酷乐仕能否成为国内功能饮料抄袭门

酷乐仕能否成为国内功能饮料抄袭门

近年来，王老吉在饮料市场的成功吸引了很多人的注意。最近,农夫山泉和可口可乐的“抄袭门”风波,让我们有机会重新审视国内功能饮料,这个由当年的健力宝带动起来的市场,究竟蕴涵着怎样的机会?农夫山泉最近有点烦。近一个月来,因为身陷“抄袭门”风波,与可口可乐的恩怨频频见报。事情的起因是:可口可乐前两年推出了一款高端功能饮料“酷乐仕维他命获得”,而去年底农夫山泉也推出类似包装的“力量帝维他命水”。可口可乐方面认为农夫山泉的行为涉嫌不正当竞争,指责对方一再偷换概念,并强调其包装装潢受到法律保护,而农夫山泉方面一再否认包装侵权。“酷乐仕维他命获得”现有6种口味,每种口味的饮料颜色也都不一样。农夫山泉的“力量帝维他命水”也有6种口味,售价3.9元~4.5元。两款产品均为500毫升,单从包装瓶的外观造型等方面看,确实有一定相似度。但是以笔者的经验,在实战当中,要判断一款饮料是否抄袭另一款饮料,难度不小。两款饮料的外观设计就算判定区别不大,但是否侵权需要根据哪一方先拥有相关专利而定,而非产品上市的时间先后,而一款包装专利的申请认定一般需要1到2年时间,其间如果有人提出异议,时间又会延长。何况,饮料瓶身只要稍作修饰,就可以绕开外观专利,这也是农夫山泉敢于强调自己不是“山寨产品”的原因。“酷乐仕”与农夫山泉从当前的两者纷争来看,农夫山泉和可口可乐代表了两种营销定价策略:高价撇脂策略与低价渗透策略。高价撇脂策略——新产品上市之初,将新产品的价格定得较高,在短期内获取高额利润。优点是:价格在上市初期定高一点,留有调整价格策略的余地,使企业在市场竞争中居主动地位。酷乐仕在实战中也是如此操作的,之前曾三次调价,由15元/瓶降至9.9元/瓶,再到现在的6.9元/瓶。可口可乐在推广方式上也围绕撇脂策略展开:专为“酷乐仕”打造了类似嘉年华形式的体验店“闪店”。这个店只在酷乐仕产品进入的城市开设,不会长期存在,一般只开设一个多月的时间。店面的设计,没有固定、统一的样式。在悉尼,它是充气帐篷的样子;在北京,则在店门口摆放了一辆宝蓝色的MINI,车内精心堆满了五颜六色的酷乐仕产品;在香港,它被开设在中环苏豪区的唐楼里,外貌古朴的唐楼与其他城市的时尚“闪店”形成反差;在美国,酷乐仕与热门电视剧《GossipGirl(绯闻女孩)》合作,成为GossipGirl的必备饮品。农夫山泉则采取了与可口可乐相反的策略:低价渗透策略——新产品上市之初将价格定得较低,吸引大量的消费者,迅速占领市场,取得较高的市场占有率,又能给其他潜在竞争者设置入市的成本壁垒。渗透定价需具备以下条件:市场需求显得对价格较为敏感,低价会刺激需求迅速增长。缺点是:入市初期,定价较低,投资回收期长;企业在市场竞争中价格回旋余地不大。目前,农夫山泉的力量帝基本没有降价空间了。另一方面,如果农夫山泉能绕开外观专利,低价抢占市场,可口可乐的高价如意算盘基本就打不成了,所以才会跟农夫山泉“急上了”。其实双方应该是心知肚明:目前的局面,其实有利于提升各自产品的知名度。而可口可乐方面则强调了自身是正宗饮料,为适当的高价赢取了空间,也顺便教育了消费者。农夫则可以强调自己产品物美价廉,继续抢夺更多中低端消费者。功能饮料的兴起和发展其实,农夫山泉和可口可乐的争端背后,也表明了二者都看好功能饮料这个巨大的蓝海蛋糕。