运用作业成本法优化医院单病种成本

运用作业成本法优化某医院单病种成本摘要：随着作业成本法（ActivityBasedCosting，简称ABC）的普及运用,ABC也逐步被引入医院为医院财务管理服务。本文以某医院的单病种成本测算为例,运用作业成本法，对其各项成本进行分析以期得到更加精确地成本信息，用以衡量单病种实际成本与社保制度付费原则间的差别，从而对单病种成本进行控制，为医院管理决策提供更为可靠的数据支持。核心词：作业成本法单病种成本核算一、背景介绍20世纪80年代，哈佛大学着名会计学家罗伯特.卡普兰和罗宾.库珀提出了以作业为基础的成本制度。作业成本计算法是建立在“作业消耗资源、产品消耗作业”的两个前提上。其基本原理概括为：根据不同的成本动因(costdriver)分别设立成本库(costp001)，再分别以多个产品耗费的作业量分摊其在该成本库中的作业成本，然后汇总多个产品的作业总成本，计算多个产品的总成本和单位成本。作业成本法由于采用多元化的分派原则，使间接成本的分派更为细致、合理。随着我国医疗体制改革的深化和医疗保险制度的建立，医疗费用的改革使社保部门成为医院的第三方付费者，按单病种对医院付费是社保部门拟实施的一种新的支付制度。但是按什么原则支付，却成了一种比较困难的问题。医院面临这种形势，也需要进行科学的单病种成本核算，方便于衡量单病种实际成本与社保制度付费原则间的差别，从而对单病种成本进行控制，强化医院成本管理。而运用作业成本法，对单个单病种进行成本核算成为一种切实可行的方法。二、单病种成本构造分析单病种成本中心为便于归集单病种成本，必须拟定直接成本中心和间接成本中心。单病种的直接成本中心是医疗临床科室；间接成本中心涉及医技科室、采购和住院辅助科室、能量辅助科室等．这些成本中心所发生的成本费用，是本文所要归集的单病种间接成本。后勤、行政部门的办公费用和人员工资，均作为期间费用解决，不进行三级分摊，也就是不再分摊到单病种成本中。单病种成本的构成(1)药品、卫生材料等直接材料；(2)住院床日成本：一是直接人工，即临床医护人员的人力成本，涉及劳务费和培训费等；二是医疗辅助部门的间接费用，涉及病案室、入院登记处和出院收费处等的间接人工、间接材料；三是能量作业成本，即医院为维持医疗服务能力而发生的多个支出，涉及医用房屋和服务设施折旧、水电气费用以及一系列辅助费用等。(3)检查检查、化验、手术等医技项目成本，涉及项目专用材料、医疗设备折旧费和医技部门的间接人工。依上所述，单病种成本的构成公式表述为：单病种成本=(药品、材料等直接材料+每住院床日成本×床日数+Σ有关医技项目单位成本×服务次数)÷某单病种例数三、单病种成本测算的过程从病人人院登记，到后台医生诊疗治疗，护士执行护理工作，医疗设备操作，检查检查，无一不是资源的投入过程。概括地说，单病种成本发生的过程是：病人消耗医院提供的特定服务作业，涉及医护人员的治疗活动和医疗设备的使用等，形成作业动因；然后这些特定的作业消耗医院的各项资源，涉及多个材料、有关医护人员员的劳动和医疗设备的折旧费摊销等，形成资源动因。医院要测算A、B、C、D四个单病种的成本，某中单病种A和B归属科室甲，单病种B和C归属科室乙，运用ABC具体测算环节以下：第一步：列明四种单病种的直接成本。直接材料总额为225,000元，单病种A、B、C、D分别占用60,000元、75,000元、60,000元和30,000元；直接人工涉及：工资、补贴、社会保障费、住房公积金及进修培训费等，总额为110,000元，单病种A、B、C、D分别占用30,000元、30,000元、25,000元和25,000元。第二步：列明有关间接成本。表1根据部分重要成本库归集的间接成本间接成本项目成本动因金额间接人工入院登记处人员工时3000出院结账处人员工时4000病案室人员每批整顿次数6000采购部门人员供应商数量或订货单数量5000能量供应部门人员按床位数5500医技部门人员设备操作时间或检查时间40000小计63500其它间接费用入院登记工时600出院结账工时2000病案整顿每批次整顿数800采购供应商数量或订货单数量3000水电气按科室读表数30000医用房屋按科室实际占用面积120000设施占用按床位数12500医疗设备能量机器工时110000小计278900第三步：根据以上成本动因，向下列四个作业层次归集单病种成本：单位作业层次，指每服务一种病例执行一次，并且各单位所消耗资源数量大致相似的作业，其成本项目涉及：①直接材料和直接人工，其计算与传统成本计算相似。②医技部门机器能量成本和人员成本按一定比率分派到医技项目成本中，见表2表2医疗设备能量成本分派表单病种名称例数使用比例累计分派率分派额（元）单病种A20702单病种B5213040857单病种C3039028286单病种D6016018857累计350110000注：分派率=110000／350=分派额=累计×分派率同样，假设单病种A、B、C、D占用医技部门人员的工时比例为::2:l，医技部门人员的工资按工时比例进行分派，分派率为，分派额分别为8,065元、12,58l元、9,677元和9,677元。入院登记处费用和出院结账处费用以科室为单位，先按工时比例进行分派，再按住院床日比例分派到单病种床日成本中。科室甲分派人院登记处费用为1,405元，出院结账处费用为2,667元；科室乙分派入院登记处费用为2,195元，出院结账处费用为3,333元。服务产品的批作业层次，指每服务一批病例执行一次的作业，涉及病案整顿等成本项目，先按比例归集到科室成本中，再归集到床日成本。