、规范化的运作体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团体中造成不公平、不公开、不公正的感觉，影响团体主动性的发挥。基础薪酬体系是公司激励体系的基础，有的公司对这一点并不重视，在基础薪资和绩效薪资之间没有建立适宜的比例，使得营销人员的基础薪资过低，既不利于对优秀人才的引进，也弱化了团体的凝聚力。要建立一套完善的基础薪酬体系，就必须对每个岗位进行科学的价值评价，在此基础上再拟定不同岗位的基本薪资原则。所谓岗位评价，就是根据统一的原则，将不同岗位对组织的奉献价值用数字表达出来，从而拟定出不同岗位之间的价值比例关系，然后再根据不同的岗位评价成果，结合人才市场上的薪酬行情，最后拟定出一套科学的、符合公司本身的基础薪资体系，使每个岗位的价值都能得到恰当的体现。公司应当将岗位评价与战略目的和营销模式结合起来，将岗位对组织的奉献程度与战略执行挂钩，在政策上进行引导，有助于吸引到适合公司发展的优秀人才。一种完整的激励体系，除了基础薪资体系外尚有绩效考核体系。公司在构建绩效考核体系时，必须强化对营销业务过程中KPI的考核，之因此要设立KPI,在于公司必须把握战略执行的核心环节，以点带面、提纲挈领，根据营销模式和核心业务的规定，引导营销人员对的执行战略构想。公司在制订绩效考核体系时，必须把握绩效考核指标的“度”,既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范畴内的全部事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI,能够让销售人员将注意力放在推动营销战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。同时，公司在构建KPI考核体系时，应当将过程与最后成果联结起来，不能仅仅考虑最后的财务数字指标，而必须通过对核心业务环节的分析，设立相对应的KPI,使销售业务过程能够有效推动销售目的的实现。单纯考核成果指标是远远不够的，由于其无法有效引导销售人员的合理行为，如果能将过程与成果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。另外，KPI的设计还必须根据不同层级的岗位进行分解。越上层的职位应倾向于销售指标考核，由于只有他们才含有运用多个资源来影响成果的能力；越下层的职位应倾向于过程考核，由于他们在运用资源方面缺少掌控力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。如果一种人对某件事情不含有足够的掌控力，你再如何去考核他、激励他，也无法产生良好的成果。尚有，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致，尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常核心：为了确保某些核心业务能够执行到位，对某些重要过程指标的考核政策能够贯穿上下各层级，以避免主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。通过系统完善的营销管理制度提高组织的执行力我们发现，成功的公司必然拥有强大执行力的营销组织，而失败的公司，则必然是由于营销组织无法有效执行整体战略。让一种人做好一件事情比较容易，但是要让一群人把同一件事情做好则极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也就越多样化，自然成果也就大相径庭。实现公司战略目的的核心要素，归根结底都能够归结到人身上，如何让一群人按照同样的规范和原则做事，并且最后达成相似的成果，是公司必须解决的问题。这个问题的核心在于，必须制订规范化的营销管理制度，为整个营销团体建立一种明确的工作原则，从而使团体在工作中对营销模式和核心业务达成高度一致，从而快速提高战略执行力。有部分公司认为，公司不需要规范化的管理制度，而是需要