中国饮料市场从改革开放以来走过了六个阶段:碳酸饮料、瓶装水、茶饮料、果汁饮料、功能饮料、凉茶为代表的植物草本饮料。功能饮料在国家新颁布的《饮料通则》中的标准称呼为“特殊用途饮料”,指通过调整饮料中营养素的成分和含量,或加入具有特定功能成分以适应某些特殊人群需要的饮料制品。该品类包括了运动饮料(如健力宝)、营养素饮料(如脉动、激活)和其他特殊用途饮料。功能饮料行业最早是由上世纪80年代健力宝电解质运动饮料带动起来(很不幸的是,到现在很多人都认为健力宝是碳酸饮料,导致其价格无法提升),90年代红牛的加入使市场继续成长,接着是2003年非典时期脉动的异军突起。之后2008年北京奥运会、2010年广州亚运会、2011年深圳大运会,对于功能饮料都是连续的利好因素。但是由于王老吉的营销太成功,凉茶品类增长更为迅猛,掩盖了功能饮料的发展势头。近年来,由于王老吉的“红绿之争”,导致销量停滞不前,功能饮料又重新回到各饮料企业决策层的视野中。功能饮料市场的竞争相对不如其他饮料品类那么激烈,毛利相对也更高,整个市场容量已经超过100个亿。但目前,中国功能饮料的人均消费量每年仅为0.8公斤,而世界人均消费量每年接近8公斤,10倍的差距也表明了功能饮料是个稳定成长的大蓝海,未来很可能会是近1000亿的蓝海大蛋糕。同时,功能饮料的技术壁垒和对配方口感的要求,相对其他饮料更高。之前,康师傅、娃哈哈、农夫山泉等饮料巨头在2003非典期间分别推出功能饮料子品牌“劲跑”、“康有利”和“激活”、“尖叫”,虽然三家企业的实力整体和渠道控制力都强于乐百氏(脉动),但是都无功而返,配方口感是失利的重要因素。饮料品牌主要体现在:第一、三目前国内市场上的主要功能饮料品牌,基本上可以分为三大阵营。第一阵营领军企业自然非红牛和脉动莫属。红牛是全行业的老大,脉动是瓶装功能饮料的第一名,行业的老二。红牛的零售价在5.8元~6.5元,具有国际化高端品牌形象,成功塑造了补充能量的产品定位,品牌知名度和美誉度高,但是品牌认知度有待加强。在红牛的消费者中,有很多是没有具体购买原因的随意性购买,长期会导致消费者流失和销量不稳定。脉动则针对年轻运动一族,包装、传播都突出时尚与运动,品牌定位精准,甚至在超市中推出了1.5升的大瓶装。二者已经占据全行业60%以上销售额。第二阵营品牌有:健力宝、力保健、葡萄适、宝矿力水特、魔力氨基酸、日加满力水等。健力宝是国内最早的运动饮料品牌,知名度、美誉度高,但是后期延伸太多品类,导致消费者心智中品牌认知混乱,没能形成良好的品牌定位。健力宝旗下有很多不错的功能饮料产品,如:A8、爱运动,但没有长期坚持推广,资源分散。宝矿力是日本功能饮料第一名,魔力氨基酸、维体分别是日本麒麟和三得利的旗下产品。宝矿力在品牌宣传上强调自己是补充身体流失水分的运动饮料,其赞助了很多中国体育项目的国家队,运动饮料的品牌形象获得了很多忠实消费者。魔力氨基酸和维体则较局限在华东市场,这些日本品牌的优势是产品配方和口感不错,劣势则是输在不了解中国市场,决策慢、失误多。第三阵营就是数量众多的各个区域小品牌,特别是很多名字带“牛”的,如:冰牛、瓶装红牛、狂牛、赛牛、斗牛士、虎力士等,大多只存活在二、三线市场,味道和颜色模仿红牛。它们代表了一大批类似的跟风饮料,无品牌战略可言,以终端低价和给予渠道高利润而存活。这些小品牌靠切割细分市场,针对部分小众人群,在特殊渠道销量不错,比如虎力士在物流市场销量非常大。