见表3。表3病案整顿费用分派表科室名称批量每批整顿次数累计分派率分派额（元）科室甲83162003200科室乙92182003600累计342006800注：分派率=(病案室人员工资6000元+病案整顿费800元)／34=200服务产品处置层面作业，如采购、解决医患关系、医疗服务质量控制、职工培训、开发医疗项目等作业，先按比率归入科室成本，再归集到床日成本。见表4。表4采购成本分派表科室名称材料/药品采购订单数分派率分派额（元）科室甲243555科室乙304445累计548000注：分派率=(采购人员工资5000元+采购费用3000元)／54=能量供应作业层面：即维持医院总体医疗服务能力和水平而执行的作业，涉及水电气供应、医用房屋和服设施占用等成本项目，这些成本先分派到科室成本中，归集到单病种床日成本。见表5、表6。表5医用房屋折旧费分派表科室名称占用面积M2分派率分派额（元）科室甲35016056000科室乙40016064000累计75016010注：分派率=10／750=160表6医用设施折旧费分派表科室名称床位数分派率分派额（元）科室甲253007500科室乙3530010500累计6030018000注：分派率=(能量供应部门人员工资5500元+设施折旧费12500元)／60=300另外，如果各科室分别安装水电气表，可按水电气表读数直接将费用计人科室，如果没有单独安装水电气表，可按病床比例进行分摊。本例假设各科室单独装表，按读表数计算，科室甲的水电气费为14,000元，科室乙为16,000元。第四步：归集各科室成本，然后分摊到床日成本中。见表7、8、9。表7需分摊到单病种床日成本的科室成本单位：元成本项目甲科室乙科室入院登记14052195出院结账26673333病案整顿32003600采购35554445水电气1400016000医用房屋折旧5600064000医用设施折旧750010500累计88327104073表8甲科室床日成本分派表单病种名称床日占用分派率分派额（元）单病种A21024731单病种B54063596累计75088327注：住院床日=25×30(天)=750；分派率=88327／750=表9乙科室床日成本分派表单病种名称床日占用分派率分派额（元）单病种C35034698单病种D70069384累计1050104073注：住院床日=35×30(天)=1050；分派率=104073／1050=第五步：归集四个单病种的成本。见表lO。表10医院4个单病种成本表单位：元项目单病种名称直接材料总床日成本医技项目成本总成本病例数单位成本直接人工间接床日成本设备能量成本人员工资单病种A600030000247312806514479520单病种B750003000063596408571258122203452单病种C60000250003468928286967715765230单病种D30000250006938418857967715291860四、根据作业成本法计算提供的信息，实现作业链优化实现作业链优化医院作业管理的重要目的：一是尽量通过作业为顾客提供更多的价值；二是从为顾客提供的价值中减少资源的投入。实质上是在确保医疗服务质量的前提下，减少服务成本，减少顾客的负担。要减少医院对单病种的投入成本，必须摆脱不必要作业，减少不增值作业和作业消耗，这体现了成本管理的两个层次规定：一是成本避免，即明确某项费用与否要避免，这是成本管理的最高层次。二是成本控制。如果某项费用不能避免，接下来的问题就是控制其发生的数额，提高其作业效率，这是成本管理的第二层次。据此，要优化医疗服务作业链，必须做好下列几步工作：分辨不必要的耗能作业在医疗服务作业中，往往存在不必要的耗能作业，例如，医生的处方、医嘱书写含糊，会耗费一定的作业，涉及收费人员计价时和药师配药时的电话查询、核算工作，发生误差所造成的赔偿及补救方法等。这些不必要的耗能作业，会引发医院不必要的资源耗费。现在，电子处方的使用提高了医院的工作效率，也节省了病人的看病时间。如果电子处方的管理能得到进一步完善，将大大减少医院的不必要作业，并能及时追踪病人的用药状况，提高治疗效果。对重点作业进行分析，选择低耗高效的作业大型设备升级检查，能够提高医院的竞争实力，但在病人局限性的状况下往往造成设备运用率低下的浪费现象。据国家卫生部调查，我国CT运用率仅为38％，核磁共振运用率仅为43％，备运用率局限性会使投资回收期延长，由此带来的是高额成本。另首先，检查项目成本中设备折旧所占的比例越来越大，单病种成本中检查项目成本的比例则越来越高，从而增加了单病种偿付局限性的可能性，也会增加病人的负担。因此，医院应根据市场的走向，居民的生活水平及顾客需求，采用适宜的医疗设备。减少完毕某项作业所需的时间和耗费医院的医疗技术越先进，病人的住院床日就会越短，例如，通过提高入院三日确诊率，加强超长病例管理，能够避免不必要的耗费，减少住院床日成本。运用作业成本计算提供的信息，抓好作业管理，实现作业流程的再造作业管理是以“顾客满意”为中心，通过对作业进行分析，达成改善作业流程．提高管理水平和经营效益的目的。医疗管理部门能够运用成本计算提供的信息，改善单病种治疗的整个作业流程，摆脱不必要的作业，减少作业成本，并同时抓好某些必要的、不直接产生增值的作业管理，例如医师护师培训等，提高医护人员的技术水平和服务质量，首先把医疗纠纷和医疗事故的发生率减至最低，以避免因此而产生的诉讼、调解作业和损失；另首先通过医疗技术的提高，把