营销方式粗放功能饮料一方面是蓝海市场,竞争不如其他饮料品类激烈,另一方面这也导致企业针对该品类的营销方式还比较粗放。所以从整个市场的未来发展来判断,营销战略升级是必经之路,不过对于每个品牌,一定要因地制宜,对症下药。笔者从三个阵营中,各选出一个代表品牌来针对论述。1.终端管理粗放红牛一方面需要加强消费者对红牛饮料中功能利益点的有效认知,以支持品牌的高溢价,维护高端品牌形象;另一方面,更需要对渠道和终端进行战略升级。以前,红牛“功能饮料”这一特殊的品类属性,导致了消费群体的小众化。因此,在终端陈列上与可乐、冰红茶等大众饮料随处可见的生动化陈列方式截然不同,红牛仅仅对重点终端进行了选择性投放。但是,随着市场发展和目标消费群体的扩大,红牛如果只靠以前控制的为数不多的销售终端,实现销量提升显然会越发力不从心。红牛需要重新梳理自己的终端结构,强化目标终端的定位和管理,重视加权分销率,增加活跃终端的占比。同时,应转变原有的粗放型的终端管理方式,真正实现销售终端的不断深化、分销能力的不断增强。红牛升级之前的终端管理,是比较粗放的,基本只能管理到批发部这个层级;而没有像两乐、康师傅、王老吉这样把终端精准分类,对士多店、小超市等终端疏于管理,导致业务员的惰性,也导致对大经销商、广告投放、促销政策的依赖性很大。结果是有些终端店被业务员拼命压货,而有些店因为销量不够拿不到促销政策,甚至某些销量好的店还会缺货,公司的很多资源也会被业务员巧妙地占为己有,有限的营销资源无法实现效益的最大化。当终端管理升级后,后续的促销政策、推广活动都会更有针对性,红牛公司也能有效地监督到60%以上的终端,在投入费用没有大幅上升的前提下,销量依然实现稳步增长。2.健力宝的品牌现状决定了其品牌的树立和传播多年以来,健力宝既想成为碳酸饮料的领导者,占领大众市场,与两乐一争高低;又想成为运动饮料的品类霸主,造成品牌定位摇摆不定,长期以来陷入与两乐的价格战,而不能像红牛、葡萄适等,突出自身的功能特点,打价值战。当健力宝的品牌资产投入不能有效积累,品牌价值自然逐渐下降,品牌给予旗下产品的推动力明显减弱,长期以往就使得品牌不断老化。健力宝应该重新聚焦并主推健力宝品牌,让消费者认识到健力宝是运动饮料,以及产品的功能性特点,再利用健力宝母品牌作背书,推一些更高毛利的子品牌,并弱化“健力宝”几个字。品牌升级的最好传播方式是终端生动化。笔者建议健力宝放弃电视广告,强化售点等终端传播的作用。终端的生动化陈列,既是最好的广告载体,也是一种强有力的提升销量的武器,这一点健力宝需要向葡萄适学习。葡萄适被统一集团租赁后,在终端的铺货率提升得很快,终端生动化执行到位,最终销量大幅度提升。3.功能饮料市场是不可能笔者并不赞成其他品牌都采用红牛的终端升级方式。比如虎力士、冰牛这样的跟风品牌,应该从流寇主义式作战升级为游击战。历史上,许多流寇主义的农民战争没有成功,主要原因就是无巩固的根据地。这个根据地可以是地理意义上的,也可以是行业意义上的细分,甚至可以是性别、年龄、品类等其他意义上的细分。在功能饮料市场,要想战胜红牛,几乎是不可能的。但是在广州的物流市场和批发市场,虎力士成功地做到这一点。虎力士用极低的代价,在很小的区域一个月就能销售成千上万箱饮料,获得可观的利润。冰牛在西北市场,销量也比较稳定。如果虎力士在广东乘胜追击,把省内主要的物流市场和批发市场都攻占下来,就会建立一个相对牢固的根据地,而且具有战略上的意义。冰牛则可以聚焦某些城市或者某